نیکیل سینگال که مدیر تولید شرکت Credit Karma بود، تابستان گذشته از سِمَت خود انصراف داد و تاکنون مشغول کار است. سینگال علاوه بر زمانی که برای “کشف ماجراجویی‌های جدید” صرف می‌کند، به تعدادی استارت‌آپ (در سطوح مختلف)، از بنیانگذاران نوپا گرفته تا روسای بزرگترین شرکت‌ها، مشاوره‌های سازنده‌ای داده است. در این میان، او به همراه خانواده‌اش سفری به آلاسکا داشت(سفری که خیلی به آن نیاز داشت).
سینگال به شرکت‌ها در هر مرحله‌ای که بودند کمک می‌کرد تا ایده‌های پنهان را کشف کرده و به کار بگیرند. او سه استارت‌آپ تاسیس کرد؛ استارت‌آپ اول شکست خورد، دومی توسط IBM خریداری شد و در نهایت سومی در سال 2011 توسط گوگل خریداری شد. سپس مجددا در حوزه فناوری مشغول به کار شد و شرکت Hangouts را تأسیس نمود و پیش از این که زمام امور را در Credit Karma به دست بگیرد برای شرکت Photos یک تیم تولیدکننده ساخت. سینگال مشغول نظارت بر تیم جدیدی در Credit Karma شد و توانست تعداد پرسنل این تیم را از 10 نفر به 75 نفر افزایش دهد.
در ادامه بنیانگذاران و روسای شرکت‌های کوچک و بزرگی جهت بهره‌گیری از تخصص سینگال، دشوارترین چالش‌های خود را با او در میان گذاشتند و سوالاتی از این قبیل از او پرسیدند: یک مدیر تولید چه ویژگی‌هایی باید داشته باشد؟ چگونه تیم را سازماندهی می‌کنید؟ چه زمانی برای کنترل محصول مناسب است؟ برای برقراری تعادل استراتژی و نوآوری با آینده‌نگری و اهداف مورد نظر، چه تدابیری باید اندیشید؟
البته پاسخ به هر یک از این پرسش‌ها و عملی کردنشان مانند قدم گذاشتن در میدان مین است و می‌تواند منجر به اشتباهات بزرگی شود. سینگال دراین‌باره می‌گوید: « اغلب بنیانگذاران اقدامات لازم برای مقیاس‌بندی عملکرد تیم خود را انجام نمی‌دهند و این باعث می‌شود چرخ تولید بعد از رشدی قابل توجه، بایستد. در برخی مواقع نیز کارفرما، تعداد پرسنلی را که در آینده قرار است مورد نیاز مجموعه باشد استخدام می‌کند. مسائل استراتژیک و راهبردی مجموعه اهمیت بسیاری دارد، اما هر چیزی باید در زمان مناسبش انجام شود.»
در ادامه سینگال به این پرسش‌ها اینگونه پاسخ می‌دهد: شما باید در مراحل و فازهای مختلف شرکتتان، رویکردی مطابق با همان مرحله و فاز داشته باشید. به عبارت دیگر، هریک از مراحل که شامل استخدام اولین مدیر تولید، توسعه و سازماندهی تیم تولید به 10 نفر، کشمکش برای ایجاد تطابق میان محصول خود و بازار، بهینه‌سازی محصولات، رشد مجموعه و … می‌شود، هر یک پله‌ای از مسیر رشد یک استارت‌آپ هستند و می‌تواند چالش‌های فراوانی را همراه داشته باشند. لذا بایستی با هوشمندی، برای هر پله، تصمیمات مناسبی بگیرید.
عدم رعایت این نکات می‌تواند عواقب بسیار وخیمی داشته باشد. استخدام‌های زودهنگام ممکن است باعث شلوغی مجموعه نوپا شود که منطقاً کنترل کردنش دشوار خواهد بود. حتی ممکن است در کنار یک تیم تولیدکننده قهار و کاربلد، کارفرما به تنهایی نتواند برای خط تولید محصول، ایده‌های جدیدی ارائه بدهد.
یکی از رازهای مهم مدیریت یک شرکت این است که مقیاس تیم تولیدکننده به اندازه‌ای باشد که در مواجهه با مسائل و مراحل بعدی رشد، اوضاع را از کنترل خارج نکند.
سینگال برای کمک به بنیانگذاران و موسسین شرکت‌ها، مراحلی را که یک مجموعه در مسیر رشد خود طی می‌کند (و چالش‌هایی که با آن روبرو خواهند شد) را نام برده و شرح می‌دهد. وی معتقد است نمیتوان از این مراحل سرسری گذشت و هر یک از این پله‌ها را بایستی با چشمان باز طی کرد. این مراحل به شرح ذیل هستند:
مرحله اول: لغزش و شکست خوردن‌های پی‌در‌پی یا اصطلاحاً گام برداشتن در حالت عدم قطعیت، در این مرحله، تیم تولید در تلاش است تا بر اساس دیدگاه بنیانگذار، راهی برای انطباق محصول خود با بازار پیدا کند.
مرحله دوم: پس از طی کردن مرحله نخست و انطباق محصول و بازار (Product-market fit)، زمان آن فرا‌می‌رسد که محصول در زمینه نسخه‌های جدیدتر و مقیاس، ریزبینانه‌تر بررسی شود تا پتانسیل‌های کشف نشدۀ مجموعه و محصول نیز واضح‌تر شود. به این شکل، دیدِ منطقی‌تری برای طی کردن ادامه راه در دسترس مدیران قرار می‌گیرد.
مرحله سوم: رشد غول‌آسا (Hypergrowth). در این مرحله نیاز است که برای توسعه شرکت و تولید در مقیاس بزرگتر نقشۀ راه را پیشتر برده و استراتژی جدیدی طراحی کنیم. شاید نیاز باشد جهت حصول این نتیجه تیم مدیریت جدیدی تشکیل شود تا این کار را انجام دهند. این ماموریت شامل پشتیبانی از محصولات موفق و همچنین طراحی و معرفی محصولات جدید است.
مرحله چهارم: مقیاس (Scale). همزمان با اینکه شرکت شما بزرگ می‌شود و بازار را در دست می‌گیرد، مشکلات درون سازمانی هم بوجود خواهند آمد. لذا مهمترین مسئله در این مرحله، حفظ رشد و زنده نگهداشتن مجموعه است. در ادامه سینگال شرح می‌دهد که استارت‌آپ‌ها چگونه می‌توانند مراحل بالا را به درستی طی کنند. او در خصوص سه مرحله اول دربارۀ چگونگی تغییر و انعطاف تیم و نقش بنیانگذاران صحبت می‌کند. همچنین در خصوص اشتباهات پرتکرار مدیران و موارد مهمی که باید هنگام استخدام نیرو به آنها توجه داشت نکات مهمی را گوشزد می‌کند. اگر شما به‌تازگی قصد دارید استارت‌آپ شروع کنید و به فکر استخدام اولین نیروی خود هستید و یا مجموعه‌ای دارید که به فکر توسعه آن هستید و می‌خواهید آن را رشد دهید، این تجارب قطعاً برای شما مفید خواهد بود.
مرحله 1: گام برداشتن در حالت “عدم قطعیت”
سوالات متداولی که بنیانگذاران در این مرحله دارند:
– در این مرحله، چه زمانی باید توسعه محصول در استارتاپ را شروع کنیم؟ چه انتظاراتی از بازخورد به محصول‌مان داشته باشیم؟
– در استخدام اولین عضو مجموعه خود، باید به چه چیزهایی توجه کنیم؟ آیا باید شخصی با تجربه را استخدام کنیم که بتواند به عنوان سرپرست یا معاون، تیم را رشد دهد؟ یا بهتر است روی یک فرد جوان‌تر سرمایه‌گذاری کنیم؟
شکل‌گیری استارت‌آپ در این مرحله:
سینگال در پاسخ به این سوالات می‌گوید: «تجربه ثابت کرده است که در این مرحله، به موازاتِ سعی در ساخت چیزی است که مردم می‌خواهند، مسیر پر از لغزش‌های متوالی است. این مرحله شامل شکست‌های سریع و ناملایمتی‌های غیرمنتظره است. ممکن است سالها طول بکشد تا بتوان این مرحله را سپری کرد و بنظر من 99٪ از بیشتر استارتاپ‌ها هرگز از آن عبور نمی‌کنند.»
نقش محصول در قبال نقش بنیانگذاران:
سینگال معتقد است که بسیاری از بنیانگذاران در این مرحله به دلیل عدم سرمایه گذاری در تیم تولید، احساس می‌کنند یک جای کار می‌لنگد. در عین حال فکر می‌کنند این مسئله ارزش این را ندارد که به خاطر آن نگران باشند. سینگال در این باره می‌گوید: «به نظر من هم این کار درست است. بنیانگذاران در ابتدا باید تناسب بین محصول و بازار را بیابند، به این معنا که با بررسی نیازمندی‌ها، برای ویژگی محصولی که می‌خواهند بسازند تدابیری بیندیشند.»
محصول شما قرار است چه نیازی را برطرف کند؟ سینگال معتقد است که تولید اولین محصول، برای پیدا کردن یک دیدگاه بلند مدت کافی نیست و نمیتوان صرفا روی آن برنامه‌ریزی کرد. بلکه، این صرفا یک شروع است و برای سرعت بخشیدن به مسیر رشد مجموعه، نباید متوقف شد و ممکن است بارها نیاز باشد طراحی محصول به نسبت نیاز مشتریان تغییر کند و این یک مسئله طبیعیست.
به طور خلاصه، بنیادین‌ترین اصل در این مرحله، مدیریت دقیق پروژه است. به عقیده سینگال اگر نتوانید محصول قابل اعتمادی را عرضه کنید، نمی‌توانید برنامه‌ریزی کنید. بعضی از مدیران ممکن است از شنیدن این عبارت عصبانی شوند. بیشتر مدیران تولید از مراحل نخست، بر روی استراتژی تمرکز دارند؛ درست جایی که شرکت‌های نوپا باید از همانجا شروع کنند.
استخدام اولین نیروهای یک استارتاپ بایستی بر روی درک نحوه همکاری با مهندسان متمرکز باشد. رسیدن به این هدف ملزومِ تهیه برنامه زمان‌بندی، برگزاری جلسات روزانه، منتشر کردن نیازمندی‌های محصول و هماهنگ کردن میزان عرضه محصول است. زمانی که این موارد انجام شود و اهمیت هر یک را درک کنیم، می‌توان کارها را به ترتیب اهمیت اولویت‌بندی کرد. مهمترین نتیجۀ این کار، رسیدن به دیدگاه نزدیک به واقعیت برای تعیین هدف است. زمانی که صحبت از هدف می‌شود، کارفرمایان باید بتوانند به این قبیل سوال‌ها پاسخ منطقی و واضحی بدهند: رویکرد ما به چه سمتی است؟ با چه استراتژی؟ چطور می‌توانیم یک نقشه راه برای دستیابی به آن پیدا کنیم؟ در صورت پاسخ به این سوالات، می‌توان گفت یک بنیانگذار “در حال انجام مدیریت محصول” است.
اما توجه داشته باشید که نباید کار کردن را کنار بگذارید و مدام برنامه‌ریزی کنید. در بهترین حالت شما صرفاً برای چند قدم جلوتر می‌توانید برنامه‌ریزی داشته باشید و برای برنامه‌ریزی بیشتر، به اطلاعاتی نیاز دارید که بعدها قرار است بدست بیایند. شما نمی‌توانید پیش‌بینی کنید که شش ماه آینده مشتریان چه می‌خواهند. ارزش ندارد که شما زمان و انرژی خود را برای ساختن یک نقشه راه پر پیچ و خم هدر دهید. بهتر است بجای این کار، به بازخورد مشتریان توجه داشته باشید.
توجه داشته باشید که مرحله اول، پر از آزمون خطا است و باید سریعاً از بسیاری از مسائل گذر کرد و هنوز پارامترهای جزئی‌ترِ مدیریت به آن اضافه نشده‌اند. از افرادی که در مراحل اولیه استخدام می‌شود، باید حمایت شود تا بتواند همراه استارت‌آپ رشد کند.
اشتباهات پرتکرار:
به نظر سینگال، اشتباهاتی که بنیانگذار در مرحله اول انجام می‌دهند، همگی به زمان‌بندی برمی‌گردد. بنیانگذاران استخدام اولین پرسنل برای تولید را خیلی زود یا خیلی دیر انجام می‌دهند. خود سینگال هم اذعان می‌کند که هر دو این اشتباهات را مرتکب شده است. در ادامه خطرات هر دو حالت را شرح داده‌است:
استخدام زود: سینگال در این باره می‌گوید: «پیدا کردن تطابق محصول و بازار کار سختی است، و غالباً تلاش‌های اولیه برای حصول به آن، به شکست منجر می‌شود. بنابراین اولین راهی که به ذهن خیلی‌ها می‌رسد این است که یک مدیر تولید استخدام کنیم تا به ما ایده بدهد. من این اشتباه را در همه استارتاپ‌هایم انجام دادم. گاهی مدیران تولید سعی می‌کنند بسیار بلندپروازی کنند که اغلب واقع‌بینانه نیست. و گاهی هم این افراد به کل هیچ پیشنهادی به ذهن‌شان نمی‌رسد تا به مافوق خود ارائه دهند. اگر شما بنیانگذار هستید باید راه را خودتان پیدا کنید. در غیر اینصورت شما به مرور از بازار خط می‌خورید.»
استخدام دیر: گاهی بنیانگذاران می‌خواهند تا جای ممکن بر روی تمام فعالیت‌های تیم تولید نظارت مستقیم داشته باشند. اما در نهایت، افسار از دستشان در می‌رود و به بسیاری از امور نمی‌رسند. سینگال می‌گوید: «دلیل این مشکل چیست؟ انجام هر مسئولیتی نیازمند توانایی خاص خود است. در غیر اینصورت، ممکن است مجموعه از هدف خود دور شود و یا نتیجه مطلوب دیر بدست بیاید. درست است که می‌توان با برگزاری یک جلسه و به اشتراک گذاشتن نظر همه کارکنان به نتایجی دست یافت. اگر در جلسات خود متوجه شدید که مهندسان مجموعه نمی‌دادند که چرا چنین محصولی در چنین برهه زمانی می‌سازید، بدانید که اوضاع از کنترل خارج است و جزئیات نادیده گرفته شده است. اما گاهی استخدام تنها یک مدیر تولید در زمان درست می‌تواند نتایج بسیار خوبی در پی داشته باشد. فردی را استخدام کنید که برای نیاز تیم شما مفید باشد.»
گزینه مناسب برای استخدام:
وقتی من در مورد اینکه کار تیم تولید در این مرحله بیشتر شبیه مدیریت پروژه است شروع به صحبت می‌کنم، برخی از بنیانگذاران فوراً می‌گویند: «خب، من یک نفر جوان استخدام می‌کنم و پس از آن که بازار و محصولم تطابق پیدا کرد، یک مرحله کار را توسعه میدهم.»، اما من فکر نمی‌کنم که این کار درستی باشد. یک مدیر پروژه قوی باید همراه با سازمان بزرگ شود و به صورت استراتژیک‌تر عمل کند.
خود سینگال این را در Credit Karma به صورت مستقیم تجربه کرد. او در این باره می‌گوید: «تیم اولیه Credit Karma اکثراً اولین و یا دومین تجربه کاری‌شان بود. تقریباً نیمی از آنها در هماهنگی با مقیاس شرکت دچار مشکل شدند و زمانی که شرکت رشد کرد، به شرکت‌های مرحله اولیه قبلی منتقل شدند، اما در سِمَت شغلی بالاتر. این به این معناست که اعضای مجموعه پابپای شرکت رشد کردند و در نتیجه اکنون می‌توانند در موقعیت‌های مدیریتی مشغول شوند.»
به سختی می‌توان تشخیص داد که چه کسانی را باید استخدام کرد. به طور کلی افرادی که توانایی هماهنگ شدن با شرکت را دارند بهترین گزینه برای استخدام هستند. به شخصه چنین افرادی را بر افراد بسیار با تجربه که توانایی هماهنگ شدن ندارند ترجیح میدهم.
نکاتی که در جلسات مصاحبه باید به آن توجه کنید:
ظرفیت مدیر پروژه را بررسی کنید. پرسنل تولید کننده نسبت به مشتری و اینکه چگونه محصول مشکلات آنها را حل می‌کند، علاقه‌مند هستند. از طرف دیگر، مدیران پروژه به استراتژی فرآیند علاقه بیشتری دارند. برای تشخیص این دو گروه، از فرد بپرسید که “چه زمانی می‌توان گفت که تولید یک محصول خیلی خوب انجام شده است؟” فردی که ذهنیتش از ذهنیت یک مدیر پروژه دور باشد، فقط در مورد چگونگی تولید به موقع و اطمینان از سلامت محصول صحبت می‌کند. اما فردی که مسائل استراتژیک‌تر، تأثیر محصول بر مشتری و کسب‌وکار را نیز بیان می‌کند می‌تواند یک مدیر پروژه خوب باشد.»
گاهی ممکن است فرد اینگونه پاسخ بدهد که “من برای این شرکت و این پست حاضرم هر کاری لازم باشد انجام دهم”. این به این معنی است که این فرد برای سمت مدیریتی آماده است و از چالش‌ها در صورتی که همیشگی نباشند لذت می‌برد. در این حالت، استارت‌آپ شما رشد فوق‌العاده‌ای خواهد داشت. اساساً جلسه مصاحبه کاری، مانند مسابقه بین انتظارات شغلی نامزد و منحنی رشد کسب و کار شما است. برای اطمینان بیشتر، سوالی شبیه این بپرسید که “اگر شرکت به مدت یک سال به چالش بیفتد تا محصول مناسب بازار را پیدا کند و سمت شما در این بازه زمانی ارتقا پیدا نکند، چه احساسی خواهید داشت؟»
مرحله دوم: رسیدن به تطابق محصول و بازار
سوالات متداول بنیانگذاران در این مرحله:
چگونه می‌توانیم بفهمیم که محصول ما با بازار تطابق دارد؟
بعد از رسیدن به آن، چقدر باید به عنوان یک بنیانگذار در تصمیمات حولِ تولید نقش داشته باشم؟
در این مرحله چقدر باید تیم تولید را توسعه بدهم؟ موقع استخدام افراد، به چه چیزهایی باید توجه کنم؟
نحوه شکل‌گیری مرحله دوم:
استارتاپ‌های خوشبختی که توانسته‌اند محصول خود را با نیاز بازار تطابق دهند، باید مشغول تمرکز بر اجرا و مدیریت میزان عرضه بشوند. بطور کلی در این مرحله، بیشتر تمرکز باید روی بهبود نقاط ضعف و تقویت نقاط قوت باشد و نباید در انجام به‌موقع این کار تعلل کرد، چرا که زمان به سرعت می‌گذرد.
پس از رساندن محصول خود به تقاضای بازار، بسیار مهم است که با رصد کردن هوشمندانه تقاضای بازار، از این تعادل محافظت کنید.
چگونه بفهمیم که استارت‌آپ‌مان به این مرحله رسیده است؟
بنیانگذاران معمولاً که در تشخیص این که آیا واقعاً موفق شده‌اند محصول خود را با بازار تطابق دهند یا خیر اشتباه می‌کنند. به عقیده سینگال باید به این مسئله، حرفه‌ای‌تر نگاه شود. ابتدا باید تعریف ساده‌ای برای تطابق محصول و بازار داشته باشیم. ارزش هر مشتری بیشتر از هزینه‌ای است که بابت محصول پرداخت می‌کند. در جامعه به اندازه کافی مشتری وجود دارند؛ شما می‌توانید آنها را با هوشمندی به سمت خود جذب کنید.
به گفته سینگال، تعداد کمی از استارت‌آپ‌هایی که ادعا می‌کنند تناسب محصول با بازار را دارند که در واقع اینطور نیست. او می‌گوید «این تیم‌ها به علت اثرات اعلام پیروزی زودهنگام و جهش تولید محصول ممکن است سرانجامِ فاجعه‌باری را متحمل شوند. من این درس را در آخرین استارت‌آپم، SayNow یاد گرفتم. ما یک واحد مالی داشتیم که برای تعداد کمی از مشتری کار می‌کرد و فروش بسیار خوبی هم داشتیم. ما نتوانستیم مشتری‌های بیشتری را با سودآوری جذب کنیم. اگر با دید جامع و گسترده به این کسب‌وکار نگاه می‌کردم، می‌توانستم استارت‌آپم را گسترش دهم.»
نباید مسئله اقتصاد از بحث تناسب محصول و بازار حذف شود. صرفاً علاقه کاربر کافی نیست و به طور کلی تعداد معدودی از مشتریان جامعه به محصول یا محصولات علاقه‌مندند. اگر قبل از رشد، برای جذب مشتری (CAC) و ماندگاری مشتری (LTV) هزینه نکنید، به مرور فراموش خواهید شد و برای دوباره دیده شدن هزینه‌های گزافی را باید بپردازید. این رویکرد اشتباه ممکن است در کوتاه مدت کارساز باشد، اما همیشه نمی‌توانید روی آن حساب کنید. اگر کسب و کار شما فقط تا زمانی کار می‌کند که بتوانید برای تغذیه آن پول از دست بدهید، عاقبت استارت‌آپ شما نابود خواهد شد.
تعداد زیادی تعریف از تطابق محصول و بازار وجود دارد که بر روی اینکه چقدر کاربران شما را دوست دارند، تمرکز دارند. محور اصلی هر یک از این تعریف‌ها این است: «لازمۀ جلب علاقه مشتری، سودآوری و پایداری است.»
در ادامه عقیدۀ منحصربه‌فرد سینگال در مورد چالش‌های متناسب با محصول و بازار برای استارت‌آپ‌های متمرکز بر مصرف کننده و سازمانی آورده شده است:
مصرف‌کننده: رشد مشتریان، نمونۀ بارز یک حلقه رشد ویروسی است، که در آن تقریباً هیچ هزینه‌ای برای جذب کاربران جدید پرداخت نمی‌کنید. این همان چیزی است که وقتی روی برنامه‌های اجتماعی مانند SayNow کار می‌کردم دنبالش بودم. با این حال، منطقیست که برای تسریع این رشد، باید پول خرج کنید. چراکه اگر به هر دلیلی این رشد متوقف شود یا اینکه راهی برای بازگرداندن هزینه‌هایی که کرده‌ایم وجود نداشته باشد، اوضاع خطرناک می‌شود.
شرکت: من متوجه شدم که تطابق محصول و بازار برای شرکت‌ها به سختی قابل تشخیص است. در شرکت دوم خود، Cast Iron، چندین مشتری ثابت داشتیم و فکر می‌کردیم توانسته‌ایم با بازار منطبق شویم. اما من مشکلات محصول خودمان را به طور کامل متوجه نمی‌شدم: انتقاد مشتری اول با مشتری دوم متفاوت بود و روند انتقادات داشت ادامه‌دار می‌شد. اگر معیار یک شرکت این باشد که ده مشتری ثابت و پولدار داشته باشد، هنوز تناسب محصول با بازار را درک نکرده‌است. چرا که افراد بسیاری در جامعه نیازمند ویژگی‌های منحصربه‌فرد محصولات هستند. شما بایستی برای جذب کردن کاربران جدید تدابیری بیندیشید و به چند مشتری پولدار بسنده نکنید.
همچنین، نمی‌شود که شما هر بار محصولتان را برای هر مشتری جدید تغییر دهید و همچنان ادعا کنید که به تطابق محصول و بازار رسیده‌اید.
نقش محصول در قبال نقش بنیانگذاران:
بنیانگذاران پس از پشت سر گذاشتن اوج تناسب محصول با بازار، به سرعت مشغول شکل دادن به بقیه شرکت، گسترش فرهنگ، استخدام تیم مدیریت و کمک به عملکردهای جدید برای ارتقای جایگاه خود می‌شوند.
بنیانگذاران از یک جایی به بعد، دیگر نمی‌توانند بر جزئیات دقیق رشد هر محصول نظارت داشته باشند. در این حالت، استراتژی جدیدی چیده می‌شود و بازاریابی اهمیت پیدا می‌کند. با توسعه و رشد تیم، کنترلِ تقاضای مشتری و عرضۀ شرکت از دست خارج می‌شود. مدیران تولید مسئول مدیریت این مسئله هستند.
به عبارت دیگر، وظایف تیم تولید بسیار پیچیده‌تر شده است. این وظایف شامل بررسی بازخورد مشتری، کاربرد محصول، ارزیابی اینکه محصول فعلی چه عملکردی در رقابت دارد، برنامه‌ریزی بهتر شدن آن و تصمیمات دشوار در اولویت‌بندی این امور است.
در ادامه، سینگال دو مسئله مهم را که تیم‌های تولید در این مرحله با آن دست و پنجه نرم می‌کنند را شرح می‌دهد:
نقشه راه: واحد مهندسی باید روی استحکام محصول کار کند. بازاریابی و فروش باید انتظارات خود را با مشتریان خود هماهنگ کنند و در این باره برنامه‌ریزی انجام دهند. قرار گرفتن هر یک از این واحدها کنار هم و هماهنگی بینشان بسیار مهم است. افق برنامه‌ریزی شما از هفته به ماه تغییر می‌کند، زیرا درک بهتری از خواسته‌های مشتری دارید. البته باید این درک را به همه واحدها منتقل کنید.
چالش‌های ارتباطی: شما باید آیین‌های ارتباطی پیشرفته‌تری فراتر از جلسات هفتگی ایجاد کنید. ما در Credit Karma، هر دو هفته یک بار جلسات نمایش محصول برای کل شرکت، بصورت ماهانه جلسات خارج از شهر برای تیم تولید، بررسی‌های محصول اجرایی را انجام می‌دادیم تا تمام واحدها را از رویکرد و استراتژی خود آگاه کنیم. یک شرکت نباید انتظار داشته باشد که همه اطلاعات مربوط به آن به صورت خودبخودی به کل مجموعه منتقل شود.
اشتباهات پرتکرار:
در شرکت‌هایی که سینگال تأسیس کرد، در مرحله دوم متوجه یک تغییر فرهنگی جالب شد. او می‌گوید: «فلسفه‌ای وجود دارد که قبل از تناسب محصول با بازار، چندین تیر در تاریکی بزنیم و ببینیم چه محصولی باب میل بازار است. اما به نظر من وقتی چیزی دارید که کار می‌کند، باید آن را تثبیت و عمیق کنید. در چنین حوزه‌ای نمی‌شود دیوانه‌وار حمله کرد و در عین حال انتظار داشت که نتیجه خوبی عایدمان شود. زمانی که یک استارت‌آپ شروع به مقیاس‌پذیری می‌کند و بر جزئیات و کیفیت محصول تمرکز می‌کند، استراتژی و فرایند اهمیت دوچندان پیدا می‌کند و نمیتوان از آن اجتناب کرد.
به عقیده سینگال تیم‌های نوپا برای اینگونه تغییرات در این مرحله آماده نیستند. او می‌گوید: «این تغییر ذهنیت از نظر روان‌شناختی برای همۀ افراد چالش‌برانگیز است، زیرا اغلب اوقات به صراحت بیان نمی‌شود. گویی صدایی در گوشتان زمزمه می‌کند که “ما قدرت خود را از دست داده‌ایم” یا “آیا واقعاً به آن جلسه نیاز داریم؟”. بهتر است در مورد اینکه نسبت به مقیاس‌پذیری چه احساسی دارید و چرا برایتان سخت است صحبت کنید. این مسئله را پشت گوش نیندازید چرا که در نهایت جلوی سرعت رشد شما را خواهد گرفت.
گزینه مناسب برای استخدام:
سینگال می‌گوید: «من به مدیران تولید، علاقه کمتری نسبت به مهندسان دارم. آنها اغلب ویژگی‌های محصول شما را در نظر نمی‌گیرند. برای مثال، تیم‌هایی که روی ویژگی‌های کاربر نهایی کار می‌کنند نسبت به تیم‌های توسعه پلتفرم بسیار مهمتر هستند. کار کردنِ هشت الی دوازده مهندس برای هر مدیر تولید منطقی است. بنابراین اگر شما 25 مهندس دارید، من انتظار دارم دو یا سه مدیر تولید داشته باشید، نه بیشتر و نه کمتر.
در ادامه، سینگال در مورد دو ویژگی که یک مدیر تولید باید آن را داشته باشد صحبت می‌کند:
اگر بتوانیم تعریف درستی از “یک مجری موفق که کار را درست تحویل بدهد” ارائه دهیم، نیمی از راه را رفته‌ایم. شاید شما انتظار داشته باشید که مدیر مجموعه‌تان به شما بگوید که “ما باید اهداف‌مان را تعیین کنیم و سپس به ایجاد ارتباط مناسب و استخدامِ افراد مناسب بپردازیم. آنگاه می‌توانیم محصول خوبی تولید کنیم.” نمیتوان این اظهارات را با اطمینان قبول یا رد کرد. می‌توانید برای شروع، از تجربیات شرکت‌های موفق الگو بگیرید.
افرادی که می‌دانند چگونه ساختار مناسبی برای یک مجموعه تعریف کنند: دانستن اینکه فرد بداند که “ساختار خوب چیست” و یا این که بداند “چه ساختاری برای چه شرکتی خوب است”، دو مهارت کاملا متفاوت هستند. باید بتوانید این دو را از یکدیگر تمیز بدهید. بیشتر افراد موفق این حوزه، شاید در ابتدا نمی‌دانستند ساختار مناسب چیست اما با انعطاف‌پذیری و ذکاوت توانستند به نتایج خوبی برسند. بنابراین در مصاحبه‌ها، من با طرح پرسش‌هایی به دنبال یافتن چنین مهارت‌هایی می‌گردم. در جلسات من به دنبال چنین جواب‌هایی هستیم: “من قبلاً استراتژی دیگری داشتم که اکنون تغییر کرده است” و یا “من سعی داشتم با اعمال یک تغییر نتیجه خوبی بدست بیاید اما نتیجه عکس داد. لذا استراتژی را تغییر دادم”.
به عقیده من انعطاف‌پذیری و این که فرد یک کار را به شکل‌های مختلف امتحان کند تا نتیجه بگیرد دست کم گرفته می‌شود. من ترجیح میدهم یک مدیر استخدام کنم که محصولی را در یک استارت‌آپ کوچک چندین نسخه رشد داده‌باشد، تا کسی که در یک شرکت بزرگ کار کرده است و فقط با یک نسخه از یک محصول بی‌نقص کار کرده‌است.
مرحله ۳: رشد غول‌آسا (Hypergrowth)
سوالات متداول بنیانگذاران در این مرحله:
– چگونه نوآوری را در تیم تولید خود بوجود بیاوریم؟
– چگونه توجه خود را بین محصول پرچمدارمان و طراحی‌های جدید خود تقسیم کنیم؟
– چگونه در حالی که تغییرات زیادی اعمال می‌کنیم، فرهنگ مجموعه را حفظ کنم؟
– چگونه تیم تولید را بسازیم و از مسئولیت پذیری پرسنل اطمینان حاصل کنیم؟
من از بنیانگذاران زیادی شنیده‌ام که می‌گویند: «تیم من آن‌طور که باید استراتژیک نیست. آنها در ارائه محصولات خوب عمل می‌کنند، اما بیشتر نقش دستیار دارند و فقط منتظر دستور هستند. درصورتی که من دلم می‌خواهد آنها برای آینده ایده‌های بزرگی داشته باشند.»
مسأله مهم این است که همانطور که رشد در مراحل اول و دوم به طرز فکر متفاوتی نیاز داشت، موفقیت در مرحله سوم نیز، ملزومِ طرز فکری خاص است.
زمانی که یک استارت‌آپ در مقیاس قابل قبولی رشد کند، می‌تواند برای مشتریان خود پنل‌های مناسبی بسازد و محصولات خوبی تولید کند و برای کارهای بزرگتر آماده است. در این حالت شما به یک دستاورد رسیده‌اید اما سریعاً این سوال مطرح می‌شود که “حرکت بعدی شما چیست؟” سینگال می‌گوید: «در سال 2015 که مشغول طراحی استراتژی شرکت Credit Karma بودم، ده ها نفر در تیم مدیریت و طراحی محصول کار می‌کردند. این شرکت محصول فوق‌العاده‌ای داشت که امتیازات اعتباری رایگان می‌داد. هدف نهایی مجموعه این بود که این ابزار امتیاز رایگان، به مرور توسعه پیدا کند و تبدیل به دستیار مالی کاملی شود که روی موبایل‌ها نصب می‌شود.».
رشد بیش از حد زمانی رخ می‌دهد که هم کسب و کار اصلی گسترش پیدا کند و هم بازخوردهای زیادی را دریافت و بررسی کنید. انجام هر دو این کارها، در میان خیل عظیمی از کارمندان جدید، مشتریان و افزایش انتظارات، بسیار چالش برانگیز است و هرچه پیشتر بروید کار سخت‌تر هم می‌شود.
نقش محصول در قبال نقش بنیانگذاران:
تا این لحظه، تیم تولید بر تحقق دیدگاه بنیانگذاران تمرکز داشته است و همچنین شرایط ارتباط و تبادل نظر واحدهای مختلف فراهم شده است. مرحله “رشد فوق‌العاده” مرحله‌ای است که در آن، باید به مقولۀ “مدیریت محصول” به عنوان یک مسألۀ “استراتژیک” نگاه کنیم.
برخلاف مرحله دوم، این مرحله نیازمند نوآوری است. به موازات توسعۀ کسب و کار، بایستی با برنامه‌ریزی و طرح استراتژی جدید، فرصت‌های جدید را پیدا کنید. البته تمام این کارها باید در بستر نظم انجام شود. چراکه بدون نظم و انضباط ممکن است از مسیر منحرف شوید. به این شکل مدیران می‌توانند به بنیانگذاران کمک شایانی کنند. درست است که بنیانگذاران می‌توانند بصورت شفاف از پرسنل خود بخواهند که کاری را انجام دهند و یا حتی می‌توانند در مورد چشم‌انداز بلندمدت شرکت فکر کنند، اما نکتۀ مهم اینجاست که “آیا به تنهایی می‌توانند الزامات آتی شرکتشان را تشخیص دهند؟” یک CPO (مهندس استراتژی) می‌تواند به صورت تخصصی به 12 یا 24 ماه آینده برنامه‌ریزی کند.
اشتباهات پرتکرار:
هرچه رشد سریع‌تر باشد، فرصت بزرگتر می‌شود و البته عملکرد محصول حیاتی‌تر می‌شود. اشتباهات در این مرحله، ناشی از این می‌شود که بنیانگذاران برخی از عملکردهای ضروری را پشت گوش می‌اندازند و بعضاً داشتن نوآوری و نگاهِ استراتژیک را فراموش می‌کنند. در اینجا، سینگال سه مورد از رایج ترین اشتباهات را تجزیه و تحلیل می‌کند:
-
نادیده گرفتن کسب و کار اصلی:
با بزرگتر شدن شرکت، مقیاس عددی شرکت نیز رشد می‌کند که ممکن است از کنترل خارج شود. درحالی که تیم اجرایی معمولاً مشغول این است که پروژه‌های بزرگ را به شکلی جذاب و هیجان‌انگیز بصری معرفی کند. سینگال معتقد است که “سرمایه‌گذاری‌هایی که در این مرحله باید انجام شود، غالباً قابل مشاهده و حتی هیجان‌انگیز نیستند.”
در ادامه می‌گوید: «حدود یک سال پس از شروع کار من در Credit Karma، در بحبوحه رشد شدید و کشف چیزهای جدید بودیم که متوجه شدیم که تمرکز ما به شدت از کسب و کار اصلی دور شده است. اگرچه همه می‌خواهند روی خطوط و محصولات هیجان‌انگیز جدید کار کنند، اما باید توجه کنیم که زیاده‌روی در این کار ریسک را بالا می‌برد. بهتر است در سازمان و پلتفرم‌های فنی خود سرمایه‌گذاری کنیم و اطمینان حاصل کنیم که می‌توانیم کسب‌وکار خود را دقیق‌تر تحت کنترل خود داشته باشم. تقویت تیم‌ها و رسیدگی به ساختار مجموعه، کلید ماندگاری حین نوآوری است.»
-
عدم تغییر
بدون ایجاد تغییر نمیتوان به نوآوری دست یافت. وقتی استارت‌آپ شما رشد قابل‌توجهی کند، شما از طرفی به مدیرانی نیاز دارید که بتوانند کارها را مدیریت کنند و از طرفی به کارآفرینانی نیاز دارید که بتوانند پروژه‌های جدیدی در مجموعه شما شروع کنند. اما ساختن یک سازمان هماهنگ که بتواند همه اینها را متعادل کند، واقعا سخت است. کارمندان قدیمی از تغییر وظایفشان می‌ترسند. در مقابل، کارمندانی که به تازگی استخدام شده‌اند، در این زمینه آمادگی نسبی دارند و می‌توان وظایفشان را تغییر داد. البته این را هم باید در نظر بگیرید که افراد تازه‌وارد هنوز با پیچ و خم‌های کارها آشنایی ندارند.
سینگال توصیه می‌کند که برای سهولت در انجام این کار، برخلاف بسیاری از شرکت‌ها، تغییر و تحول را بخشی از فرهنگ مجموعه خود کرده و از آن به عنوان یک ارزش یاد کنید. همچنین برای تغییر برنامه ریزی کنید به شکلی که تغییر کردن برای پرسنل شما قابل انتظار و عادی بشود.
دو تاکتیک سریع که می‌توان از آن یاری جست:
– به “برنامه‌ریزی مجدد” مانند “چک‌آپ سالانه” نگاه کنید. سازماندهی و برنامه‌ریزی مجدد کار ساده‌ای نیست، اما این که ساختار تیم ما با 15 کارمند با 30 کارمند یکسان باشد کار احمقانه‌ای است. بنابراین بهتر است بنیانگذاران سالانه برای استارت‌آپ خود برنامه‌ریزی کنند؛ به شکلی که همه واحدها در این برنامه‌ریزی سالانه مشارکت کنند.
– چالش‌های تیم خود را هر شش ماه یکبار مرور کنید. ما همیشه لیست چالش های خود را مرور می‌کنیم و آنها را با شش ماه گذشته مقایسه می‌کنیم. سینگال می‌گوید: «ما هر شش ماه با چالش‌های متفاوتی روبرو می‌شویم. با این کار ما نکاتی را می‌یافتیم که باعث می‌شد چالش‌های بعدی را بهتر مدیریت کنیم. »
اکثر افراد تصور می‌کنند که چالش‌هایی که با آنها مواجه می‌شوند، قرار است همیشگی باشند. وظیفه شما به عنوان یک بنیانگذار این است که نشان دهید که این تفکر اشتباه است. هر کاری که فکر می‌کنید لازم است انجام دهید تا به تیم خود کمک کنید که نسبت به چالش‌ها منعطف باشند و آن را حل کنند.
-
عدم توجه به پیشگیری مشکلات سازمان:
زمانی که خطوط تولید شما توسعه پیدا می‌کند، طراحی استراتژی دشوارتر می‌شود. به همین منوال نقش بنیانگذار و مدیر تولید نیز تغییر می‌کند.
به این ترتیب نقش هر یک از شما ارتقا پیدا می‌کند. در این مرحله شما باید اعضای تیم را توانمند کنید و حتی شاید لازم باشد وسعت فضای مجموعه را افزایش دهید. برخی از بنیانگذاران به اشتباه، فقط زمانی با کارمندان خود تعامل دارند که مشکلی بوجود آمده باشد. برای مثال می‌توانید تغییرات محصول و بازخورد نسبت به این تغییرات را به دقت بررسی کنید. این کار به شما کمک می‌کند که در عین منسجم بودن مجموعه، مسائل ناگوار مختلف شما را غافل‌گیر نکند. سینگال می‌گوید: «ما در Credit Karma چندین بار این کار را انجام دادیم و به نتایجی دست یافتیم که در نهایت تصمیم بر این شد که به صورت ماهانه، تمام واحدها را اعم از کیفیت محصولات و بازار عرضه خود را بررسی کنیم.»
مسئله طرح استراتژی بسیار مهم است. برای انجام این کار باید با متانت تصمیمات گرفته شود به تغییرات به مرور اعمال شود؛ در غیر این صورت اوضاع بسیار به‌هم‌ریخته می‌شود.
گزینه مناسب برای استخدام:
سینگال می‌گوید: «افراد می‌توانند به موازات پیشرفت یک شرکت، خودشان هم رشد کنند، اما این اتفاق خودبخود رخ نمی‌دهد. شما باید آگاهانه فرصت‌هایی ایجاد کنید که افراد به همان سرعتی که شرکت پیش می‌رود رشد کنند و در عین حال به دنبال افراد جوان جدیدی باشید که بتوانید در حوزه‌های جدید روی آنها سرمایه‌گذاری کنید.»
سینگال سه قانون برای استخدام مطرح می‌کند که در مرحله سوم (رشد فوق‌العاده) باید به آنها توجه کرد:
-
به دنبال کارآفرینان در مقیاس‌های مختلف باشید.
بهترین افراد، افرادی هستند که هم در شرکت‌های بزرگ و هم در استارت‌آپ‌های نوپا فعالیت کرده باشند. غالباً این افراد علاقه دارند که در موقعیت‌های بزرگتر کار کنند. روی هم رفته شما به افرادی نیاز دارید که محیط‌های بسیار متفاوتی را تجربه کرده باشند و بتوانند برای شرکت شما هم همین‌قدر منعطف باشند.
طبق تجربه من در Credit Karma، افرادی که تجربه‌ای در شرکت‌های کوچک و بزرگ نداشتند، دچار مشکلاتی در برقراری ارتباط با بنیانگذاران می‌شدند و نسبت به بسیاری از تغییرات از جمله جابجایی سمت خود، واکنش تدافعی می‌گرفتند. اغلب افرادی که قبلاً بنیانگذار بودند یا نقش های قابل توجهی به عنوان موسس ایفا کرده‌اند، افراد مناسبی برای استخدام هستند.
-
توانمندی درون‌سازمانی را تقویت کنید.
بهتر است جاهای خالی سازمان را هوشمندانه بررسی کنید و پیش از استخدام افراد و پر کردن این جاهای خالی، کمی صبر کنید. به طور کلی بهتر است در وهلۀ اول سعی کنید از توانمندی نیروهای مجموعه استفاده کنید. بنابراین، برای اطمینان از رشد و حفظ بهترین استعدادهای خود، برای استخدام عجله نداشته باشید، زمانی را به شناسایی استعدادهای برتر خود اختصاص دهید و برای وظایف پرسنل خود برنامه‌ریزی کنید. با توجه کردن به اینکه کارکنان شما در یک یا دو سال آینده چه توانایی‌هایی کسب خواهند کرد و چه کارهایی می‌توانند انجام دهند، می‌تواند برنامه استخدام شما را به طرز چشمگیری تغییر دهد و البته آن را بهینه‌تر کند.
این موضوع به‌ویژه در مورد رهبران ارشد تیم بسیار صادق است. خیلی جالب نیست که نقش رهبر ارشد را صرفاً به عنوان یک رابط بین واحدها تعریف کنیم. مدیران باتجربه به کل مجموعه را به قسمت‌های کوچک تقسیم کرده و آنها را سازماندهی می‌کنند. به این شکل که هر واحد را به یک فرد کارکشته می‌سپارند که او مانند یک بنیانگذار مستقل واحد را کنترل کند. در این صورت وظیفه بنیانگذار، نه صرفاً رابط بین واحدها، بلکه ایجاد هماهنگی، اطمینان از انسجام مجموعه و اتخاذ تصمیمات استراتژیک کلی خواهد بود.
-
به یاد داشته باشید که فرایند جذب نیرو، نباید ربطی به جنسیت یا نژاد داشته باشد.
نیمی از اعضای تیم 75 نفرۀ طراحی و مدیریت تولید که سینگال در Credit Karma برپا کرده بود را زنان تشکیل می‌دادند که این موضوع به ظاهر غیرمعمول بود. سینگال در این باره می‌گوید: «ما برای این کار فراخوان “جذب زنان جویای کار” نزدیم. دلیل ما برای انجام این کار این بود که برای ساخت بهترین محصول، به اعضای متنوعی نیاز داشتیم. شما باید خودتان و تیم خود را به چالش کشیده و بیشتر کار کنید. در غیر اینصورت، با استخدام نیروی جدید دردی را دوا نخواهید کرد. بهتر است موسسین قبل از هر چیزی به پرسش‌هایی از این قبیل پاسخ بدهند: چند جلسه مصاحبه برای فردی که قصد استخدام آن را دارید برگزار می‌کنید تا بیشتر او را بشناسید؟ ابتکار عمل فرد برایتان چقدر اهمیت دارد؟».
خلاصه‌ای از توصیه‌ها و تاکتیک‌هایی که سینگال بر آنها متکی است:
قبل از اینکه بخواهید افراد بیشتری را وارد مجموعه کنید، روی تیم و فرهنگ حاکم بر آن کار کنید. ما اغلب مستقیماً به سمت جذب نیرو می‌رویم تا تنوع کارکنان را افزایش دهیم و در نتیجه در زمینۀ بررسی کارکنان فعلی و وظایفشان کوتاهی می‌کنیم. من زمان زیادی را صرف ایجاد یک محیط امن کردم که در آن بتوانیم تفاوت‌هایمان را بپذیریم و بدون واهمه دیدگاه‌هایمان را به اشتراک بگذاریم. به عنوان مثال، ما در جلسات ماهانۀ سازمان، گفتگوی گروهی داشتیم که در آن به موضوعاتی مانند “دست‌وپنجه نرم کردن با سندرم جعل هویت” و چالش‌های ناشی از “اقلیت بودن” می‌پرداختیم. این بحث آزاد به پرسنل اجازه می‌داد تا گوش دادن و یادگیری از تجربیات دیگران را یاد بگیرند و از طرف دیگر احساس تعلق به محیط داشته باشند.
به موازات آن، کل تیم، از جمله من، هر سه ماه با ده‌ها نفر از شرکت‌های مختلف، ملاقات می‌کردیم. هدف این جلسات نه جذب نیرو، بلکه تعامل و یادگیری بود. درک این موضوع که افراد با نگرش‌های مختلف چه اهدافی دارند به ما کمک کرد تا بتوانیم فرهنگ خوبی برای سازمان تولید کنیم و در نتیجه یک تیم با اعضای متنوع و منعطف شکل بدهیم.
ما جلسات مصاحبه را به صورت گروهی مورد بررسی قرار دادیم. این کار، در عین سادگی، یک سرمایه‌گذاری بزرگ بود. این کار به من فرصتی داد تا تقریباً هر روز ارزش‌های تیم را تقویت کنم.
درست همانطور که “آزمایش کردن”، یک محصولِ خراب را تعمیر نمی‌کند، “استخدام نیرو” نیز اوضاعِ یک محیط خراب را درست نمی‌کند. به این معنی که صرفا با استخدام کردن، نباید انتظار این را داشته باشیم که معایب سازمان و محصولات بهبود پیدا کنند.
خلاصه مطلب:
درک مراحل مختلف رشد یک سازمان، بسیار کلیدی است. شما باید راهکارهای مناسبی برای چالش‌هایی که شرکت با آن مواجه است، انتخاب کنید. توصیۀ من (به عنوان کسی که ریسک‌های بزرگی کرده‌است) به شما این است که “راه و روشی که تا کنون برای شما ثمربخش بوده، الزاماً همیشه و همه جا کار نمی‌کند”. بسیاری از استارت‌آپ‌ها این نکته را جدی نمی‌گیرند.
سخن پایانی:
یک مدیریت تأثیرگذار، باید باعث همکاری عامدانه بین افراد مجموعه بشود و یک فرهنگ سازمانی قدرتمند و در عین حال منعطف ایجاد کند. از طرف دیگر باید ویژگی‌های مثبت سازمان را تقویت و ویژگی‌های مخرب را تصحیح کند و در زمان مناسب، با نوآوری و طرح استراتژی هوشمندانه، مجموعه خود را توسعه بدهد.
مراحل رشد هر استارت‌آپ و نکات قابل توجه مربوط به هر یک از این مراحل:
| مرحله اول:
گام برداشتن در حالت مستی |
مرحله دوم:
انطباق محصول و بازار |
مرحله سوم:
رشد غول‌آسا |
|
| نقش بنیانگذار | داشتنِ چشم‌انداز برای رسیدن به تطابق محصول و بازار. | حضور موثر در ساختمان شرکت. | ارائه چشم انداز بلند مدت محصول. |
| نقش تیم تولید | عملی کردن چشم‌انداز بنیانگذار. | افزایش کارکرد، معرفی و پیش‌بینی محصول. | معرفی محصولات جدید به موازات گسترش تجارت اصلی. |
| چیزی که باید اضافه شود | اجرا و مدیریت دقیق پروژه. | همکاری متقابل و ارتباط فعال‌تر. | نوآوری، سلسله مراتب تیم، لایه مدیریت جدید. |
| نقشۀ راه | عدم برنامه‌ریزی برای آیندۀ دور. | قابلیت انعطاف و تغییر در دوره‌های زمانی مختلف و ایجاد هماهنگی بین تیم تولید. | چشم‌انداز برای 12 الی 24 ماه آینده. |
| اشتباهات پرتکرار | – استخدام خیلی زود یا خیلی دیر پرسنل تولید.
– غفلت بنیانگذاران از جزئیات روزانه تیم تولید. |
– تمرکز بر ایجاد علاقه در مشتری بجای مسائل اقتصادی.
– تغییر و توسعه محصولی که تاکنون رضایت‌بخش بوده. – دخالت ندادن مسائل و چالش‌های احساسی در کار. |
– چشم پوشی از کسب و کار اصلی.
– نداشتن فرهنگی که تغییر کردن در آن عادی باشد. – رهبریِ مستقیم بر تمام واحدهای کوچکتر. |
| استخدام | – توجه کنید که فرد، ظرفیت رشد و دیدگاه استراتژیک را دارد یا خیر.
– افرادی که برای بدست آوردن شغل ارزش خود را پایین می‌آوردند را استخدام نکنید. |
– افرادی را استخدام کنید که تعریف درستی از مراحل توسعه داشته باشند.
– به دنبال کسانی باشید که تجربه بروزرسانی یک محصول را داشته باشند. |
– افرادی که هم در استارتاپ‌ها و هم در شرکت های بزرگ تجربه کار دارند را استخدام کنید.
– برای ایجاد یک تیم قدرتمند، فقط بر روی استخدام تمرکز نکنید. – مطمئن شوید که به مهارت‌های نیروهای سازمان را شناخته‌ایم. |
