در یک روز بارانی در سپتامبر سال 2008، باب مور و همکارش جیک استین از شغل خود انصراف دادند تا شرکت جدید خود را با نام تجاری RJMetrics در حوزه تجزیه و تحلیل داده (Data Analysis) راه‌اندازی کنند. درست سه روز بعد موسسه سرمایه‌گذاری Lehman Brothers اعلام ورشکستگی کرد.
باب مور و جیک استین سفری را آغاز کردند که تقریباً در آن همه چیز برخلاف آن چیزی بود که آنها می‌خواستند؛ محیط اقتصادی ناپایدار، بنیانگذاران بی‌تجربه و ابهام در این که: “صنعت قرار است به چه سمتی سوق پیدا کند؟”. این مسیر پر پیچ و خم و پر چالش تا سال 2016 ادامه پیدا کرد تا اینکه بالاخره این شرکت نوپا توانست صدها مشتری جمع کند. سپس در همان سال RJMetrics توسط Magento خریده شد.
مور میگوید: «هرچه پیش می‌رفتیم، به نظر نمی‌رسید موفقیت چشمگیری در انتظارمان باشد. با ارزش‌ترین چیزی که ما در RJMetrics آموختیم، چگونگی دست و پنجه نرم کردن با مشکلات و انعطاف‌پذیری در یک محیط آشفته بود. ولی آنقدرها هم موفق نبودیم؛ با وجود اینکه چهار سال از تأسیس شرکت ما می‌گذشت، شرکت Looker که رقیب چندسالۀ ما بود، تابستان گذشته به قیمت 2.6 میلیارد دلار توسط گوگل خریداری شد و ما نادیده گرفته شدیم!».
این اتفاق تجربه‌ای بود که مور و استین نمی‌خواستند دوباره تکرار شود. این دو همکار که اکنون دیدِ واضح‌تری داشتند و نزدیک به یک دهه تجربه کسب کرده بودند، در مورد دومین شرکت خود که Stitch نام داشت به شکل دیگری برنامه‌ریزی کردند و این بار توانستند Stitch را که دو سال از تأسیس آن می‌گذشت (با 30 کارمند و بدون بودجه خارجی) در سال 2018 به شرکت Talend بفروشند و نتیجه بسیار بهتری بدست آوردند. در حال حاضر، مور سومین سرمایه‌گذاری خود را آغاز کرده و تمام تلاش خود را می‌کند تا به شیوه‌ای بهینه‌تر به نتایج بهتری برسد. استارت‌آپ فعلی او Crossbeam نام دارد که پلتفرمی است که به شرکت‌ها این امکان را می‌دهد که با یکدیگر همکاری داده‌محور داشته باشند. به نظر می‌رسد مور و تیمش با 16 میلیون دلار بودجه و با توجه به تغییرات اخیر صنعت و تکنولوژی، راه طولانی و پر فراز و نشیبی را در پیش خواهند داشت.
دو شرکت First Round و Looker در همان اوایل راه‌اندازی Crossbeam در این استارت‌آپ سرمایه‌گذاری کردند. مور با تأسیس چندین استارت‌آپ و دست و پنجه نرم کردن با فراز و نشیب‌های متنوع، مصداق بارز فردی است که دست خالی وارد میدان صنعت شده و سرد و گرم این حوزه را چشیده است.
مور میگوید: «با اولین استارت‌آپم، با اینکه بسیاری از استارت‌آپ‌های آن دوره به شکست منجر می‌شدند، ما از رکود سال 2008 جان سالم به در بردیم. با این وجود، نقطه ضعفمان ذهنیت اشتباهمان بود که در نهایت منجر به این شد که در مواجهه با چالش‌ها و فشارهای موجود، از رقابت با شرکت‌های دیگر دست بکشیم. تفاوت زیادی وجود دارد بین اینکه بخواهیم شرکتی بسازیم که صرفا نابود نشود و یا اینکه شرکتی بسازیم که پیشرفت کند! یادگیری اینکه چه زمانی باید در شیوه کار و رویکرد استارت‌آپ خود تغییراتی اعمال کنیم، زمان و تجربه زیادی می‌طلبد. به نظر می‌رسد که اکنون آونگ تغییرات جدید به صدا درآمده و برای زنده ماندن در بازار تدابیری باید بیاندیشیم. شاید بتوان برای ساختن یک شرکت انعطاف‌پذیر راه و روش‌های گوناگونی بکار برد. من بنا به تجربه آموخته‌ام که برای انعطاف‌پذیر ماندن، نباید چشم از روند و رویکرد بازار برداشت.»
در ادامه این مصاحبه اختصاصی، مور آموزه‌هایی را که حاصل 12 سال تجربه کاری اوست با دسته بندی در 7 مورد با ما به اشتراک گذاشته است. این موارد شامل مقابله با ماهیت بی‌ثبات بازار، مواجهه با روندهای صعودی و نزولی بازارهای مالی و … است. این تجربیات تلفیقی از نتایجی است مور که پس از تاسیس چندین استارت‌آپ بدست آورده است. خود او زمانی که به عنوان بنیانگذار اولین استارت‌آپش، در حال دست و پا زدن در دریای متلاطم بازار و صنعت بود، دقیقاً به همین آموزه‌ها نیاز داشت!
1.چشم‌انداز بلند مدت به شما کمک می‌کند ناملایمتی‌های پی‌در‌پی را تحمل کنید.
به نظر من پویایی یک مجموعه بسیار خوب است اما هرگز نمی‌تواند جایگزین چشم‌اندازی منسجم شود. به نظر من زمانی که یک شرکت چشم‌انداز درستی داشته باشد، در واقع مثل این می‌ماند که روی پایه‌های استواری ایستاده باشد؛ ممکن است محصولات و یا اعضای تیم تغییر کنند و به همین شکل، بازار نیز ممکن است دست‌خوش تغییرات جزئی و یا وسیعی شود. پس از وقوع چنین تغییراتی چه باید کرد؟ در صورتی که مجموعه در جستجوی چشم‌انداز واضحی باشد، می‌تواند اکثر طوفان‌ها و ناملایمتی‌ها را به خوبی پشت سر بگذارد. به عبارتی شرکت‌ها از این بابت به دو دسته تقسیم می‌شوند؛ یا دیدِ بلندمدت شفافی دارند و یا این که چشم‌انداز خاصی ندارند. من به شخصه هر دو حالت را تجربه کردم.
RJMetrics نمونه‌ای از حالت دوم بود. زمانی که شروع کردیم، می‌توانستیم بخشی از فرصت‌های پیش‌آمده را ببینیم. اما چشم‌انداز روشنی درباره آنچه که در پی ساختن آن بودیم و چگونگی رسیدن به موفقیت نداشتیم. تنها مقوله‌ای که ما روی آن متمرکز بودیم داده‌ها (Data) بودند اما رویکرد کلی و دیدگاه ما در خصوص اداره کردن استارت‌آپ‌مان بر اساس شرایط و مشتری‌های مختلف تغییر می‌کرد. به عبارتی مجموعه ما چشم‌انداز بلندمدتی را که می‌توانست حکم ستون فقرات ما را داشته باشد، کم داشت. راهی که پیش گرفته بودیم، راهی نبود که مجموعه ما را به یک شرکت بزرگ تبدیل کند. این رویکردِ معیوب، منجر به این اشتباه شد که ما فعالیت‌های خودمان را در راستای خدمات‌رسانی به برخی از افراد سوق می‌دادیم و در نتیجۀ این شکل از بهینه‌سازی، رشدِ ما محدود شده بود.
مور و استین در تجربه دوم خود یعنی Stitch از روز اول چشم‌انداز درستی داشتند که در نتیجه این امر منجر به حصول نتایج بهتری نیز شد. مور در این باره میگوید: «دیدگاه ما در زمان شروع این پروژه کاملاً پخته بود؛ با وجود مشکلات متنوعی که وجود داشت، ما برای چگونگی حل این مشکلات احتمالی، راه حل‌هایی داشتیم. این بار ما علاوه بر پرداختن به داده‌ها، چشم‌انداز منعطفی داشتیم که اتفاقاً با پویایی بازار در آن دوره همخوانی داشت؛ به ویژه این که غول‌های ذخیره داده (Data Warehouse) بزرگی مانند Amazon Redshift، Google BigQuery، و Snowflake در حال آمدن به صحنه بودند.»
ساده بگویم: امروزه سرعت تغییرات بسیار بالا است و البته عوامل بسیاری منجر به این تغییرات می‌شوند. فرمولی که باید انجام داد این است که چشم‌انداز وسیعی داشته باشیم تا بتوانیم در انجام فعالیت خاصی که به قصد انجام آن، مجموعه‌ای تشکیل داده‌ایم بهترین باشیم. ما اکنون در استارت‌آپ فعلی خود (Crossbeam) همین فرمول را لحاظ کرده‌ایم و این شرکت را با یک چشم‌انداز بسیار خاص راه‌اندازی کردیم. به این شکل که «اگر ما بتوانیم به بهترین شکل ممکن مشکل همکاری داده‌ها را حل کنیم جهان چگونه به نظر خواهد رسید؟» و این یک نگرش جدید است؛ بر خلاف عقیده عمومی که «همکاری دردسر است. بیایید ببینیم چطور می‌توانیم این مشکل را حل کنیم»
چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم؟ چه دیدگاه منحصر به فردی در سر داریم؟ پاسخ به این دو سوال، پیش‌نیاز حیاتی و مهمی برای شروع یک استارت‌آپ و سرمایه‌گذاری است. حتی با داشتن بهترین تیم در بهترین بازار، شما بدون این عناصر محکوم به این خواهید بود که برای میزان رشد خود سقف تعیین کنید.
2. تطابق محصول و بازار به این معنا نیست که مشکلی ندارید.
رسیدن سریع به تطابق محصول و بازار اغلب به عنوان پارامتر بسیار تاثیرگذار استارت‌آپ‌های نوپا شناخته می‌شود. اما مور فهمیده بود که حصول به این تطابق لازم است، اما کافی نیست. بلکه باید از این تطابق محافظت کرد. شما نمی‌توانید بعد از دست‌یابی به تطابق محصول و بازار چشمان خود را با آسودگی ببندید و در عین حال از یک رکود جان سالم به در ببرید. جابجایی در بازار شما را ملزم می‌کند با چشمان باز همه چیز را رصد کنید؛ درست مانند راننده‌ای که در جاده حرکت می‌کند و منطقا همیشه باید هوشیار باشد!
این تله‌ای بود که مور در RJMetrics به آن دچار شد. او میگوید: «اغلب مردم زمانی که درمورد تطابق محصول و بازار حرف می‌زنند، گویی درمورد بازی ویدئویی صحبت می‌کنند! که در آن می‌توانیم بعد از رد کردن یک مرحله، با خیال راحت به ادامه بازی بپردازیم و دیگر خبری از چالش مرحله رد شده نخواهد بود. این اشتباهی است که بسیاری از بنیانگذاران، از جمله خود من مرتکب شده‌اند. وقتی RJMetrics را در سال 2008 راه اندازی کردیم، می‌توان گفت که از بازار جلوتر بودیم. هنوز خبری از سرویس ابری SaaS نبود و تقریبا هیچکس کاری که ما انجام می‌دادیم را انجام نمی‌داد. ما بدون سرمایه‌گذاری چهار سال کسب و کار خود را پیش بردیم.»
این روند ادامه داشت تا این که به سمت محصولات ما سوق پیدا کرد. در نتیجه ما یک دوره بسیار پرتقاضا و به عبارتی محصول ما کاملاً با نیاز بازار تطابق داشت. به شکلی که از سال 2011 تا 2013 کنترل از دست ما خارج شده بود؛ به نمایندگان زیادی نیاز داشتیم تا محصول را به درستی و به اندازه عرضه کنیم و در عین حال زمان کافی برای استخدام نیروی جدید نداشتیم. اینجا بود که ما از شدت رشد کردن، منفجر شدیم! ابتدا به نظر می‌رسید همه چیز درست پیش می‌رود اما در این بازه زمانی ما فرصت توسعه و تغییر محصول را نداشتیم. بازار در حال حرکت بود و ما قدرت انعطاف نداشتیم. بنابراین در سال‌های 2015 و 2016 بازار جلوتر از ما حرکت کرد و ما جا ماندیم.
تطابق محصول و بازار نمی‌تواند به تنهایی مدرکی باشد که بتواند مایه اعتبار همیشگی شرکت شما باشد. بازار مانند یک هدف متحرک است و باید دائماً روند آن را زیر نظر داشته باشید.
به صورت بصری‌تر بگوییم: «پارامتر تطابق محصول شما و بازار، فاصله‌ای است بین محصولی که شما ساخته‌اید و نقطه‌ای که بازار در آن قرار دارد. این مقوله در نمودار زیر نمایش داده شده است؛ محور افقی (X) زمان را مشخص می‌کند و نمودار عمودی (Y) پیشرفت است که با گذر زمان تغییر می‌کند. محصول شما و بازار دو خط مجزا با شیب‌های مختلف هستند که به مرور زمان تغییر می‌کنند. در RJMetrics این دو خط در یک بازه زمانی محدود بر هم منطبق شدند که باعث سود نیز شد. اما با گذشت زمان خط بازار از محصول دور شد. لذا اگر شما بدون تغییر شیب محصول پیش بروید، دیر یا زود دو خط محصول و بازار از یکدیگر فاصله زیادی خواهند گرفت.»
3. در جستجوی بزرگترین تهدیدات رقابتی خود هستید؟ به سیگنال‌ها توجه کنید، نه نویزها.
گرچه درک چشم‌انداز رقابتی شما مهم است، مور به این نتیجه رسیده که این مقوله به اندازه کافی حیاتی نیست و مهم‌ترین موضوع این است که مسیر شرکت خود را دقیق بررسی کنید و اگر فکر می‌کنید سرگردان هستید، مسیر خود را بازبینی کنید. به عقیده مور، بهترین راه برای ایجاد انعطاف‌پذیری این است که فرضیات خود را دائماً آزمایش کنید.
این کار می‌تواند به یک نتیجه غیر منتظره ختم شود. با توجه به سرگذشت مور، باید به او حق بدهیم که این روزها بیش از حد مراقب رقبا باشد. شاید فکر کنید که RJMetrics به دلیل عدم توجه به Looker شکست خورده است. اما مور در این باره میگوید که علت شکست شرکتش، توجه بیش از اندازه به رقبا بوده. زمانی که Looker در سال 2013 وارد بازار شد، مور و تیمش حتی این شرکت را جزئی از رقبای خود نمی‌دانستند. اما پس از شش سال، Looker پیشرفت چشمگیری کرد و RJMetrics از بازار جا ماند.
ما زمان زیادی را صرف بررسی مدیرعامل‌های معروف و شرکت‌های بزرگ کردیم و همیشه چشممان به استارت‌آپ بعدی Y Combinator (دوره‌ای که هر ساله برای استارت‌آپ‌ها برگزار می‌شود) بود که ببینیم چه کسی قرار است بازار ما را تهدید کند. اما در نهایت، بزرگترین رقیب ما تیمی متواضع و سخت‌کوش بود که تجربه‌شان به آنها دیدگاه دقیقی داده بود. در فضای مجازی تعداد زیادی کاربر جوان وجود دارد که چالش‌های ایدئولوژی‌های موجود می‌پردازند و افرادی هم در خفا و بی سر و صدا فعالیت می‌کنند و برای آن کاربران جوان تهدیداتی بوجود می‌آورند. اینگونه شد که مدال طلا نصیب شرکت‌های ساکت شد و ما به برنز رضایت دادیم.
دلیل این که RJMetrics در رتبه پایین‌تر قرار گرفت چه بود؟ ما در اجرای ایده‌ای که فکر می‌کردیم در سال 2008 ایده خوبی است، چنان سر در گم شدیم که در طول آن هشت سال آینده، شرایط کاملاً دگرگون شد. من نگران شرکت‌هایی مثل GoodData و Domo بودم، آن‌هایی که اساساً همان کاری را که ما انجام می‌دادیم، انجام می‌دادند. چیزی که ما متوجه آن نبودیم این بود که Looker با قیمت مشابه، با رویکرد محصول جذاب‌تر، به همان مخاطبان خدمات می‌داد. ما اسب سریع مجازی را ساخته بودیم درحالی‌که آنها در حال اختراع خودرو بودند!
من نگران رقابت نیستم، من نگران این هستم که دیدگاه خودم اشتباه باشد که فرصتی برای رقابت و پیروز شدن بر من را ایجاد نکند. در هر صورت، فکر می‌کنم ما انرژی زیادی را صرف فکر کردن به سر و صدایی کردیم که دیگران ایجاد می‌کردند و به اندازه کافی به جایگاه خود در بازار واقعی فکر نکردیم.
مور میگوید: «دریافتم که برای راهبردی‌تر شدن، بهتر است انرژی و توجه مهار شده و به سمت چیزی سازنده‌تر هدایت شود. به عنوان مثال، بعداً در جدول زمانی RJMetrics، ما شروع به پرسیدن یک سوال ساده از خود کردیم: محصول جدیدی که اگر فردا عرضه شود، ما را بیشتر وحشت زده می‌کند چیست؟ پاسخ ما چیزی بود که می‌توانست نقطه‌ها را بین تمام این انبارهای داده ابری جدید که بازار را تسخیر می‌کردند و ابزارهای نوظهوری مانند Looker که تجربه کاربری بهتری برای تجزیه و تحلیل ارائه می‌کرد، به هم متصل کند. آن محصول حلقه مفقوده یک زنجیره بود که می‌توانست RJMetrics را کاملاً از بین ببرد. به جای اینکه منتظر بمانیم تا آن محصول ظاهر شود و کاری را که Looker شروع کرده بود به پایان برساند، یک تیم کوچک در RJMetrics ساختیم تا برنامه نرم‌افزار را بهبود ببخشد. این تلاش در نهایت منجر به ایجاد Stitch شد که پس از خرید RJMetrics با موفقیت آن را توسعه دادیم و آن را به یک شرکت مستقل بزرگ تبدیل کردیم.
بنیانگذاران انعطاف‌پذیر بجای فکر کردن به «از کدام رقیب می ترسیم؟»، به این فکر می‌کنند که «چه شرکتی می‌تواند برای ما تهدید حساب شود؟ آیا چنین شرکتی ساخته شده است؟ و اگر وجود ندارد، چرا آن را نمی‌سازیم؟»
4. انعطاف‌پذیری باید از رأس مجموعه شروع شود و این چیزی نیست که بنیانگذاران بتوانند برون‌سپاری کنند.
مور در حالی که در RJMetrics در مسیر یافتن چشم انداز، شرایط مناسب و تناسب محصول و بازار بود، به فکر این بود که نباید این راه را تنها طی کند و توجه خود را به استخدام مدیران برای تکمیل تیم مدیریت معطوف کرد.
ما قبل از اینکه متوجه بشویم که علت اصلی عقب افتادن شرکت، مشکلات مربوط به محصول است و نه قدرت فروش یا بازار، دو معاون فروش را اخراج کردیم. بنابراین ما به دنبال یافتن معاون فروش بهتر برای حل مشکلات محصول خود بودیم. پس از ماه‌ها و ماه‌ها استخدام، آزمون و خطا، مشخص شد که مشکلات این محصول ریشه در چشم‌انداز شرکت دارد. ما درست به نقطه اول برگشته بودیم. ای کاش تمام انرژی از دست رفته را صرف کار روی چشم انداز خود می‌کردیم تا با صرف انرژی و زمان کمتر به محصول بهتری برای ساخت و فروش دست می‌یافتیم.
“سپردن وظایف” با “آزادسازی خود از مسئولیت” فرق دارد. اجازه ندهید که این مدیر جدید و تازه نفس، عصایی باشد که باعث شود شما مسئولیت های خود را به عنوان یک بنیانگذار و مدیر عامل نادیده بگیرید.
«به عنوان بنیانگذار یا مدیر عامل، نمی‌توانید در مورد جنبه‌های کلیدی کسب‌وکار چشم‌پوشی کنید. اگر فرض کنید کسی قرار است ظاهر شود و مشکلات عملکردی شما را به طور جادویی برطرف کند، در وضعیت بسیار خطرناک هستید. وقتی امید خود را به کسی می‌بندید، کاری که انجام می‌دهید این است که مسئولیت خود را برای کمک به رفع آن مشکل از بین می‌برید و تمام دانش سازمانی خود را به عنوان مدیر عامل حذف می‌کنید. این یک اشتباه بزرگ است.»
به عنوان مثال، اگر شما یک بنیانگذار فنی هستید که اولین بازاریاب خود را استخدام می‌کند، از مسئولیت شانه خالی نکنید به امید این که فردی با تجربه را استخدام کرده اید. حتی اگر شما هیچ اطلاعاتی درباره بازاریابی ندارید و نمی‌دانید حروف اختصاری خرید چیست، بایستی همچنان انتظارات خود را از گزارش‌هایی که دریافت می‌کنید را با حساسیت لازم بالا نگه‌دارید. با این که این فرهنگ حفظ می‌شود اعتبار خود را برای پاسخگو نگه‌داشتن مجموعه حفظ خواهید کرد. شما نمی‌توانید همه این کارها را از راه دور انجام دهید، به خصوص اگر تیم کوچکی داشته باشید.
سخت‌ترین قسمت بنیانگذار بودن این است که نمی‌توان آن را برون‌سپاری کرد. تصمیمات سخت به هیچ عنوان بر عهده سرمایه گذاران و دیگر اعضای مجموعه شما نخواهد بود. هیچ کس برای نجات شما نمی آید.
5. در رویکرد خود نسبت به دورکاری تجدید نظر کنید.
از آنجایی که مور همه شرکت‌های خود را خارج از سیلیکون ولی (Silicon Valley) ساخته است، ممکن است تصور کنید که او مدیریت مجموعه را از دور انجام می‌داده. اما همیشه اینطور نبوده است. او میگوید: «اولین کار من در امور مالی بود که در آن که به شکل دورکاری بود. این در عادات کاری من ریشه دوانده بود، بنابراین من در اوایل کارم به عنوان یک بنیانگذار خواستم که همه در دفتر باشند. اما من همچنین تجربه اجاره چند ساله یک فضای اداری را داشتم که دوام بیشتری از شرکت ما داشت، بنابراین با گذشت زمان، ذهنیت من به شدت تغییر کرد. »
مور خاطرنشان می کند که ابزارهای مبتنی بر فضای ابری در سال 2020 خیلی جلوتر از زمانی هستند که او اولین شرکت خود را راه اندازی کرد. او میگوید: « عرف پنج سال پیش این بود که شما یا کاملاً از راه دور هستید، یا کاملاً اداری هستید. این امر همراه با نسل جدیدی از ابزارهای همکاری و تغییر ذهنیت در بین کارگران مدرن در حال تغییر است. Crossbeam ترکیبی از هر دو حالت است که فضای اداری را برای کارمندان محلی در دسترس نگه می‌دارد، اما همچنین نیروی کار زیادی بشکل دورکار در آن مشغول فعالیت هستند. »
مور میگوید با رویدادهای جهانی غیرقابل پیش‌بینی مانند شیوع کووید-19، گرایش به سمت مکان‌های کاری دوردست و از راه دور ادامه خواهد یافت. این به انعطاف‌پذیری شرکت شما در مواجهه با مشکلاتی مثل فضای اداری می‌افزاید. هنگامی که در اوایل سفر خود در Crossbeam دفتر را عوض کردیم، از همه خواستیم که به مدت یک هفته از خانه کار کنند و با حداقل اختلال مواجه شدیم. یا وقتی تیم خود را به کنفرانس‌هایی در سراسر جهان فرستادیم، می‌دانستیم که کار همچنان انجام می‌شود، زیرا آنها قبلاً این عادت‌های کار از راه دور را داشتند. مکان فیزیکی برای کسی شکافی در کارایی ایجاد نمی‌کند و این نقطه قوت این طرح است.
نکته کلیدی برای انجام این کار در تمام طول سال این است که همه کاره شوید، حتی اگر برخی از اعضای تیم شما به یک دفتر مراجعه کنند. در اینجا نگاهی به کتاب “بازی دوستانه از راه دور” مور، طراحی شده برای مقیاس‌بندی، اما برای تیم‌های کوچک دو نفره است:
– برای هر جلسه یک لینک مورد نیاز است، و نیازی نیست که اعضا شخصاً در مکان مشخصی حضور داشته باشند، حتی اگر به طور منظم در دفتر شما باشند. عدم حضور فیزیکی در مکان مشخص نیازی به عذرخواهی یا توضیح ندارد.
– نباید بین اعضایی که دورکاری می‌کنند و اعضایی که حضور فیزیکی دارند تفاوت قائل شد. اگر مزیت، امتیاز یا تجربه ای برای اعضای تیم در دفتر شما ایجاد شده است، راهی برای ایجاد برابری برای کسانی که حضوری ندارند پیدا کنید. این به این معنی است که اقلامی را که به تیم خود در دفترتان داده می‌شود به کارکنان از راه دور ارسال کنید و یا اگر ناهار را برای تیم داخلی خود پوشش می‌دهید، یک کارت هدیه یا کمک هزینه برای تحویل غذا برای تیم از راه دور خود بفرستید.
– اگر تیم رهبری شما تمایل به کار در دفاتر شرکت دارد، به هر حال از آنها بخواهید که در برخی از جلسات شرکت کنند، به خصوص برای رویدادهای شرکت بزرگ مانند جلسات All Hands. مور میگوید: «ما جلساتی را در اتاق‌های کنفرانس مختلف برگزار کرده‌ایم یا بخشی از روز را از خانه کار کرده‌ایم تا این اتفاق بیفتد. این به آنها کمک می کند تا برای تجربه از راه دور همدلی ایجاد کنند و حس مشارکت را برای اعضای تیم از راه دور ایجاد کنند.»
– مکان‌هایی را پیدا کنید که تمام اطلاعات رد و بدل شده در دسترس باشد تا برگزاری جلسات و به اشتراک گذاشتن اطلاعات در آن راحت باشد. در نتیجه می‌توان به وضوح بر جلسات و جزئیات آن مدیریت کرده و ابلاغات لازم را اعمال کنید. مور و تیمش برای این کار از OKR استفاده می‌کنند. همچنین از کانال‌های مختلف Slack برای بحث و گفت و گو درباره مسائل شرکت و تاریخچه شرکت استفاده می‌کند. برای به اشتراک‌گذاری دانش و تجربیات درون‌سازمانی از سرویس مشترک Guru می‌توان استفاده کرد.
6. لیست خواسته‌های خود را از خریداران آینده تهیه کنید و در اسرع وقت شروع به ایجاد روابط معتبر کنید.
مور میگوید: «جمله “این شرکت را فقط برای فروش آن راه‌اندازی نکرده‌ایم” جمله‌ای است که بنیانگذاران زیادی از جمله خود ما بکار می‌برند. اما ما آنقدر از آن جمله استفاده کردیم که ناگهان خود را در حال تقلای فروش شرکت خود یافتیم. ما از همان روز اول نتوانستیم با خریداران بالقوه روابط برقرار کنیم، بنابراین هرگاه یک پیشنهاد عظیم به ما داده شد، زمان یا شبکه‌ای برای انجام یک فرآیند رقابتی با سرعت کافی نداشتیم. »
«هم بنیانگذار من جیک استین این موضوع را در شرکت بعدی ما، Stitch، تصحیح کرد. او از همان روز اول روابط خود را با مدیران عامل و روسای توسعه شرکت در تمامی خریدارهای هدف ما ایجاد کرد. مور میگوید وقتی در موقعیتی مشابه با آن کسب‌وکار قرار گرفتیم، او یک فرآیند سریع و کارآمد را ایجاد کرد که به ما این اطمینان را داد که داریم معامله مناسبی را برای شرکت و تیم خود انتخاب می‌کنیم. اکنون، من دوباره از استراتژی جیک در Crossbeam استفاده می کنم.»
«قاعدتا شما کارتان را با گفتن “سلام، ممکن است روزی من را بخرید” شروع نمی‌کنید. در عوض شما می‌توانید کارتان را با یک ادغام محصول، مشارکت در بازار و یا فقط به اشتراک گذاری اطلاعات شروع کنید. اما تثبیت این روابط به یک انگیزه واقعی (نه ساختگی) نیاز دارند. چراکه هیچ کاری یک شبه به نتیجه نمی‌رسد.»
7.خودمراقبتی را به یک نقطه قوت تبدیل کنید تا بتوانید از شکست بازگردید.
یک خروج ناامید کننده و برخی مشکلات سخت متحمل شده، می‌تواند سایه‌ای طولانی بر تجربه بعدی شما بیاندازد. مور میگوید: «وقتی شکست می‌خورید، وقتی استراتژی‌هایتان کار نمی‌کنند، وقتی مجبور به اخراج کارکنان می‌شوید، وقتی یک خرید متوسط را اعلام می‌کنید، اولین عکس‌العمل احتمالی شما این است که سر خود را خم کنید. پس از نتیجه متوسط RJMetrics، من این سوال را داشتم که آیا می توانم دوباره پول جمع کنم یا نه؟. قرار بود چی بگم؟ «هی، من همان مردی هستم که قبلاً به سینه‌اش می‌کوبید، این بار به من اعتماد می‌کنید؟» این موضوع نیز به سرعت شخصی می‌شود. شما فکر می کنید که “آیا این سال های عمرم را هدر داده ام؟” یا “آیا حرفه من به عنوان یک کارآفرین تمام شده است؟”
به عنوان یک مؤسس تازه‌کار، به راحتی می‌توان باور کرد که فقط بازگشت سرمایه‌ای که از راه اندازی کسب می‌کنید، درآمد حاصل از مجموعه شماست. مور می گوید: «متوجه شدم که نتیجه واقعی، تجربه بود. هنگامی که در حال ساختن دومین شرکتم بودم، متوجه شدم که تجربه شکست اولین شرکتم تجربه آموزنده‌ای برای من بوده‌است. »
مور در مورد چگونگی مقابله با این شکست، به اهمیت استراتژی های مراقبت از خود اشاره می‌کند. او شخصاً برای افزایش توانایی مقابله با شکست بر ورزش و کمدی تکیه کرده‌است. او می گوید: «این جنبه را دست کم نگیرید، این واقعاً کار بزرگی است. گاهی اوقات شکست های عملیاتی شرکت، در واقع خروجی‌های تسلیم شدن بنیانگذار به خستگی تصمیم گیری است. و یا فرد تحت فشار شخصی است. یا نداشتن انرژی برای ساختن سیستم پشتیبانی که برای موفقیت به آن نیاز دارند. »
وقتی نوبت به برخاستن پس از شکست می‌رسد، عوامل زیادی خارج از کنترل شما وجود دارد. اما همه بنیانگذاران این کنترل را دارند که با خود در مورد آنچه که برای کار با حداکثر ظرفیت خود نیاز دارند صادق باشند و این شامل زمان (و نحوه) شارژ مجدد می شود.
خودمراقبتی، یک شبکه ایمنی است که از شما هنگام بروز شکست مراقبت می‌کند. شما این کار را صرفا برای محافظت از خود زمانی که اوضاع بد پیش می‌رود انجام نمی‌دهید؛ بلکه با این کار می‌توانید قدرت‌های فوق‌العاده خود را در زمانی که اوضاع درست پیش می‌رود، متمرکز کنید.
گره زدن همه چیز به هم: چک‌لیست بنیانگذار
این درس آخر مخصوصاً این روزها برای مور مهم است. مور در این باره میگوید: «من سعی می کنم آگاهی خودم را حفظ کنم که چگونه در حال حاضر به شیوه‌ای هوشمندانه در برابر همه نیروها هشیار باشم. من با Crossbeam به سرعت حرکت می‌کنم، اما درباره ساخت یک شرکت در آشفتگی سال 2020 هیچ ایده‌ای ندارم. مبانی کسب و کار مثل همیشه مهم است و تناسب محصول و بازار هنوز مهم‌ترین پارامتر اساسی یک شرکت است. سایه طولانی تجربه قبلی من هنوز وجود دارد. من هم الان کمی بزرگتر شده‌ام. من موهای خاکستری بیشتری دارم و دختری زیبا در خانه دارم که شایسته پدری است که حاضر و قابل اعتماد باشد، بنابراین وقت و انرژی برای تلف کردن ندارم.»
این به این معنی نیست که بنیانگذاران با تجربه هیچ‌وقت مرتکب اشتباه نمی‌شوند، بلکه به این معناست که شما مجاز هستید دسته متفاوتی از اشتباهات را مرتکب شوید؛ از جمله خطر زندگی در گذشته. اگر بخواهم آنچه را که اکنون با Crossbeam متفاوت است خلاصه کنم، این است که به اصول اولیه اعتماد بیشتری دارم. بیش از یک دهه تجربه باعث می‌شود زیرمجموعه‌ای از تصمیم‌های روزانه من کمی خسته‌کننده باشد و انرژی ذهنی بیشتری برای نگاه کردن به آینده به قلمرو ناشناخته باقی بگذارد.
بطور خلاصه تمام کارهایی که برای رسیدن به جایگاه یک بنیانگذار موفق لازم بود، در اینجا به صورت یک چک‌لیست از درس‌های بنیانگذار انعطاف‌پذیری که در طول سال‌ها برداشت کرده است آورده شده است:
– به جای پرداختن به مشکلات فضاهای عمومی، دیدگاه خاص محصول خود را تقویت کنید؛ سعی کنید به این سوالات پاسخ دهید که: شرکت شما چه چیز خاصی را باید انجام دهد؟ چرا در آن بهترین خواهید بود؟ چه مصائبی پیش روی شما هستند؟
– به یاد داشته باشید که رسیدن به تناسب محصول و بازار به معنای موفقیت همیشگی شما نیست. مراقب تغییرات شیب بازار و جایی که محصول شما در آن قرار دارد (یا ندارد) باشید.
– توجه داشته باشید که بزرگترین رقبای شما می توانند از جایی که فکرش را نمی‌کنید ظاهر شوند. روی جایگاه خود در بازار تمرکز کنید تا مطمئن شوید که فرصتی برای موفقیت دیگران ایجاد نمی‌کنید و از خود بپرسید که “چرا محصول رقابتی ایجاد نمی کنید که ارزش چشمگیری داشته باشد؟”
– هنگام استخدام مدیران جدید، تفاوت بین سپردن وظایف و شانه خالی کردن از مسئولیت را درک کنید. سعی کنید تصمیمات سخت و مشکلات اساسی را به نیروهای جدید برون سپاری نکنید.
– در مورد اجاره نامه های طولانی محتاط باشید و سعی کنید ذهنیت خود را در خصوص دورکاری کارکنان گسترش دهید.
– در اوایل کار با خریداران بالقوه روابط واقعی ایجاد کنید تا خطر FOMO (ترس از دست دادن فرصت) را هنگام مذاکره در مورد فروش در بازه زمانی محدود را کاهش دهید.
– با یک سیستم پشتیبانی قوی و مجموعه ای از استراتژی‌های خودمراقبتی، طوفان‌های شکست را تحمل کنید. مهم‌ترین چیز این است که کنار نروید مگر اینکه بر اساس شرایط، کناره‌گیری تصمیم منطقی خودتان باشد.
