چندسال پیش تحقیقی جامع توسط دانشگاه استنفورد به‌انجام رسید که نشان می‌داد کسانی که از آنها خواسته شده بود یک عدد را در خاطر حفظ کنند، به نسبت افرادی که از آنها خواسته شده بود هفت عدد را حفظ کنند، تصمیم‌گیری‌های بسیار بهتری داشتند. از هر دو گروه خواسته شد بین یک کیک پرکالری یا میوه‌های سالم یکی را انتخاب کنند. گروهی که باید هفت عدد را حفظ می‌کرد 50% بیشتر کیک را انتخاب کردند. مقصر: بار فکری.
به گفته باب ساتون، متخصص رفتارشناسی سازمانی در دانشکده مهندسی استنفورد، «وقتی آدم‌ها تحت بار فکری قرار میگیرند، اراده و تمرکز خود را از دست می‌دهند». مساله چالش‌‌برانگیز اینجاست که هرچقدر شرکت شما رشد کند، بار فکری و پیچیدگی بیشتری به‌همراه خواهد آورد. واقعیت این است که به نقش‌های جدید، سلسله مراتب جدید و فرآیندهای نوین نیاز خواهید داشت. این امر اجتناب‌ناپذیر است. این درسی است که لری پیج، از موسسان گوگل، وقتی این شرکت در اوایل دهه 2000 میلادی مشغول طی کردن دوران رشد تصاعدی خود بود فرا گرفت.
به گفته ساتون «وقتی گوگل به حدود 400 نفر کارمند رسید، لری دلش هوای روزهای خوش گذشته را که این‌همه مدیر نچسب دورش را نگرفته بودند، می‌خواست. بخاطر همین از شر همه آنها خلاص شد چون او لری پیج بود و می‌توانست این کار را انجام دهد. اما ناگهان یک مدیر اجرایی برایش باقی مانده بود که باید به کار صد نفر مهندس نظارت می‌کرد. این وضعیت خیلی دوام نیاورد.»
نکته ماجرا این است که باید راهی برای کنار آمدن با افزایش پیچیدگی که محدودیت‌های انسان را هم به رسمیت بشناسد، پیدا کنید. ساتون در این باره می‌افزاید: «دقیقا همان‌قدر ساختار و فرآیند به سیستم اضافه کنید که مجبور هستید، چیزها را تا مرض ترک خوردن پیش ببرید نه شکستن.»
باب ساتون در یک سمینار کارآفرینی که همین اواخر در دانشگاه استنفورد برگزار شد و نیز کتاب جدیدش رشد متعالی: بیشتر بدست آوردن بدون کوتاه آمدن که با همکاری استاد دانشگاه استنفورد هاگی رائو نوشته شده، کلیات درس‌هایی که از مصاحبه با ده‌ها نفر از مدیران کسب و کارهایی که موفق به رشد سریع شده‌اند بدست آورده را تشریح می‌کند.
اهمیت بار فکری را درک کنید
«هدف از ایجاد سلسله‌مراتب، نابود کردن بوروکراسی مضر است.» این نقل‌قولی از کریس فرای مدیر فنی توییتر است، که از پیشگامان بکارگیری تیم‌های کوچک و پایدار به‌عنوان هسته مرکزی رشد محسوب می‌شود. ساتون از فرای نقل قول می‌کند، چرا که می‌داند «اشتباه در انتخاب اندازه تیم‌ها» بیشتر از هر چیز دیگر سازمان‌های در حال رشد را از بین برده است. یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید برای درنظر گرفتن چالش بار فکری و حذف پیچیدگی انجام دهید کوچک و چالاک نگه داشتن تیم‌ها است.
ساتون در این باره می‌گوید:«شواهد بسیاری هست که نشان می‌دهد با بزرگ‌تر شدن تیم‌ها از پنج نفر و با رسیدن آن به ده نفر، کارها خراب می‌شوند – باید زمان بیشتری برای هماهنگی کارها صرف کنید و زمانی که برای کار واقعی می‌توانید صرف کنید کمتر خواهد شد. همچنین مسائل درون‌گروهی هم نمود بیشتری پیدا می‌کنند چرا که سعی می‌کنید شخصیت و خلقیات 10 یا 11 نفر را دنبال کنید. مثل این که سر میز شام بخواهید با این تعداد آدم به‌صورت هم‌زمان صحبت کنید، شدنی نیست.»
ساتون می‌افزاید وقتی تیم قایق‌رانی شرکت Oracle شروع به تمرین برای مسابقات جام قهرمانی آمریکا کرد، تعداد اعضاء تیم را از 5 نفر به 11 نفر افزایش دادند و نتیجه فاجعه‌بار بود. به گفته او: «دیدن تلاش آنها برای تطبیق پیدا کردن با این وضعیت واقعا جالب بود. تمام خدمه قایق میکروفون و هدفون داشتند تا بتوانند با هم صحبت کنند، اما روی قایق سروصدا زیاد است. آنها روی یک قایق 24 متری که با سرعت 80 کیلومتر بر ساعت در بادی که 50 کیلومتر بر ساعت سرعت دارند، هستند. نمی‌توانید چیزی بشنوید یا روی چیزی تمرکز کنید.»
وقتی کارها درست شد که هدفون و میکروفن‌های نیمی از اعضاء گروه را از آنها گرفتند تا دیگر اینقدر همه با هم حرف نزنند و تنها حرکات افرادی که نزدیکشان هستند را دنبال کنند. در این نمونه، کاهش بی‌رحمانه پیچیدگی برای حفظ احساس کوچک بودن تیم راهبرد درستی بود.
دیدگاه درست در زمان مناسب
وقتی استارت‌آپ شما وارد مرحله رشد می‌شود، باید مطمئن شوید که فقط دنبال عدد و رقم – یا همان مشتریان بیشتر، کاربران بیشتر، کارمندان بیشتر – نباشید. باید طرز فکری متناسب با مرحله فعلی توسعه کار خود داشته باشید و باید اطمینان حاصل کنید کسانی که در کنارتان مشغول کار هستند با شما هماهنگ هستند.
استارت‌آپ‌ها به‌ویژه نسبت به طرزفکرهای غلط آسیب‌پذیرترند. آنها روند مثبت وقایع را می‌بینند – که البته وقتی تنها ده نفر در یک اتاق هستید طبیعی هم هست – و سعی می‌کنند این حس را حتی وقتی با شتابی فراوان شروع به استخدام نیروهای جدید و جذب مشتری می‌کنند هم حفظ کنند.
به گفته ساتون: «نکته کلیدی یک رشد موفق، دانستن این نکته است که چه زمانی باید این روند رشد متوقف شود تا بتوانید در آینده باز هم رشد کنید. اگر زمانی کسی به شما گفت که موفق به حل تمام مشکلات رشد شده‌اند، به شما دروغ می‌گویند و باید هرچه زودتر به مکالمه با آنها خاتمه دهید.» رشد راه مستقیمی ندارد. این راهی است که برای هر سازمانی تجربه‌ای منحصر به فرد خواهد بود.
در سال 2002، لری پیج دوباره با سرمایه‌گذاران، همکاران و حتی کارمندان آینده‌اش به مشکل برخورده بود، چرا که با سرعت کافی نیرو برای گوگل جذب نمی‌کرد. اما ساتون می‌گوید: «وقتی الان به آن دوره نگاه می‌کنیم، از قرار استخدام سخت‌گیرانه و جذب نیروهای درست برای رشد گوگل در آن مقطع حیاتی بوده است.»
انتقال دادن طرز فکرتان به دیگران هم به همین اندازه اهمیت دارد. فیس‌بوک در این زمینه بسیار موفق بوده است. به گفته ساتون:«به محض شروع به کار مهندسان جدید تشویق می‌شوند تغییراتی در کد نرم‌افزار بدهند که بتوانند به پدر و مادر خود نشان دهند. این همان تفکر سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر در عمل است.» وقتی این رفتار از کارکنان جدید انتظار می‌رود، مدیریت فیس‌بوک می‌تواند این اعتقاد که باید سریع حرکت کنیم و تاثیرگذار باشیم را به کل مجموعه گسترش دهد.
البته یک طرز فکر برای همه شرایط مناسب نیست. ساتون با یکی از مدیران اجرایی VMWare مصاحبه می‌کرد و هنگامی که از او پرسید آیا آنها هم به سیستم سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر اعتقاد دارند یا نه، پاسخ یک «نه» همراه با تاکید بود. کار این شرکت تولید نرم‌افزار زیردریایی‌های هسته‌ای است و همه‌چیز باید بی‌نقص باشد. در مورد این شرکت، اعتقاد به دقت به‌عنوان یک طرزفکر رایج در بین اعضاء شرکت به سایرین مخابره می‌شود که می‌تواند در رشد شرکت مفید باشد. در نهایت، به اعتقاد ساتون تمام کسانی که موفق به رشد فراگیر شرکت خود شده‌اند یک خصوصیت مشترک داشته‌اند:
«باید بی‌وقفه تلاش خستگی‌ناپذیری برای بزرگ‌تر کردن همه‌چیز داشته باشید.»
انتظار مسئولیت‌پذیری داشته باشید
به‌نظر ساتون، رشد به‌معنی گسترش مزیت‌ها است. شما نیاز دارید قسمت‌هایی که در آنها عملکرد، رویکرد یا اجرای فوق‌العاده‌ای دارید را مشخص کرده و به تمامی سازمان خود گسترش دهید. بهترین راه برای این کار، شریک کردن کارکنان در موفقیت رشد استارت‌آپ شماست.
به‌گفته وی:«این احساس بوجود می‌آید که من صاحب این کارم و این کار صاحب من است. به‌این صورت همه بقیه را برای انجام کار درست تحت فشار قرار خواهند داد.» مکان‌های کار این مدلی ساکت نیستند. افراد احساس وظیفه می‌کنند تا به همکاران خود اشتباهاتشان را گوشزد کنند یا آنها را آموزش داده و به استاندارد خود نزدیک کنند. ساتون شرکت IDEO را به‌عنوان بهترین نمونه سازمانی که محیط کار خود را با تعهد به استانداردهای بالا اشباع کرده است و آن را با انتقاد مستمر و حلقه‌های بازخورد کوتاه تقویت می‌کند، نام برد.
همان‌طور که جمع می‌کنید، تفریق کنید
برای بیشتر افراد، رشد یعنی بیشتر شدن همه‌چیز – کارمندان بیشتر، مشتریان بیشتر، سرمایه بیشتر، فرآیندهای بیشتر و رده‌های مدیریتی بیشتر. معمولا این تمایل به بیشتر شدن چیزهایی که از دست می‌دهید، چیزهایی که باید از دست بدهید و تاثیر آنها بر کسب و کار شما را از دیدتان پنهان می‌کند.
به‌قول ساتون «رشد درواقع درباره کمتر شدن است. چیزهای زیادی هستند که قبلا به‌درد می‌خوردند، اما دیگر کارکردی ندارند و باید از شرشان خلاص شوید. احتمالا کارهای زیادی هست که همیشه انجام می‌داده‌اید و بدون این که بدانید سرعت رشد شما را کند می‌کرده‌اند.» باید درعین تمرکز بر آنچه به کارتان اضافه می‌شود، همواره به فکر چیزهایی که باید از آن کم کنید هم باشید.
اد ویتاکر، مدیرعامل سابق جنرال موتورز که همین سمت را در AT&T هم داشت، موفق شد یک شرکت بیمار خودروسازی را تنها با کاهش حجم گزارش‌هایی که کارمندان باید پر می‌کردند، به مسیر پیشرفت باز گرداند. ساتون مدتی با بخش تحقیق و توسعه جنرال موتورز همکاری می‌کرد و [مشاهده کرده بود چطور]حجم عظیم کاغذبازی لازم بروز هرگونه ایده جذاب را غیرممکن می‌کرد. ویتاکر با حذف این فرآیندهای مزاحم، راه را برای درخشش این ایده‌ها هموار کرد.
همیشه کارهای احمقانه‌ای هست که همه انجام می‌دهند و شما هم به همین دلیل آنها را تکرار می‌کنید.
ساتون اعتقاد دارد یکی از بزرگ‌ترین نمونه‌های این مساله، ارزیابی‌های عملکرد است. تعداد ساعات کاری که در شرکت‌های بزرگ صرف ارزیابی عملکرد می‌شود، رقمی خیره‌کننده است که هیچ توجیهی در فضای استارت‌آپی ندارد. این یکی از حوزه‌هایی است که در آن سیستم‌های جایگزین عملکرد بهتری از خود به نمایش گذاشته‌اند.
ساتون «دانا موریس»، مدیر منابع انسانی شرکت Adobe را مثال زده و می‌گوید:«او زنی فوق‌العاده شجاع است که جرات حذف کردن ارزیابی‌های عملکرد سالیانه از سیستم شرکت را داشت.» او برای این کار دلیلی بسیار منطقی داشت: معلوم شد هرسالی که شرکت فرآیند رتبه‌بندی گروهی براساس عملکرد خود را انجام می‌داد رضایت شغلی در بین کارمندان خوب شرکت بیشتر کاهش پیدا می‌کرد. درواقع شرکت درحال جمع‌آوری مستندات چرایی ترک شرکت توسط بهترین نیروهایش بود و این کار 80.000 نفر-ساعت از شرکت منابع می‌برد. این منابع قادر بودند به‌خوبی برای کمک به حفظ کارمندان برتر در شرکت استفاده شوند.
انگیزه‌های هیجانی، راه‌حل‌های منطقی
به گفته ساتون «برای ایجاد تغییر در رفتار جمعی انسان‌ها، نمی‌توانید به یک گزاره منطقی اکتفا کنید. این کار روش بخصوصی دارد: باید آدم‌ها را به دلیل بخصوصی هیجان‌زده کنید و سپس آن هیجان را به مجموعه‌ای از راه‌حل‌های منطقی ربط دهید.» منظور از دلیلی که شما را هیجان‌زده کند مشکل یا مساله‌ای است که آدم‌ها برای حل آن سر شوق بیایند. در سال 2006، موسسه بهبود خدمات درمان طرح 100 هزار زندگی خود را اجرا کرد. هدف این پویش کمک به بیمارستان‌ها، کلینیک‌ها و مراکز خدمات درمانی برای ایجاد تغییرهای کوچک در رفتار جمعی که می‌تواند منجر به نتایج عظیم برای بیماران شود، بود. در این طرح پرستاران و پزشکان به کارهایی مثل شستن منظم دست‌ها و رفتارهایی از این دست تشویق می‌شدند که در نهایت منجر به نجات 123000 زندگی شد.
برای شروع، سازمان کنفرانسی با حضور 4000 نفر از پرسنل کادر درمان، بیمه‌گران و سایر اصناف مرتبط ترتیب داد. سخنران نخست سورل کینگ بود که دخترش را در یک قصور پزشکی قابل پیش‌گیری از دست داده بود. این باعث جدی‌تر شدن پویش برای تمام حاضرین شد که در ادامه به راه‌حلی منطقی ارتباط داده شد: بیایید کاری کنیم که شش عادت رفتاری ساده تبدیل به رویه کاری معمول مراکز درمانی شود تا دیگر هرگز شاهد بروز چنین اتفاقاتی نباشیم.
حرکات اجتماعی با احساساتی شدن آدم‌ها، گذشتن آنها از منافع شخصی و دیدن منافع جمعی آغاز می‌شوند.
پس وقتی حرف از رشد موفق و مشتاق و متعهد نگاه داشتن نیروها به کار می‌شود، باید آنقدر بازاریابی داخلی انجام شده باشد که کارکنان بخاطر داشته باشند که نه تنها از نظر شغلی باید به کارشان متعهد باشند که باید از نظر احساسی هم در آن سرمایه‌گذاری کنند. این‌طور می‌توانید یک طرز فکر مشتاق و متعهد با رشد سازمان به دیگران سرایت می‌یابد.
به جلو حرکت کنید
به‌گفته ساتون «تحقیقات خوبی انجام شده نشان می‌دهند حتی اگر افراد جهتی که از آنها می‌خواهید در آن حرکت کنند را دوست نداشته باشند یا حتی اگر به شما اعتماد نداشته باشند، در صورتی که به‌اندازه کافی آنها را در حال حرکت در آن جهت نگه دارید اعتقادشان را تغییر خواهد داد. حفظ مومنتوم حرکت رو به جلو یکی از نکات کلیدی رشد هوشمند است.
سال‌ها پیش وقتی خط هوایی JetBlue درگیر مصائب بدنامی ناشی از لغو پروازها، زمان‌های تاخیر طولانی و خدمات نامناسب به مشتریان بود، بانی سیمی – که اکنون معاونت جذب استعداد این شرکت است – وارد صحنه شد تا این مشکلات انباشته را با استفاده از طراحی فکری برطرف کند.
او با تیمی 40 نفره از متخصصان بین‌رشته‌ای، بروز یک طوفان شدید در محدوده فرودگاه JFK نیویورک و تاثیر آن بر مسافران و پروازها را شبیه‌سازی کردند. آنها تمامی مشکلات را با جزییات دقیق مشخص کرده و ساعت‌ها درگیر تعیین راهبردهای لازم برای رفع تمامی مشکلات جزئی که ممکن است در اثر چنین اتفاقی بیافتد کردند. در نهایت او از اعضاء تیم خود پرسید چند نفر از آنها فکر می‌کنند که این تمرین موثر خواهد بود. به گفته ساتون: «هیچ‌کس دستش را بالا نبرد. اما بانی کارش را پیش برد – و اگر چندسال جلوتر و به زمان حال بیایید می‌بینید روشی که آنها طراحی کردند بیشتر مشکلات این خط هوایی در شرایط آب و هوایی نامناسب را برطرف کرده است. در برخی موارد تنها کاری که می‌توانید بکنید درست کردن خرابی‌ها به بهترین شکل ممکن و حرکت به جلو است.»
یک بخش اساسی در مدیریت منحرف کردن توجه کارکنان از مشکلات فعلی و تشویق آنها به فکر کردن درباره شرایط خوبی است که در آینده قرار است ایجاد شود.
بدها را حذف کنید تا خوب‌ها ادامه یابند
یکی از مشهورترین کتاب‌های حوزه راهبرد کسب و کار کتاب «از خوب به عالی» جیم کالینز است، اما به نظر ساتون شما احتمالا باید با وضعیت «از بد به عالی» روبرو شوید. مثال‌های زیادی برای این موضوع وجود دارند: این حقیقت که پنج نظر مثبت لازم است تا تاثیر یک نظر منفی را خنثی کند؛ داده‌هایی که نشان می‌دهند وجود تنها یک کارمند ضعیف می‌تواند عملکرد یک تیم را 30 تا 40 درصد کاهش دهد و مثال‌هایی از این دست. ساتون می‌افزاید:«تمامی اینها شواهدی است که ثابت می‌کند برای گسترش خوبیها، باید اول از شر بدی‌ها خلاص شوید.»
و درحالی که بسیاری روی اهمیت اخراج سریع و عدم استخدام 10% پایین نیروهای کاری از نظر کیفیت که باید نهایتا اخراج شوند، متمرکز شده‌اند، دور ریختن وزن اضافی فقط شامل کارکنان نمی‌شود.
برای مثال کریس فرای در توییتر بدها را با حذف گوشی‌های همراه از جلسات مدیریتی حذف کرد. او متوجه شده بود که مدیران شرکت درحالی برای مسائل مهم رای می‌دهند که به گوشی خود خیره هستند و مشخص نبود که حواسشان به جلسه هست یا نه. کریس هم تمامی گوشی‌ها را جمع کرده و در یک سبد ریخت – کاری که برای کارمندان توییتر چندان راحت نیست. ساتون می‌افزاید: «آنطور که برای من تعریف کرد، واکنش آنها چیزی شبیه به خماری معتادان پس از نرسیدن مواد بود، اما حالا جلسات کوتاه‌تر و مفیدتری دارند. برای من، این یک مثال عالی برای حذف یک چیز بد برای دادن فرصت رشد به یک چیز خوب است.»
خوبی کار کردن در محیط استارت‌آپ این است که این امکان را دارید تمامی این مسائل را به‌محض بروز شناسایی کرده و قبل از آن که در سیستم شما تنیده شوند، آنها را برطرف کنید. درواقع، به‌عنوان یک موسس، کار شما برطرف کردن موانعی است که جلوی انتشار خوبیها به کل سیستم را میگیرند. وقتی به کار خود به این دید نگاه کنید، شانس بهتری برای رشد هوشمند کارتان ایجاد می‌کنید.
