مگی لیونگ[1]، مدیر ارشد محتوا در شرکت نردولت[2]، با چالشهای مدیریتی بسیاری دست و پنجه نرم کرده است. او در این مقاله، تمرینهایی را که در مواجهه با تصمیمگیریها و گفتگوهای دشوار به او کمک کردهاند، به اشتراک میگذارد.
لیونگ در دوران دانشجویی شغلی داشت که برایش مثل کابوس بود. او در یک شرکت کرایه ماشین کار میکرد که اغلب تعداد مشتریانش بیشتر از ظرفیت خودروها بود. کارش این بود که به مشتریان عصبانی بگوید متأسفانه خودرو ندارند. او با خودش فکر کرد که این موقعیت فرصتی برای یادگیری است. با شناخت شخصیتهای مختلف، سعی میکرد آنها را در کوتاهترین زمان آرام کند. او نمیدانست که این تجربه، مهارتی ارزشمند برای او به عنوان ویراستار و بعدها مدیر ارشد محتوا خواهد شد.
لیونگ اکنون حدود صد نویسنده و ویراستار را در سراسر کشور مدیریت میکند و با استفاده از توانایی خود در درک نیازهای اطرافیان، به موفقیت و کارآمدی تیم کمک میکند. او این مهارت را «همدلی پویا[3]» مینامد. همدلی پویا یعنی بتوانید بهسرعت احساسات همکاران را درک کنید و بدانید در یک محیط پویا و متغیر، چه رفتاری مناسبتر است. این مهارت بهطور ذاتی وجود ندارد، بلکه با تمرین و یادگیری به دست میآید.
با «همدلی پویا» به سرعت احساسات همکارتان را درک میکنید و میفهمید که در یک محیط دائما متغیر باید چه رفتاری داشته باشید. لیونگ طی روند یادگیری خود، فهرستی از پرسشهایی نوشت که او را برای سختترین موقعیتها در محل کار آماده میکرد. هر گروه از این پرسشها برای حل تعاملات پیچیده، فهمیدن اصل موضوع و رسیدن به درک متقابل طراحی شده است.
در این مقاله، لیونگ سیزده فهرست از پرسشها و تمرینهایی را به اشتراک میگذارد که در کار تیمی بسیار مفید هستند و حتی در موقعیتهای غیرکاری و برخورد با شخصیتهای پیچیده نیز به کار میآیند. اگر به دنبال یادگیری مهارتهای «همدلی پویا» و یافتن راهحلهای سریع و مؤثر هستید، ادامه این مطلب را بخوانید.
پرسشها
این مهارت با تکرار و تمرین میتواند به یک عادت تبدیل شود و به شما کمک کند تا قدرت نفوذ و ارتباطات خود را متعادلتر کنید. لیونگ برای هر موقعیت کاری، مجموعهای از پرسشها ابداع کرده که پایهگذار یک رویکرد سازنده و همدلانه است. او میگوید: «وقتی نیازها و احساسات دیگران را درک میکنم بهتر میتوانم آنچه را که نیاز دارم درخواست کنم.»
این پرسشها اغلب به عنوان تمرینهای شخصی محسوب میشوند؛ تمریناتی که با تکرار آنها، میتوانید از قبل خود را برای موفقیت در گفتگوها و تعاملات آماده کنید. این تمرینها به شما کمک میکنند تا از احساسات شدید فاصله بگیرید، مسائل را شفافتر ببینید، استدلالها و پیشنهادهایی که دیگران را متقاعد میکنند، بشناسید و مسیرهای موفقیت را مشخص کنید. اگر این پرسشها را از خودتان بپرسید و با دقت به آنها پاسخ دهید، مسیر پیش رویتان را مشخص میکنید و به موانع برنمیخورید.
هدف این نیست که تعدادی فرضیه دربارهی خواستههای دیگران یا احتمالات بسازید، بلکه باید به گزینههای مختلف فکر کنید تا هم آمادگی داشته باشید و هم انعطافپذیر و هوشیار عمل کنید.
گاهی ممکن است بهتر باشد این پرسشها را مستقیماً از دیگران بپرسید و با توجه به ویژگیهای افراد درگیر، تصمیم بگیرید که کدام رویکرد مناسبتر است. با این حال، هدف شما همیشه ایجاد یک نقطهی مشترک است. علاوه بر این بهتر است یادداشت برداری کنید یا پاسخهایتان به این پرسشها را بنویسید. با این کار احساساتتان را به روی کاغذ میآورید، مسائل را با دقت بیشتری میببینید و نکاتی را که میخواهید در مکالمه مطرح کنید، به ذهن میسپارید.
پرسشهای لیونگ هیچ پاسخ درست یا غلطی ندارند. ارزش این پرسشها در تمرین فکر کردن است. با این پرسشها پاسخهای دیگران را پیشبینی میکنید و فارغ از اینکه چه باشند، در ذهن خود ثبت میکنید.
حتی اگر با مقاومت روبهرو شدید، دلسرد نشوید. به پرسیدن سوالها ادامه دهید و صداقتی را که میخواهید ببینید، در رفتار خود نشان دهید. لیونگ میگوید: «اگر به تلاش ادامه و خودتان را نشان دهید، حتماً به نتیجه خواهید رسید.»
«همدلی پویا» فقط به این معنی نیست که بفهمید دیگری چه احساسی دارد، بلکه باید کاری کنید یا حرفی بزنید که به آن وضعیت پاسخ دهد. این رویکرد به شما کمک میکند تا پیش بروید.
سناریوی شماره 1: در زمان بحث در مورد عملکرد
بحث را با گفتگوهای چالش بر انگیز آغاز میکنیم. این گفتوگوها چه در قالب جلسات بررسی عملکرد باشند یا ملاقاتهای دو نفره، تاثیر طولانی مدت بر جا میگذارند. هدف اصلی این است که ارزش بیشتری خلق کنیم، نه اینکه بهرهوری را کاهش دهیم. برای دستیابی به این هدف، بهتر است پیش از جلسه این پرسشها را از خود بپرسید:
- آیا فرد تحت مدیریت شما، احساس میکند که نقش مهمی در دستیابی به اهداف شرکت یا تیم دارد؟ و چرا باید چنین احساسی داشته باشد؟ آیا چشمانداز و اهداف شرکت و نقش او در رسیدن به آنها را به وضوح برایش توضیح دادهاید؟
- آیا او احساس میکند که شما پشتیبانش هستید؟
- آیا میدانید چه عواملی به او انگیزه میدهند؟
- در هر رابطهای، هر دو طرف باید از آن بهره ببرند. در مقابل انتظاراتی که از او دارید، شما چه چیزی به او ارائه میدهید؟ آیا این کافی است یا او میتواند در جای دیگری شرایط بهتری بهدست آورد؟
- آیا در گزارشهای شما مشخص شده که او چه کارهایی انجام میدهد و چگونه آنها را انجام میدهد؟
- آیا او از آموزش، فرصت، منابع، اختیارات و زمان کافی برخوردار است تا کارش را بهخوبی انجام دهد؟
- آیا او درک میکند که اهمیت پرسشهای شما در چیست؟
- او به چه منابع یا حمایتی از شما یا دیگر همکاران نیاز دارد؟
- آیا در شرایط دشواری قرار میگیرد؟ آیا این مشکلات موقتی و خاص هستند یا بیشتر سیستماتیک و کلیاند؟ اگر مشکل سیستماتیک باشد، آیا نیاز به بررسی و ارزیابی جامعتری دارید؟
سناریوی شماره 2: در زمان مدیریت مافوق
«همدلی پویا» فقط مخصوص مدیران نیست؛ هر کسی در هر سطح شغلی باید انگیزههای مدیر خود را درک کند. فهمیدن این موضوع و اینکه کار شما چقدر برای او مفید یا مضر است، کلید موفقیت دوطرفه است.
- مدیر شما در حالت ایدهآل از شما (و تیمتان اگر خودتان مدیر هستید) چه انتظاری دارد؟ چگونه میتوانید اعتماد و اطمینان او را جلب کنید؟ چگونه او را در جریان مسائل مهم و مرتبط قرار میدهید؟
- او چطور سعی میکند از این موقعیت نامطلوب دور بماند که با کار شما یا نحوه انجام آن غافلگیر نشود؟
- چگونه مدیرتان متوجه میشود یا پیشبینی میکند که با مشکلی روبرو هستید؟ در این شرایط چگونه به شما کمک میکند؟
- شما چه چیزی از مدیرتان میخواهید؟ آیا او در تأمین آن تعهد کافی دارد؟
سناریوی شماره 3: در زمان مدیریت افقی و یا فعالیت میانوظیفهای[4]
کار میانوظیفهای به زمانی اطلاق میشود که استارتآپها امکانات و فرصتهای زیادی دارند، اما همزمان اولویتهای رقابتی در کارها پیش میآیند. لیونگ میگوید: «اگر فردی از تیم دیگری درخواست کمک میکند، باید بهطور صریح توضیح دهید که در چه حدی قادر به انجام درخواست هستید و اگر آن را نمیپذیرید، دلیل آن را مشخص کنید.» همکاری قطعاً مهم است، اما برای رهبران تیمها حتی حیاتیتر است که از اولویتها و حجم کارهای یکدیگر آگاه باشند. با این کار، هر دو طرف میتوانند درخواستهای آینده خود را به شکلی تنظیم کنند که به بهترین نحو با شرایط همسو باشد.
بنابراین زمانیکه درخواستی دارید، بهتر است خودتان را جای همکارتان بگذارید. لیونگ میگوید: «توجه کنید که درخواست شما چقدر دشوار است و در لیست اولویتهای همکارتان در کجا قرار میگیرد. این کار به شما کمک میکند تا واقعبینانهتر ببینید که همکارتان چه تواناییهایی برای انجام آن دارد و چقدر زمان نیاز دارد. ممکن است چیزی که برای شما یا تیمتان در اولویت است، برای همکارتان اولویت بالایی نداشته باشد. چون شما به خوبی از وضعیت کاری او آگاهی ندارید.»
- چقدر با نیازها و چالشهای همکاران خود آشنایید؟
- آیا میدانید آنها چطور اولویتبندی میکنند؟ آیا اولویتهای شما از دید آنها منطقی به نظر میرسد؟
- اگر میخواهید چیزی را در اولویت بالاتری قرار دهند، دلیل محکمی برای پذیرش آن دارید؟
- کدام بخشهای برنامه شما احتمال دارد که آنها را ناراحت یا حساس کند؟ و چطور میخواهید این مسئله را مدیریت کنید؟
- موفقیت یکی از همکاران میانتیمی چقدر بر موفقیت شما یا تیم شما تأثیر دارد؟
- آیا همکار میانتیمی میتواند به شما اعتماد کند؟ چرا؟
- آیا این رابطه نیاز به بهبود دارد؟ از دیدگاه همکارتان شما شریک خوبی هستید یا فردی که ممکن است اهداف تیم را به خطر بیندازد؟
- آیا اولویتهای همکار میانتیمی بخشی است که باید از آن پشتیبانی کنید؟
- آیا این پرسشها از هر دو جنبه منطقی و معقول به نظر میرسند؟
- آیا دلایل شما برای رد درخواست مشخص است و از نظر طرف مقابل حتی اگر مخالفتی با آن داشته باشد، قابل قبول است؟ اگر دلیلتان شفاف نباشد، چرا باید همکارتان به تصمیم شما اعتماد کند؟
سناریوی شماره 4: در زمان ایجاد فرایندها یا خدمات داخلی
وقتی میخواهید فرآیند جدیدی بسازید تا به تیمها کمک کنید بهتر همکاری کنند، هدف این است که تیمها بتوانند سریع و راحت آن را بپذیرند. لیونگ میگوید: «پیش از کمک به آنها، باید متوجه شوید که در حال حاضر چه کار میکنند و دلیل آن چیست. اینگونه، فرآیندهایی طراحی میکنید که با کمترین مانع و مشکل همراه باشند و کاهش موانع باعث میشود که تیمها بیشتر به این برنامهها پایبند بمانند.»
در شرکت نردولت، فرآیندهای مشترک شامل مواردی مانند معارفه و آموزش، تولید و توزیع محتوا و ابزارها، اولویتبندی کارها و درخواست منابع هستند. هنگام طراحی و معرفی فرآیندهای جدید، پرسشهایی که باید از خود بپرسید شامل موارد زیر هستند:
- ذینفعان چه کسانی هستند؟
- چقدر نیازها و چالشهای آنها را میشناسید؟
- چگونه آنها را در طراحی فرایندها درگیر میکنید؟ (طرحی که بدون مشورت با افراد طراحی شده باشد، برای تیمهای مختلف بهخوبی عمل نمیکند. حتی اگر طرحی عالی باشد، مشارکت زودهنگام آنها باعث افزایش شانس موفقیت میشود.)
- چرا آنها مشارکت میکنند؟ آیا میتوانید دلیل این مشارکت را مشخص کنید؟
- بیشترین فشار بر دوش چه کسی قرار میگیرد؟ اگر بر دوش تیم آنها باشد، آیا انگیزهای برای پذیرش آن خواهند داشت؟
- نحوهی رسیدگی به مسئولیتها به چه صورت است؟ آیا در این مورد همه توافق دارند؟ (در غیر این صورت، شاید مجبور شوید بعداً کوتاه بیایید یا مسئولیتها را بر دوش دیگران بگذارید، که به نفع شرکت نخواهد بود.)
- چطور فرایندها را منتشر و مستند میکنید؟ چه کسی مسئول اجرای این کار و بهروزرسانی دستورالعملها است؟
- چه کسی تصمیم میگیرد که چه زمانی تغییرات لازم است؟
سناریوی شماره 5: در زمان مربیگری یا آموزش
مربیگری موثر باید به طور اختصاصی برای هر فرد باشد. لیونگ معتقد است: «یادگیری و پیشرفت هر فرد به روشهای مختلف و با سرعتهای متفاوت انجام میشود. نمیتوان یک شیوه را برای همه استفاده کرد، چون روی همه جواب نمیدهد. مثل این است که با کسی به زبانی صحبت کنید که نمیفهمد. اگر هم صدای خود را بلند کنید یا حرفتان را تکرار کنید، باز هم کمکی نمیکند».
هنگام آموزش مهارتها یا فرایندهای جدید به اعضای تیم یا در تلاش برای بهبود عملکرد فردی، ابتدا جایگاه هر شخص را در مسیر حرفهای و پیشرفت او بسنجید. آموزشها را تعاملی کنید و بهطور مستمر بسنجید که آیا پیشرفتی حاصل شده یا خیر.
لیونگ با یادآوری تجربه خود در آموزش داوطلبانه زبان انگلیسی به مهاجران میگوید: «در آن زمان مجبور بودم به طور پیوسته وضعیت یادگیری آنها را بررسی کنم. این تجربه به من یاد داد که مثل یک پزشک همیشه وضعیت پیشرفت آنها را بسنجیم و بفهمم در چه نقاطی پیشرفت داریم و در کدام بخشها نیاز به کمک بیشتر است.»
- چقدر خوب متوجه میشوم که او چرا و چه چیزی را میخواهد یاد بگیرد؟
- میزان انگیزه او چقدر است؟
- چقدر نقاط قوت، ضعف و شیوه یادگیری شاگردم را درک میکنم؟ (این شناخت میتواند شانس موفقیت را افزایش دهد.)
- آیا شاگردم از نقاط قوت، ضعف و روش یادگیری خودش آگاهی دارد؟
- او برای دستیابی به اهدافش حاضر است چه کارهای متفاوتی انجام دهد یا از چه چیزهایی صرفنظر کند؟
- چگونه متوجه شویم که شاگردمان در حال پیشرفت است؟
- اگر پیشرفت مشاهده نمیکنیم، به عنوان معلم چه کار دیگری از من برمیآید؟
- آیا آموزش من بخشی دارد که یادگیری آن دشوار یا غیرممکن باشد؟ آیا شاگردم از این موضوع آگاه است؟ عواقب این امر چیست؟
سناریوی شماره 6: در زمان مذاکره
مذاکرات محل کار نباید یک بازی مجموع صفر باشد. به عقیدهی لیونگ: « در یک مذاکره خوب، هر دو طرف به خواستههای خود میرسند یا حداقل تا جای ممکن به خواستههایشان نزدیک میشوند.». بنابراین، چه در حال مذاکره برای جبران خسارت، چه در حال مذاکره در مورد تقسیم وظایف در یک پروژهی بزرگ، یا حتی برای پیگیری سریع یک درخواست، «همدلی پویا» بهترین راه برای رسیدن به خواستههایتان است.
- طرف مقابل از این مذاکرات چه نتیجهای میخواهد؟
- در ازای خواستههای خود چه چیزی ارائه میدهد؟
- محدودیتها و خط قرمزهای احتمالی او کدام هستند؟
- اولویتهای اصلی او در مذاکره چیست؟
- آیا موضوع مذاکره من یک مسئله جدید است یا پیشینهای دارد که ممکن است موجب تردید طرف مقابل شود؟
سناریوی شماره 7: زمان میانجیگری بین دیگران
در محیطهای کاری، همیشه نمیتوان تمام خواستههای افراد را تأمین کرد؛ به همین دلیل، ایجاد سازش و تفاهم بین افراد بسیار مهم است. برای رسیدن به این سازش، هر طرف باید درک کند که طرف مقابل به دنبال چه چیزی است، و اینجاست که میانجی نقش اساسی پیدا میکند.
در برخی از موقعیتها، پرسشهای پیشنهادی لیونگ میتواند کمککننده باشد تا اثرگذاری بیشتری داشته باشید. این پرسشها لزوماً تمامی جزئیات را آشکار نمیکنند، اما در فرآیند میانجیگری، بیان برخی از این پرسشها با صدای بلند اهمیت زیادی دارد. به این ترتیب، هر دو طرف فرصت مییابند که خواستههای یکدیگر را بشنوند. اگرچه نیازی به موافقت کامل نیست، حداقل مسائل اصلی به وضوح بیان شده و از پنهان ماندن آنها جلوگیری میشود.
- هر کدام از طرفین به دنبال چه چیزی هستند؟
- چرا این مسئله برای آنها اهمیت دارد؟
- کدام بخشها قابلیت مذاکره دارند و مرزهای غیرقابل عبور آنها چیست؟
- آیا موضوع مذاکره واقعاً اهمیت دارد یا مسئله اساسی چیز دیگری است؟
- آیا این مشکل فقط همین بار اتفاق افتاده یا سابقه و پیشزمینهای وجود دارد که وضعیت را پیچیدهتر کرده است؟ باید هرچه سریعتر این نکته را درک کنید، وگرنه زمان زیادی صرف مسائل حاشیهای خواهد شد و از مسائل واقعاً مهم غافل خواهید ماند.
سناریوی شماره 8: در زمان برخورد با یک تعارض واقعی
گاهی میانجیگری فقط برای رسیدن به یک توافق موقت نیست، بلکه برای حل یک اختلاف واقعی است که نیاز به دقت و احتیاط بیشتری دارد. لیونگ توضیح میدهد: «وقتی مشکلی جدی پیش میآید، من ابتدا با یکی از طرفین دیدار میکنم تا نیازها و نگرانیهای او را درک کنم.» هدف اصلی این است که هر دو طرف با مشارکت و همکاری به حل مشکل بپردازند و به نقطهای برسند که بتوانند کنار یکدیگر کار کنند.
او میگوید: «به طور مستقیم بیان میکنم که میدانم از برخی مسائل مانند X، Y، Z ناراضی هستند، اما تاکید میکنم که برای انجام کارها لازم است با آن شخص یا تیم همکاری کنند. از آنها میپرسم که آیا با من موافقند؟» این توافق، که اغلب به دست میآید، به هر طرف انگیزه میدهد که به جای انزوا، برای حل و فصل اختلافها تلاش کنند. لیونگ اضافه میکند: «به تنهایی به چنین درکی نمیرسند.»
- آیا هر دو طرف پذیرفتهاند که باید به خوبی با یکدیگر همکاری کنند و این امر به نفع شرکت یا خودشان است؟
- اگر این مشکل حل نشود، چه هزینهای برای شرکت دارد و چه چیزهایی در هر طرف به خطر میافتد؟
- هر طرف به صورت ایدهآل چه میخواهد و نقاط اختلاف کدامند؟
- آیا واقعاً همین موضوع مشکل است یا مسائل بزرگتری در پسزمینه وجود دارد؟
- از هر یک از طرفین بخواهید خود را جای طرف مقابل بگذارد، دیدگاه و شکایت او را درک کند و انتظار فردی که به دنبال راهحل است را تصور نماید.
- هر یک از طرفین چه اقداماتی را برای حل مشکل انجام میدهند؟ متعهد به چه تغییراتی در رفتار خود هستند؟ (میانجی باید توضیح دهد که در بیشتر موارد، هر دو طرف باید تغییراتی ایجاد کنند و تنها یک طرف نمیتواند این مسئولیت را به عهده بگیرد.)
سناریوی شماره 9: زمان پایین بودن روحیه
لیونگ به عنوان فردی با تجربه در اتاقهای خبری قرن بیست و یکم، توانایی ویژهای در مواجهه با شرایطی که روحیه تیم پایین است، دارد. او اولین نقش مدیریتی خود را در شبکه خبری سن خوزه مرکوری[5] به دست آورد، در شرایطی که این شبکه در حال فروش بود و چندین دوره اخراج کارکنان را تجربه کرده بود. شرایط روحی کارکنان بسیار پایین بود و بیشتر از حد معمول کار میکردند؛ حتی بعضی از آنها وظایف خارج از شرح شغل خود را انجام میدادند.
برخلاف انتظار، لیونگ این شرایط را با دیدگاه مثبتی مدیریت کرد. او بهطور طبیعی خود را جای نیروهایش میگذاشت و میپرسید: «اگر از من انتظار داشتند که کار بیشتر اما با کیفیت مشابه انجام دهم، چه احساسی داشتم؟ یا اگر کاری برخلاف تمایلم به من سپرده میشد، چه انگیزهای برای انجام آن داشتم؟»
- اگر لازم باشد بین کارهایی که باید انجام دهیم و کارهایی که باید رها کنیم، اولویتبندی داشته باشیم، آیا مدیران این مسئله را واقعبینانه میبینند؟
- با توجه به شرایطی که با آن روبرو هستیم، کارمند چه کمکهایی میتواند ارائه دهد؟
- کارمند از این شغل چه میخواهد یا چه انتظاری دارد؟
- مدیران چگونه میتوانند به بهبود وضعیت کمک کنند؟
سناریوی شماره 10: زمان جذب نیرو
در جذب نیرو، باید نقاط قوت استارتآپ خود، مانند محصولات نوآورانه یا آمارهای رشد را برجسته کنید. با این حال، نباید چنان به چشمانداز استراتژیک خود تمرکز کنید که نیازها و اهداف کارجو را فراموش کنید. باید بدانید که برای هر فرد متقاضی چه شرایطی میتوانید فراهم کنید و این شرایط را متناسب با سطح شغلی، برنامههای بلندمدت یا تعهدات خارجی آنها تنظیم کنید.
این نوع نگاه تنها به زمان استخدام محدود نمیشود؛ بلکه در طول مدت همکاری با فرد هم اهمیت دارد. لیونگ توضیح میدهد: «فرض کنید افراد بااستعدادی استخدام کردهاید؛ باید بدانید که این افراد به اختیار خود تصمیم به ماندن دارند. علاوه بر حقوق و مزایا، چه پیشنهاداتی برای حفظ آنها دارید؟ سوال کردن میتواند مفید باشد، اما گاهی افراد صریح نیستند؛ در چنین شرایطی باید از طریق بررسی و مشاهده به خواستهها و نیازهای آنها پی ببرید.»
پرسشهایی که بهتر است قبل از مصاحبه با کارجوی مدنظرتان بپرسید عبارتند از:
- آیا شناخت خوبی از خواستهها و انگیزههای این فرد دارید؟ اگر نه، چگونه میخواهید این شناخت را به دست آورید؟
- آیا میدانید چرا این کارجو به شرکت شما علاقهمند شده یا چرا تصمیم به پیوستن به آن را دارد؟ آیا میتوانید این نیازها را برآورده کنید؟ همچنین، آیا از نحوهی رشد و تکامل نقش او در شرکت مطلع هستید؟
- چه مواردی برای او ضروری و مهم هستند؟ آیا میتوانید انتظارات و خواستههای او را برآورده کنید؟
- آیا این کارجو از روحیهای که برای استارتآپها ضروری است، مانند انعطافپذیری در برابر تغییرات سریع و ایفای نقشهای متنوع، برخوردار است؟
- آیا فرد از توانایی ابتکار و مسئولیت پذیری برخوردار خواهد بود؟ بر چه اساسی به این نتیجه رسیدهاید؟ آیا به پشتیبانی و راهنمایی زیادی نیاز دارد و شما میتوانید آن را فراهم کنید؟
- آیا کارکنان فعلی آنچه را که به خاطرش به شرکت پیوستهاند، دریافت میکنند؟ اگر نه، آیا مزایای شرکت ارزش ماندن را دارد؟
- چه فرصتهایی برای به کارگیری نقاط قوت کارجویان دارید؟ آیا آنها علاقهمندند تا کارهای خاصی انجام دهند و آیا شرکت به این نقش نیاز دارد؟
- چگونه میخواهید به پیشرفت و رشد آنها کمک کنید و چه میزان آمادگی سرمایهگذاری بر روی آنها را دارید؟ اگر قصد سرمایهگذاری ندارید، آیا آمادهاید تا با خروج احتمالی نیروی انسانی مواجه شوید؟
- آیا این افراد به انتخاب خود در شرکت شما هستند یا به دلیل نبود گزینههای بهتر باقی ماندهاند؟ اگر مورد دوم است، چه برنامهای برای شکوفایی آنها دارید؟ چگونه قصد دارید علاقهی از دست رفتهی آنها را دوباره جلب کنید و آیا خودشان از این وضعیت نزولی آگاهاند؟
- آیا احساس میکنید که کارجو انگیزهاش را از دست داده؟ آیا میتوانید تغییری ایجاد کنید که او را دوباره به کار متعهد کند؟
- در مورد انگیزههای کلیدی تیم فعلی نیز فکر کنید و بر اساس موارد زیر، پیشنهادات خود را تنظیم کنید:
- دستمزد و مزایا
- اختیار خرید سهام یا سایر اشکال مالکیت
- کارهای لذتبخش و تخصصی (معمولاً متخصصان بیشتر از افراد عمومی پاداش میگیرند.)
- مسئولیتپذیری، اختیار عمل، استقلال و فرصت ساخت و مدیریت تیم یا تأثیرگذاری بر کسبوکار
- پیشرفت شغلی و یادگیری (کار در یک موقعیت شغلی ارزشمند و به دست آوردن یک تخصص مهم)
- خودشناسی و رشد فردی
- مأموریت معنادار و ارزشمند
- عنوان شغلی یا کار در یک شرکت معتبر
- همکاری با همکارانی با مهارت بالا
- تعادل بین کار و زندگی، برنامهی منعطف و مرخصی والدین
- امکان دورکاری یا انتخاب محل کار
این موارد را با دقت بسنجید تا بتوانید به کارجویان مزایا و فرصتهایی ارائه دهید که هم به خواستههای آنها نزدیک باشد و هم واقعاً از عهدهی فراهم کردن آن برآیید.
سناریوی شماره 11: زمان پایان همکاری با یک کارمند
هر زمان که عملکرد یک فرد بهطور قابل توجهی ضعیف است، باید از خودتان سوالات زیر را بپرسید تا ریشه مشکلات و اقدامات ممکن برای بهبود را شناسایی کنید:
- آیا انتظاراتی که از فرد دارید منطقی و قابل دستیابی است؟ (این شامل حجم کار، دامنه مسئولیتها، سطح انتظار و اهداف میشود.)
- آیا تمامی منابع، ابزار و حمایتی که برای موفقیت نیاز دارد در اختیارش قرار گرفته است؟
- آیا میتوانستید بهعنوان مدیر اقدامات متفاوتی انجام دهید که به بهبود شرایط کارمند کمک کند؟ و آیا سایر همکاران میتوانستند نقشی در این روند داشته باشند؟ چه اقداماتی میتوان برای جلوگیری از تکرار این وضعیت در آینده انجام داد؟
- آیا میتوانستید مشکلات عملکردی را زودتر تشخیص دهید؟ آیا هنگام استخدام بهطور نادرست فرضهایی داشتید یا سیگنالهایی که نشاندهنده مشکلات آتی بودند را نادیده گرفتید؟ آیا فرد در نقش اشتباهی قرار گرفته است؟
- آیا این شغل یا نیازهای آن به نحوی تغییر کرده که دیگر با تواناییهای کارمند سازگار نیست؟ (بهویژه در استارتآپها، تغییرات سریع میتواند نیازهای شغلی را پیچیدهتر و استانداردها را بالاتر ببرد.)
لیونگ معتقد است که رهبران باید مسئولیتپذیر باشند و هم خودشان و هم تیم را مسئول بدانند. برخی جنبهها تحت کنترل مدیر هستند و برخی دیگر به خود کارمند مربوط میشوند. اگر مجبورید کسی را از کار کنار بگذارید، باید بتوانید از آن تجربه چیزی یاد بگیرید تا در آینده از وقوع مجدد آن جلوگیری شود.
در هنگام بررسی دلایل کنار گذاشتن یک کارمند، بهتر است با خود او نیز گفتگو کنید تا بفهمید که چه عواملی به این نقطه منتهی شدهاند. این سوالات میتوانند دیدگاههای ارزشمندی ارائه دهند:
- به نظر شما چطور به این مرحله رسیدیم؟
- فکر میکنید چه اقداماتی را میشد متفاوت انجام داد؟ چه کاری از سوی شما یا ما میتوانست به شکل بهتری انجام شود؟ (لزومی ندارد با نظر آنها موافق باشید؛ گاهی ممکن است از صحبتهایشان نکات مفیدی یاد بگیرید.)
- آیا مشکلات و نشانهها را به موقع شناسایی نکردیم؟ چطور میتوانستیم زودتر متوجه شویم؟
- آیا نیازهای ما به عنوان یک شرکت نسبت به زمان عقد قرارداد تغییر کرده است؟ (بهویژه در استارتآپها، گاهی اوقات افراد در مراحل اولیه راحتتر سازگار میشوند، اما با بلوغ شرکت نیاز به تخصصهای بیشتری ایجاد میشود.)
لیونگ میگوید: «استخدام یک فرایند علمی نیست و ممکن است به دلایل مختلفی سازگاریهای شغلی بههم بخورد. تغییرات اولویتها و شرایط برای شرکت و افراد طبیعی است. با این حال، حتی اگر کارمندی عملکرد ضعیفی داشته باشد، مدیر نباید روحیه او را تضعیف کند یا شخصیت او را زیر سوال ببرد. شغل و جایگاه کاری نمیتواند ارزش انسانی افراد را تعیین کند.»
سناریوی شماره 12: در زمان خلق محتوای تأثیرگذار
تولید محتوا از شرکتی به شرکت دیگر تفاوتهای زیادی دارد؛ فرمتها، سطح کیفیت و اهداف تجاری متنوعی دارد. شرکتها معمولاً برای اثرگذاری از محتوا استفاده میکنند، چه این محتوا داخلی باشد یا خارجی. بسیار مهم است که داستان خود را طوری بیان کنید که بر مخاطب تأثیرگذار باشد. این محتوا میتواند در قالبهای مختلفی مانند پستهای وبلاگ، ایمیلها، رسانههای اجتماعی، مصاحبهها یا حتی محتوای داخلی برای کارکنان باشد.
چگونه میتوانید پیام خود را به شکلی ارائه کنید که بیشترین تأثیر را بگذارد؟ برای این کار، باید با مخاطب خود «همدلی پویا» داشته باشید؛ برخی از این مخاطبان را شاید بشناسید و برخی دیگر را نه. پرسشهای زیر نقطه شروعی برای ایجاد محتوای مورد نظرتان هستند.
- محتوا را برای چه کسی تولید میکنیم؟
- چه اطلاعات یا زاویه دیدی برایشان بیشتر اهمیت دارد؟ این افراد به دنبال پاسخ چه سوالاتی هستند و چه موضوعاتی برایشان کلیدی است؟
- چگونه و کجا به محتوا دسترسی پیدا میکنند؟ آیا ما به سراغشان میرویم یا انتظار داریم آنها خودشان به دنبال محتوای ما بیایند؟ (به خاطر داشته باشید که این حالت دوم به ندرت اتفاق میافتد.)
- چگونه میتوانیم نیازهای آنها را به بهترین شکل برآورده کنیم؟ چه فرمتی، چه صدا و لحنی برای این مخاطبان مناسبتر است؟
- چه تاثیری از برندمان در ذهنشان باقی میگذاریم؟ آیا نوع محتوایی که تولید میکنیم میتواند چنین اثری ایجاد کند؟
- چه تجربهای را خلق میکنیم؟ آیا محتوای ما قانعکننده، مفید و لذتبخش است؟
- آیا محتوای ما واضح و قدرتمند است؟ آیا از لحاظ پیچیدگی و جذابیت توانستهایم تعادل درستی ایجاد کنیم؟
- آیا افراد محتوای ما را مصرف و آن را با دیگران به اشتراک میگذارند؟ آیا به درستی منظورمان را بیان میکنیم؟
- آیا چیزی در محتوای ما ممکن است آنها را ناامید یا آزرده کند؟ آیا نکات کلیدی را از قلم نینداختهایم؟ و چه راهی برای بهبود این محتوا وجود دارد؟
سناریوی شماره 13: زمان خلق محصول یا تجربه برای کاربران
بسیاری از روابط کاری شما با افرادی است که آنها را بهطور مستقیم نمیشناسید: یعنی کاربران. اگر امکان ارتباط مستقیم با آنها را ندارید (هرچند که اغلب چنین فرصتی فراهم است)، حجم وسیعی از دادهها برای بررسی در دسترس است. با دقت به این دادهها بپردازید و به یاد داشته باشید که این اعداد نشاندهندهی افراد واقعی و زنده هستند. این اطلاعات، داستانی ارزشمند و کاربردی در مورد علت انتخاب یا کنار گذاشتن محصول شما توسط کاربران را به شما ارائه میدهد.
- کاربران شما چه کسانی هستند؟ آنها چگونه زندگی میکنند و چه رفتارهایی دارند؟
- مشکل اصلی شما چقدر شفاف است؟ آیا ارزش پیشنهادی شما بهوضوح برای کاربر بیان شده است؟ چه چیزی محصول شما را متمایز میکند؟ پاسخهای خود را بر چه مبنایی ارائه میدهید و آیا این اطلاعات بهوضوح از سوی کاربران به شما میرسد؟ توانایی تشخیص سیگنالهای واقعی از نویزهای اضافی اهمیت بسیاری دارد.
- آیا کاربران مطابق انتظار شما به محصولتان ارزش میدهند؟ اگر نه، علت آن چیست و چطور میتوانید این موضوع را متوجه شوید؟
- در صورت نیاز به تغییر محصول، آیا این تغییرات برای کاربر قابل درک و آشکار است؟ آیا نحوه تغییرات مشخص و ساده است یا باعث سردرگمی کاربران میشود؟ برای ارزیابی موفقیت این تغییرات از چه معیارهایی استفاده میکنید؟
- کدام بخشهای برنامه یا محصول ممکن است کاربران را ناامید کند یا بهدلیل وجود اصطکاک زیاد، آنها را از استفاده باز دارد؟
- کاربران بالقوه چطور از وجود محصول شما مطلع خواهند شد؟ برای آگاهیرسانی و جلب توجه کاربران چه سرمایهگذاریهایی انجام میدهید و چطور موفقیت آن را ارزیابی میکنید؟
به کارگیری فهرستها
داشتن چنین فهرستهایی برای آمادهسازی جهت موفقیت بسیار مفید است. با این حال، در دنیای واقعی، افراد معمولاً احساسات و انگیزههای خود را بهطور صادقانه بیان نمیکنند. بنابراین، یکی از مهارتهای لازم برای استفاده مؤثر از این پرسشها، توانایی درک نشانهها و علائم در لحظه و ادامه دادن مکالمات صریح است.
این روند بهسرعت اتفاق نمیافتد؛ اعتماد بهمرور زمان شکل میگیرد. لیونگ میگوید: «اعتماد با گذشت زمان پایدار میشود. اگر افراد ببینند که تنبیه یا قضاوتی در میان نیست و شما از پاسخهای آنها علیهشان استفاده نمیکنید یا صرفاً به دنبال پاسخ «درست» نیستید، به شما اعتماد میکنند و تعاملاتتان بازتر و سازندهتر خواهد شد.»
لیونگ برخی از تاکتیکهای مؤثر برای ایجاد اعتماد و ثبات بیشتر را به اشتراک میگذارد:
صریح باشید. هنگام مطرح کردن این پرسشها به صورت فردی، باید رویکردی باز و صمیمی داشته باشید. به افراد بگویید: «میخواهم این روش را امتحان کنم و به این دلایل، این تصمیم گرفته شده است. میخواهم ببینم آیا نتیجهبخش خواهد بود یا نه.» اگر حس کردید که فردی تردید دارد یا از بیان نگرانیها و چالشهایش واهمه دارد، از نکات آشکار شروع کنید. با شفافیت بگویید: «میتوانی در این مورد با من صحبت کنی و این صحبتها تأثیری روی عملکردت نخواهد داشت.»
سوالاتی بپرسید که قابل بحث و دقیق باشند. به عنوان مثال: «من به صورت نوبتی با تمام اعضای تیم جلسات انفرادی میگذارم. معمولاً این گفتگوها با پاسخهای کلی و سطحی شروع میشود. وقتی میپرسم «اوضاع چطور پیش میرود؟» اغلب میگویند «خوبم» یا «همه چیز خوب است». اجازه بدهید مکالمه را به دست بگیرند و ببینید آیا به سراغ مسائل اصلی میروند یا نه. اگر این کار را نکردند، با دقت و ظرافت آنها را تشویق کنید که صحبتهای عمیقتری داشته باشند.»
این سوال را زیاد میپرسم: «چه چیزی سختتر از آنی است که انتظار داشتید؟» این کار باعث میشود مسائل بدون هیچ سرزنشی مطرح شوند.
با پرسیدن این سوال از افراد مختلف، میتوانید الگوها را شناسایی کنید. به اصطلاح، زودتر از وقوع بحران، نشانههای آن را ببینید. این سوال در بسیاری از موقعیتها، مشاغل و شرکتها کاربرد دارد و بدون پیشداوری و قضاوت است.
هدف این است که لحظات انسانی و صمیمانه را در گفتوگوها عادی کنیم، نه اینکه حالت دفاعی و اتهامآمیز ایجاد کنیم. «اگر بگویید: «هی، استرس داری؟» طرف مقابل را مجبور میکنید که شاید به شکلی ناخوشایند اعتراف کند. در عوض، میتوانید بگویید: «میدانم که الان حسابی سرتان شلوغ است و درگیر کارهای X و Y هستید. اگر من جای شما بودم، احتمالاً دچار استرس میشدم.» یا بگویید: «تیم شما الان تحت فشار زیادی است. چطور با این شرایط کنار میآیید؟ هر کسی به شیوهی متفاوتی به استرس پاسخ میدهد.» یا مثلاً بگویید: «نمیدانم در این مورد چه احساسی دارید، اما حدس میزنم که…» مهم است که اجازه دهید افراد شما را بهدرستی درک کنند و آزادانه و مستقیم درباره موضوع صحبت کنند. نداشتن پاسخ دقیق یا درست دیدن همه چیز اشکالی ندارد، مهم این است که فضا را برای گفتوگوی باز و صادقانه فراهم کنید.»
لیونگ ترجیح میدهد که سریع به اصل مطلب برسد و جلسات انفرادیاش معمولاً حدود ۳۰ دقیقه طول میکشد. اگر سوالات مناسب و دقیقی بپرسید، میتوانید خیلی زودتر از بحثهای غیرضروری عبور کنید. برای رسیدن به این هدف، سوالات شما باید واضح و در عین حال، قابل بحث باشند تا افراد بتوانند بهراحتی پاسخ دهند و موضوعات مهم را مطرح کنند.
لیونگ در جلسات انفرادی سوالاتی میپرسد مانند: «چه کمکی از دستم برمیآید؟» یا «آیا سوال یا نکتهای هست؟» او معتقد است که در این لحظه، نوبت طرف مقابل است که مسائل خود را بیان کند. به نظر لیونگ، گاهی اوقات افراد نیاز دارند این سوالات را به صراحت از مدیرشان بشنوند تا احساس کنند فضایی برای ابراز نیازها و نگرانیهایشان وجود دارد.
اگر کارکنان باور کنند که مدیرانشان واقعاً به آنها اهمیت میدهند و قصد کمک دارند، به مدیرانشان اعتماد خواهند کرد. لیونگ میگوید: «وظیفهی ما مراقبت است. ما به افراد کمک میکنیم تا بهترین نسخهی خودشان باشند و رشد کنند. به این ترتیب، هم برای شرکت ما و هم در بازار کار ارزشمندتر میشوند. این یک معاملهی منصفانه است.»
با نشان دادن نقاط ضعف خود رهبری کنید! مانند هر تعامل دیگری، صراحت واقعی وقتی حاصل میشود که ارتباط دوطرفه باشد. پس بهجای اینکه فقط مصاحبهکننده باشید، مواردی از آسیبپذیریهای خود را با آنها به اشتراک بگذارید. لیونگ میگوید: «نشان دهید که شما نیز نقاط ضعفی دارید. با این کار متوجه میشوند که همه انسان هستیم. بهعنوان مثال، من در مورد چیزهایی که هنوز در حال یادگیری آنها هستم، کاملاً شفاف هستم و تلاش میکنم از پس چالشها برآیم.»
با زبان ساده و خودمانی صحبت کنید. مثالهایی بیاورید که مخاطب بتواند با آنها ارتباط برقرار کند. چالش فعلی لیونگ این است که در روزهای شلوغ خود لحظهای مکث کند تا مطمئن شود که واقعاً حرف دیگران را شنیده است. تیمش نیز از این موضوع آگاه است، چراکه دائماً با او در ارتباط هستند. او توضیح میدهد: «گاهی به خودم میگویم: «گاهی پیش میآید که زود قضاوت میکنم و قبل از تمام شدن صحبت شما، پاسخ را حدس میزنم. این کار خوبی نیست. واضح است که میخواهید واقعاً به حرفتان گوش بدهم». این کار لیونگ نه تنها انسانی است، بلکه دلگرمکننده نیز هست. هر چیزی که برای بهبود روی آن کار میکنید را بپذیرید و مسئولیت آن را به عهده بگیرید.
او میگوید: «ضروری است که مدیران یا رهبران در مورد چالشها و مسائلی که با آنها مواجهاند و نیاز به کمک دارند، با صراحت و شفافیت صحبت کنند.»
متوجه باشیم یا نه، تیم بهطور مداوم به عملکرد ما بهعنوان مدیر نمره میدهد. در حالت ایدهآل، هدف این است که بفهمیم کارها چگونه پیش میرود و در چه بخشهایی نیاز به بهبود داریم.
تکرار، تکرار، تکرار! اینکه بدانید فرد مقابل چه شرایطی دارد، فقط یک بخش از این فرآیند است. او باید مطمئن شود که شما واقعاً او را درک کردهاید. برای مثال، با حرکتی ساده مثل تأیید صحبتهایش، میتوانید نشان دهید که او را درک میکنید.
لیونگ میگوید: «در هنگام مکالمات، حرفهایشان را بازگو یا دوباره تفسیر میکنم. مثلاً میگویم: «شما این حرف را زدید؟» یا «میخواهم مطمئن شوم که درست فهمیدهام.»»
مزایای این تکنیک ساده بسیار زیاد است: با آن سوءتفاهمها را رفع میکنید یا مکالمه را پیش میبرید. همچنین این کار حس همدلی را تقویت میکند. «اینکه دوباره حرفها را چک میکنید، نشاندهنده اهمیت دادن شماست. در واقع نشان میدهید که تلاش میکنید فرد مقابل را درک کنید. اگر این کار را انجام ندهید، مانند این است که از کسی حالش را بپرسید، اما منتظر شنیدن جواب نباشید.»
به دنبال الگوها باشید. ایرادی ندارد که سوالات مشابه را بارها تکرار کنید، کاملاً منطقی است. یکی از اهداف این تکنیک، صرفنظر از دلیل اصلی گفتگو، شناسایی الگوهاست. لیونگ میگوید: «اگر بشنوم که دو یا سه نفر به مشکلی اشاره میکنند، به این فکر میافتم که شاید فرایند ما دچار ایراد شده یا انتظاراتی که از آنها داشتهایم بیش از حد بوده است. در این مواقع یادداشتی برمیدارم تا بعداً پیگیری کنم. سپس برمیگردم و موضوع را بررسی میکنم یا از کسی میخواهم این کار را انجام دهد. هیچکس دوست ندارد که نظر ارزشمندی بدهد اما آن نظر نادیده گرفته شود.»
به سوال پرسیدن ادامه دهید. به یاد داشته باشید که هیچ مسألهای با یک بار حل کردن، برای همیشه تمام نمیشود. اینجا صحبت از یک طرز فکر و روش جدید در مدیریت و همکاری است. حتی اگر با کسی به تفاهم رسیدید، باز هم به پرسیدن ادامه دهید. زندگی همیشه در حال تغییر است؛ افراد تغییر میکنند و شما نیز باید همواره انگیزهها و نیازهای در حال تغییر آنها را درک کنید.
لیونگ میگوید: «ممکن است کسی که روزی برای پیشرفت شغلی به تیم شما پیوسته، حالا به دنبال تعادل بین کار و زندگی شخصیاش باشد، مثلاً بهخاطر بچهدار شدن. این نیازها شبیه دو دایره در نمودار ون[6] هستند: نیازهای شرکت در یک دایره و نیازهای فرد در دایرهای دیگر. محتویات این دایرهها میتواند تغییر کند و تا زمانی که همپوشانی داشته باشند، مشکلی نیست. اما اگر به پرسشهای مستمر ادامه ندهید، از این تغییرات آگاه نخواهید شد.»
[1] – Maggie Leung
[2] – Nerdwallet
[3] – Dynamic Empathy
[4] – Cross-functionally
[5] – San Jose Mercury News
[6] – Venn diagram
منبع: https://review.firstround.com/these-13-exercises-will-prepare-you-for-works-toughest-situations