از صفر تا یک میلیارد دلار: ۸ درس برای رشد یک استارت‌آپ

همین چندوقت پیش بود که ما یک دهه فعالیت Thumbtack را جشن گرفتیم. به‌همین بهانه تصمیم گرفتم برخی از درس‌هایی که با سختی در مسیر رسیدن از صفر به یک میلیارد دلار آموخته‌ایم، با شما به اشتراک بگذاریم. برای این که بیشتر با پیشینه ما آشنا شوید:

یک دهه پیش: استارت‌آپ Thumbtack (یا پونز) نه مشتری داشت، نه محصول و نه سرمایه. اولین «دفتر» ما یک منزل مسکونی بود که خود من شب‌ها در کمدش می‌خوابیدم.

اکنون: تا این تاریخ Thumbtack موفق به کسب بیش از ۲۵۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری، جذب یک تیم تقریبا هزار نفری فوق‌العاده و مهم‌تر از همه کمک به صدها کسب‌ و کار کوچک برای کسب بیش از یک میلیارد دلار در سال شده است. 

در طول این مسیر شادی‌ها، غافلگیری‌ها، چالش‌ها و بی‌نهایت درس‌های ارزنده انتظار ما را می‌کشید. آنچه در ادامه می‌خوانید نکات اصلی است که کارآفرینان آینده باید به آنها توجه کنند. امیدوارم به دردتان بخورد!

درس شماره #۱: اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دوسر طیف درنظر بگیریم، باید هم‌زمان در هر دو انتهای طیف باشید

اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دو سر طیف درنظر بگیریم، نباید وسط باشید؛ باید در دو انتهای طیف زندگی کنید. باید اینقدر به خودتان اعتماد داشته باشید که واقعا باور کنید می‌توانید چیزی بسازید که هیچ کس در دنیا نتوانسته است بسازد. مطمئن باشید که می‌توانید آدم‌هایی که از خودتان با استعدادتر هستند را استخدام، مدیریت و هدایت کنید. مطمئن باشید که می‌توانید بر ده‌ها رقیبی که تیم‌های بزرگ‌تر و پول بیشتری دارند پیروز شوید. مطمئن باشید که می‌توانید سرمایه‌گذاران را متقاعد کنید که اولین یک میلیون دلار را در طرح شما سرمایه‌گذاری کنند و در نهایت به جایی برسید که بتوانید ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه جذب کنید. اما همان‌طور که به این اعتماد به نفس پولادین نیاز دارید، باید بسیار هم فروتن باشید. آنقدر فروتن که بدانید راهبرد اولیه شما احتمالا اشتباه، ساده‌لوحانه یا حتی احمقانه (مثل ما) خواهد بود. آنقدر فروتن که به کاستی‌های خود آگاه باشید، تا بتوانید واقعا به بازخوردی که از تیم خود می‌گیرد گوش فرا داده و از آن درس بگیرید (که مسلما در این بین سهم انتقاد از تقدیر بیشتر خواهد بود). فروتنی برای دیدن ایرادهای جلسات توجیه سرمایه‌گذاری تا هربار که سرمایه‌گذاری طرح شما را رد کرد بتوانید از آن درس بگیرید (تعداد رد کنندگان از تعداد پذیرندگان بیشتر خواهد بود). در نهایت، باید اینقدر فروتن باشید که متوجه باشید مهارت‌هایی که در مراحل اولیه شروع استارت‌آپ باعث موفقیت شما شدند همان‌هایی نخواهند بود که در مرحله دوم، سوم یا چهارم کارتان به آن نیاز خواهید داشت

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) مطمئن باشید در نهایت راه‌حل همه مشکلات را پیدا خواهید کرد، ۲) درباره تمام مسائل دیگر فروتن باشید.

درس شماره #۲: باید در بنیان‌گذاری مجموعه‌ای از شرکت‌ها مشارکت کنید، نه فقط یک کسب و کار

رساندن یک استارت‌آپ به رشد تصاعدی دشوار است، چون تنها یک شرکت تاسیس نمی‌کنید. درواقع شما باید مجموعه‌ای از شرکت‌های مرتبط و کاملا متفاوت تاسیس کنید. در Thumbtack ما تا الان پنج شرکت تاسیس کرده‌ایم: ۱) استارت‌آپی که به‌صورت اختصاصی درگیر تناسب بازار و محصول اولیه بود (یک تا ده نفر)، ۲) استارت‌آپی که مسئول تطبیق مدل کسب و کار با بازار بود (۱۰ تا ۴۰ نفر)، ۳) استارت‌آپی که به رشد تصاعدی رسید (۴۰ تا ۲۵۰ نفر)، ۴) استارت‌آپی که یک تیم مدیریتی ساخت (۲۵۰ تا ۷۵۰ نفر) و ۵) استارت‌آپی که مسئول بازخلق محصول و مدل کسب و کار فعلی است (اکنون). ارزش‌ها و ماموریت Thumbtack در تمام این مراحل یکسان بود، اما فرآیند‌ها، سازمان و تیم ما تفاوت‌های بسیاری داشت. هر شرکت پایه‌گذار شرکت بعدی است و در هر مرحله موسسین نیازمند کسب مهارت‌های جدیدی خواهند بود. به‌عنوان یک کارآفرین، این یعنی شما باید همواره درحال آموزش و یادگیری برای رشد بیشتر باشید. هدف شما ساختن یک شرکت و یک «خود» جدید در هریک از این مراحل است. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) با روش مدیریتی خود مثل محصول برخورد کنید – درخواست بازخورد کنید، انتقادها را جدی بگیرید ولی شخصی برخورد نکنید، راهبردهای جدید را با مدل آزمایش A/B بسنجید و این چرخه را تا ابد تکرار کنید، ۲) یک مربی مدیریت استخدام کنید،۳) هر شش ماه یک بار با تیم خود یک بازبینی همه‌جانبه از کار انجام دهید، فارغ از این که سازمان شما چقدر بزرگ شده باشد، ۴) مغرور نشوید. 

درس شماره #۳: شادی شما ممکن تا ۶۴% با موفقیت کسب و کار شما ارتباط داشته باشد

این یک واقعیت است: میزان شادی شما با موفقیت کسب و کارتان ارتباط مستقیم دارد. برای من این رابطه در سال‌های اول حدود ۶۴% بود. بگذارید برای توضیح بیشتر دو نقطه-داده بیشتر هم در اختیارتان بگذارم؛

در مرحله اول جذب سرمایه، ما به ۴۲ سرمایه‌گذار پیشنهاد دادیم…و ۴۲ جواب منفی شنیدیم. تیم ما حقوقی دریافت نمی‌کرد و حساب بانکی ما هم نزدیک به صفر بود..پریشانی، درد، رنج. 

فقط سه سال بعد، ما ظرف ۷۲ ساعت یک دور جذب سرمایه به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار را به اتمام رساندیم… شادی، ناباوری، رهایی.

این‌طور بالا و پایین‌ها نه در طول سالیان بلکه ممکن است چند بار در هفته یا حتی روز پیش بیایند. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) به‌طور منظم ورزش کنید، به خوابتان اهمیت بدهید و سعی کنید تمرین مراقبه را شروع کنید، ۲) آن‌چه ما «شهوت پیش‌بینی» نامیدیم اجتناب کنید چرا که نابودکننده استارت‌آپ‌ها است. اگر یک ماه یا هفته خوب داشته باشید، ممکن است وسوسه شوید تا این سطح عملکردی را تا آینده دور ثابت در نظر بگیرید و هیجان‌زده شوید:«اگر همین روند را حفظ کنیم، تا سه سال دیگر سالی ۱۰ میلیارد دلار درآمد خواهیم داشت!». اگر یک ماه بد را هم به‌عنوان پیش‌بینی عملکرد تا آینده دور درنظر بگیرید هم می‌تواند همین‌قدر ویرانگر باشد. در برابر وسوسه ثابت در نظر گرفتن روندهای فعلی تا آینده دور مقاومت کنید؛ به جای آن روی این که این هفته چه کاری را می‌توانید به اتمام برسانید تمرکز کنید، ۳) وقتی زمان جذب سرمایه فرا رسید، همان اوایل کار از بازار بازخورد گرفته و آن را در طرحتان به کار بگیرید. ما در مرحله اول پس از شنیدن ۴۲ جواب منفی، دوباره دور هم جمع شدیم، مبلغ درخواستی را اصلاح کردیم و سپس سرمایه‌گذاری بسیار دوست‌داشتنی‌ای پیدا کردیم که اعتقادی که دیگران به ما نداشتند را داشت.

درس #۴: برگ برنده بهترین شرکت‌ها نوآوری در محصول و مدل کسب و کار است

ما خیلی از نوآوری در محصول صحبت می‌کنیم، که بی‌دلیل هم نیست. اما نوآوری در مدل کسب و کار گاهی در موفقیت شرکت تاثیرگذارتر است. چرا؟ شرکت‌های انگشت‌شماری رشد همه‌گیر دارند، موفقیت یا شکست خوردن بیشتر استارت‌آپ‌ها بستگی به پیدا کردن یا نکردن مشتری دارد. ترفندهای رشد در مراحل رشد اولیه کاربردی هستند اما برای رسیدن به سطح رشد معقول باید وارد بازی جذب پولی مشتری (Paid Acquisition) شوید. جذب پولی مشتری در عمل یک رقابت بر سر مدل کسب و کار است: شرکتی که بتواند بیشترین پول را برای دیده شدن صفحه وب‌سایت، کلیک روی آگهی یا دریافت تماس از مشتری بپردازد، برنده است. این امر چه مشتریان خود را از طریق یک نرم‌افزار (مثل گوگل و فیس‌بوک) و چه از طریق فروش جذب کنید، صادق است. به همین دلیل هم نوآوری در مدل کسب و کار بسیار با اهمیت است. اگر بتوانید مدل کسب و کاری طراحی کنید که بهتر از سایرین پول‌سازی کند، برنده خواهید بود. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) جذب مشتری یک رقابت برسر بهترین مدل کسب و کار است، ۲) موسسین در مراحل اولیه کار خود باید زمان بیشتری را صرف فکر کردن به نوآوری در مدل کسب و کار و راهبرد جذب کاربر/مشتری کنند. 

درس شماره #۵: فرهنگ سازمانی یک داستان خودبرآورده است که قرار است به شما کمک کند برنده شوید

مردم معمولا درباره فرهنگ سازمانی یک استارت‌آپ به چشم احساسی که در دفترشان داشته‌اند، نوع افرادی که برای آن استارت‌آپ کار می‌کنند و حتی بدتر از همه مزایایی که شرکت به کارکنانش می‌دهد نگاه می‌کنند. بهتر است به فرهنگ سازمانی به‌ چشم یک داستان مشترک و خودبرآورده که به‌دقت طراحی شده تا به شما کمک کند در کارتان برنده باشید نگاه کنید. این تصویری ذهنی از چیزی است که تیم شما می‌خواهد باشد و باید بی‌نهایت تلاش کنید تا آن افسانه به واقعیت تبدیل شود. همان‌طور که نیاکان ما با به‌اشتراک گذاشتن داستان‌هایشان با هم و بهبود هماهنگی گروهی موفق به فتح کره زمین شدند، استارت‌آپ شما هم باید داستان‌های مشترکتان (فرهنگ سازمانی / ارزش‌های گروهی) را تبدیل به یک اسلحه برای پیروزی کند تا بتوانید بازار را فتح کنید. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: برای آن که بتوانید فرهنگ سازمانی خود را به صورت هدفمند طراحی کنید، پیشنهاد می‌کنم این قدم‌ها را دنبال کنید: ۱) مشخص کنید که شرکتی که می‌خواهد در کسب و کار شما برنده باشد، باید چه خصوصیاتی داشته باشد. برای مثال مزیت شرکتی که می‌خواهد در رقابت تاکسی‌های اینترنتی موفق باشد (سرعت) با شرکتی که در زمینه سلامت فعال است (دقت) متفاوت است. ۲) مشخص کنید که چه فرهنگ سازمانی می‌تواند دستیابی به این خصوصیات را ممکن کند (فرهنگ سازمانی «اولویت با عمل است» می‌تواند سرعت را افزایش دهد نه دقت). ۳) بی‌وقفه این اصول را استخدام و مدیریت تیم خود بکار بگیرید.

درس شماره #۶: داشتن انگیزه‌های غیرمنطقی کمکتان می‌کند

اگر تنها انگیزه شما پول درآوردن یا ساختن یک دستگاه جالب است، انگیزه کافی برای دوام آوردن در سیاه‌ترین دوران و دوام کافی برای طی کردن مسیر طولانی پیش رو را نخواهید داشت. بهترین کارآفرین‌هایی که می‌شناسم همگی یک خصوصیت مشترک دارند – تمایلی عمیق، فروکش‌ناپذیر و احتمالا از نظر سلامت روانی مضر به اثبات خود به کسی یا چیزی دارند. من عمدا در یک دهه اخیر برای خودم از این انگیزه‌های تراشیده‌ام تا انگیزه‌ام را حفظ کنم. مثل ایمیلی که از مدیر گروه GSB دانشگاه استنفورد درباره تصمیمی که برای شروع Thumbtack (به جای رفتن به دانشکده تجارت) گرفته بودم، دریافت کردم. طوری برنامه‌ریزی کرده‌ام که این ایمیل سالی یک بار دوباره در صندوق اصلی حسابم نمایش داده شود. هنوز به این ایمیل جوابی نداده‌ام، اما رویای روزی را که از کف سالن بورس نزدک نیویورک در حال جواب دادن هستم را در فکرم می‌پرورانم. چنین فکری به‌نوعی غیرمنطقی و احمقانه است اما داشتن چند انگیزه احمقانه و غیرمنطقی به شما کمک زیادی خواهد کرد چون گاهی وقتی تا گلو در مشکلات فرورفته‌اید حرکت کردن به جلو هم غیرمنطقی است. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) داشتن یک انگیزه غیرمنطقی نه‌تنها کمکتان می‌کند بلکه گاهی ضروری است، ۲) موقع استخدام، دنبال آدم‌هایی باشید که می‌خواهند خودشان را به جهان ثابت کنند

درس شماره #۷: باید خیلی حوصله به خرج بدهید

مردم گاهی از من می‌پرسند: «کارهای استارت‌آپی بیشتر شبیه دو سرعت است یا ماراتن؟» بهترین جوابی که شنیده‌ام توسط دوستم اد آتن داده شده: هردو آنها است. اگر یک دونده ماراتن در سطح جهانی را دیده باشید می‌دانید که کل مسیر را درحال دویدن با سرعت هستند. البته نیاز به تلاش زیاد و مستمر واضح است. آنچه مردم درباره زندگی استارت‌آپی نمی‌دانند این است که بزرگ‌ترین چالش آن سریع عمل کردن یا تمام شدن پول نیست…بلکه دوام آوردن تکرار است. لحظات هیجان‌انگیز و از نظر ذهنی جذاب بسیاری در یک استارت‌آپ بوجود می‌آیند؛ اما گاهی هم فرآیند اجرا نیازمند انجام کارهایی است نه چالشی، نه جدید و نه حتی جالب هستند. برای مثال: بیشتر مردم فکر می‌کنند که وقتی موفق به جذب ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه بشوید و شرکت خود را به صدها کارمند رشد دهید دیگر بیشتر بر مسائل راهبردی و چالش‌برانگیز متمرکز خواهید بود. درواقع، در زمان رشد تصاعدی، معمولا ۲۵ ساعت در هفته مشغول مصاحبه کاری برای استخدام هستید. خود من یک بار ۲۵ مصاحبه در دو روز انجام دادم.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) کاری که بیشترین تاثیر را در موفقیت استارت‌آپ شما دارد معمولا جذاب‌ترین آنها نیست، ۲) با شرایط کنار بیایید!

درس شماره #۸: برای رشد شرکت، باید خودتان هم رشد کنید

بعضی از موسسین با ساعت کار بالای خود فخرفروشی می‌کنند. این کار احمقانه‌ای است. افتخار شما باید تاثیرگذاری بالایتان باشد (که معمولا به ساعت کاری بالا هم نیاز دارد). وقتی من ۱۰۰ ساعت در هفته کار می‌کنم، به‌جای خوشحالی می‌دانم ۱) به‌اندازه کافی کارها را به بقیه نسپرده‌ام و ۲) به اندازه کافی مدیر در اطرافم نداشتم که اختیارات را به آنها تفویض کنم. با بالاتر بردن ساعت‌های کاری ممکن است بتوانید ۲۰% یا حتی ۴۰% بیشتر کار کنید، اما با تفویض اصولی اختیارات و مسئولیت‌ها می‌توانید ده یا صد برابر بیشتر کار کنید. در نهایت با رسیدن استارت‌آپ شما به بلوغ کافی باید مسئولیت سنگین مالکیت تیم و محصولتان را به مدیرانی که استخدام می‌کنید بسپارید، اما از همان اول کار هم باید به فکر تفویض اختیارات و مسئولیت‌ها باشید. به همه موسسین پیشنهاد می‌کنم با استخدام یک دستیار دورکار از همان روز اول تاثیرگذاری خود را افزایش دهند. دستیار من، مارنی، در فیلیپین زندگی می‌کند و به بی‌نهایت روش به‌ من کمک کرده است: بهتر کار کنم (پیش‌نویس کردن ایمیل‌ها، برنامه‌ریزی زمانی، جلسات توجیه صبحگاهی)، بهتر ارتباط برقرار کنم (سازماندهی مراسم‌های ضیافت شام با کارآفرینان، کمک به من برای سرمایه‌گذاری روی شبکه‌ ارتباطاتم، فرستادن هدایا)، بهتر زندگی کنم (پیگیری اهداف شخصی من، برنامه‌ریزی مسافرت‌های تفریحی کوتاه، پرداخت قبوض) و خیلی کارهای دیگر. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) اگر تا الان این کار را نکرده‌اید، همین امروز یک دستیار دورکار استخدام کنید، ۲) اگر همین الان هم دستیار حضوری دارید، تاثیرگذاری خود را با استخدام یک دستیار دورکار دوبرابر کنید، چرا که می‌توانید با پرداخت دستمزد نه‌چندان زیاد بازدهی استارت‌آپ خود را چندین برابر کنید. 

بفرمایید، ده سال امید، آرزو، رویا، دل‌شکستگی و خیلی چیزهای دیگر به‌شکل یک فهرست چندتایی اینترنتی خلاصه شده تا خوانده شود. امیدوارم لذت برده باشید. 

۳ راه حل سلامت دیجیتال که رضایت بیمار را بهبود می‌بخشد

به منظور ادامه رقابت و رفع چالش‌های جدید باید بطور مداوم از فن‌آوری‌های جدید برای بهبود گردش کار و افزایش مراقبت از بیمار استفاده شود. با تعریف مجدد فرآیند مراقبت و روش‌های ارائه خدمات، نیروی محرک قوی برای بیماران ایجاد می‌شود تا به سوی تغییرات بیشتر بروند. در واقع در حال حاضر بیش از ۵۰ درصد بیماران انتظار دارند که ارائه دهندگان خدمات سلامت از قابلیت‌های دیجیتالی نیز برخوردار باشند.

بهداشت و درمان نیز به نوبه خود برای پاسخگویی به خواسته‌های فوری و آتی در طول بحران جهانی بهداشت، با استراتژی‌هایی مانند امکانات بهداشتی درمانی جایگزین و سایت‌های آزمایش مقابله با کویید ۱۹ در حال پیشرفت است. همچنین قابلیت دسترسی به مراکز مراقبت مجازی که به بیماران این امکان را می‌دهد با پزشک خود از طریق گفتگوی آنلاین صحبت کنند، در حال افزایش است. 

این تلاش‌ها به طور موثر انجام می‌شود و می‌تواند تأثیر زیادی در محلی که بیماران برای مراقبت انتخاب می‌کنند، داشته باشد.

بیماران جوانتر خواستار گزینههای مراقبت قابل انعطاف هستند

در حقیقت باید گفت که نسل‌های جوان از وضع موجود صنعت مراقبت‌های بهداشتی راضی نیستند و در این بین آماده‌ترین گروه سنی برای آزمایش خدمات غیر سنتی به حساب می‌آیند، هنگامی که از آنها پرسیده می‌شود که از چه جنبه‌ای کمتر رضایت دارند، ۲۳ درصد از پاسخ دهندگان این نسل در مورد مراقبت از خود و ۲۴ درصد دیگر هم به تسهیلات محل درمان اشاره کردند. با این وجود با رشد و گسترش قوانین و مقررات سلامت و بهداشت، گزینه‌های درمان تلفنی (telehealth) گسترش یافته است.

به منظور ارائه و تداوم سطح جدیدی از مراقبت، ارائه دهندگان خدمات باید روند تفکر و عملکرد فعلی خود را تکامل بخشند. در این راه گنجاندن راه حل‌های سلامت همراه (به کاربرد تلفن همراه یا دستگاه‌های دیجیتال قابل حمل در خدمات بهداشتی درمانی به منظور بهبود سطح سلامت افراد. همچنین گفته می‌شود سلامت همراه یکی از زیر شاخه‌های سلامت الکترونیکی به‌شمار می‌رود)، هوش مصنوعی و شناسایی فرکانس رادیویی نقش بزرگی خواهند داشت.

استفاده از این فن‌آوری‌ها و سایر فناوری‌ها مرتبط نه تنها به برآوردن انتظارات متغیر مصرف کنندگان مراقبت‌های بهداشتی کمک می‌کند بلکه در مواردی که بیشترین نیاز مربوط به مراقبت‌های بهبودیافته است، موجب بهبود مراقبت‌ها خواهد شد.

راه حلهای بهداشتی همراه امکان کنترل بیشتر مراقبت از بیماران را فراهم میکند

در حالی که تجهیز پزشکان و کارکنان به جدیدترین فناوری‌ها برای ادامه فعالیت سازمان‌های بهداشتی و درمانی بسیار مهم است، ارائه دهندگان خدمات باید در نظر بگیرند که چه کاری می‌توانند برای سازگاری  بیشتر بیماران با راه حل‌های مناسب انجام دهند. یکی از این گزینه‌ها ایجاد یک برنامه سلامت همراه است. این برنامه‌ها که می‌توانند بوسیله تلفن هوشمند یا تبلت خود بیمار مورد استفاده قرار گیرند، روشی مقرون به صرفه برای ارائه دهندگان خدمات به منظور افزایش تعامل و تشویق بیماران برای پیگیری علائم و نشانه‌های حیاتی خود است.

ضمن اینکه با افزایش جمعیت و کمبود تعداد پزشکان و پرستاران در بسیاری از مناطق، تعداد پزشکانی که احساس فرسودگی از شغل خود می‌کنند، نگران‌کننده است. این تغییر کوچک می‌تواند کمک زیادی به کاهش تعداد ویزیت‌های غیرضروری در بیمارستان کند و موجب شود تا پزشکان و به طور کلی کادر درمان برای تمرکز روی موارد مهم‌تر آزادی بیشتری داشته باشند.

از هوش مصنوعی برای مدیریت و ایمنی دادههای سلامت استفاده کنید

هوش مصنوعی برای جمع‌آوری و ذخیره مقدار زیادی از داده‌ها، از جمله داده‌های گرفته شده بیماران در برنامه‌های سلامت همراه و همچنین کمک به ارائه دهندگان مراقبت‌های بهداشتی برای تجزیه و تحلیل آن، ایده‌آل است. در نظرسنجی که انجام شده است، به این نتیجه رسیده‌اند که هوش مصنوعی این توانایی را دارد که تعداد مراجعه‌های غیرضروری سالانه به پزشک را کاهش دهد. به این دلیل که هوش مصنوعی می‌تواند بیماران را بر اساس ویژگی‌های صورت، اسکن شبکیه چشم، اشعه ایکس و گفتار شناسایی کند و این امکان را برای بیماران فراهم کند تا علائم خود را قبل از ورود به مطب پزشک تشخیص دهند. 

 همچنین علاوه بر توانمندسازی بیماران از هوش مصنوعی می‌توان برای تسهیل فرآیندها استفاده کرد تا کادر درمان وقت بیشتری برای استراحت داشته باشند. 

ضمن اینکه به طور همزمان با شروع منظم استفاده پزشکان از هوش مصنوعی، این فناوری می‌تواند با توجه به اولویت‌های کاربران، تعداد مراحلی که برای اتمام کار لازم است را کاهش دهد. هوش مصنوعی امکان تجزیه و تحلیل دقیق پزشکی را فراهم می‌کند و احتمال خطای انسانی را نیز کاهش می‌دهد.

RFID قابلیت مشاهده به موقع دستگاههای بهداشتی را فراهم میکند

یکی دیگر از راه حل‌های دیجیتالی که موجب پیشرفت در صنعت بهداشت و درمان می‌شود، شناسایی فرکانس رادیویی یا RFID است. این راه حل برای دارایی‌هایی که برچسب دارند، از جمله تجهیزات یا نمونه‌ها، قابلیت مشاهده در زمان واقعی را فراهم می‌کند و باعث کاهش زمان صرف شده برای جستجوی آنها خواهد شد. 

از RFID برای برچسب‌گذاری از داروها گرفته تا حتی تجهیزات نجات‌دهنده استفاده می‌شود. در شرایط اضطراری، موجودی‌های برچسب‌گذاری شده می‌توانند توانایی پزشک برای پاسخ سریع و معالجه بیماران را بیشتر کنند و همچنین ردیابی جهانی با بارکدخوان‌های سیار و RFID داده‌های عملیاتی درباره مکان و وضعیت واکسن‌ها و سایر داروهای فاسد شدنی فراهم کنند.

 این فناوری بدون نیاز به ورود دستی اطلاعات، داروهای تجویز شده داروسازان را نشان می‌دهد و به آنها میزان دقیق دوز مصرفی را برای همه محصولات نشان می‌دهد. این نوع شفافیت به از بین بردن داروهای موجود منقضی شده یا آسیب دیده و حتی حسابداری داروهای جمع آوری‌نشده نیز کمک می‌کند.

همچنین داده‌های جمع‌آوری شده در سیستم عامل‌های فناوری، جریان آزاد و ایمن اطلاعات را برای اطلاع‌رسانی تصمیمات به موقع در مورد سلامتی امکان پذیر می‌کند.

چگونه تشخیص دهید که محصول‌تان مناسب بازار است؟

تنها چیزی که مهم است رسیدن به توازنی بین محصول و بازار است

اکثر افراد تنها درکی مفهومی از مناسب بودن بازار برای محصولات دارند و حتی افراد کمتری به شکلی سیستماتیک دنبال آن می‌روند. در این نوشتار سعی شده است تا عملی‌ترین تعریف‌های متناسب با محصول و بازار ارائه شود که به دو قسمت پیش از ارائه محصول و بعد از ارائه محصول تقسیم شده و بر اساس اهمیت طبقه‌بندی شده‌اند.

برای پیش از ارائه محصول باید به دنبال چه بگردید؟

۱هیجان قابل مشاهده

پیش از ارائه محصول باید به دنبال بازخورد بسیار قوی از مشتریان باشید، حتی از گروه کوچکی از افراد.

۲مردم حاضر باشند تا اکنون هزینه آن را پرداخت کنند

آیا مردم حاضرند هزینه این محصول را به شما پرداخت کنند؟ تحقیق کنید و مستقیما از آنها بپرسید حتی سعی کنید آنها را وادار کنید که به شما بابت این محصول پول پرداخت کنند تا زودتر به آن دسترسی داشته باشند. اگر بتوانید آنها را وادار کنید که پول خود را قبل از اینکه کالایی داشته باشند، پرداخت کنند، نشانه آن است که بازار مناسب محصولات خود را پیدا کرده‌اید.

برای پس از ارائه محصول باید به دنبال چه بگردید؟

۱حفظ و نگهداری: کاربران دور هم جمع میشوند

به مرور زمان درصد کاربران فعال برای گروه‌های مختلف را ترسیم کنید تا منحنی نگهداری برای خود ایجاد کنید. اگر در مقطعی خط این منحنی صاف شود، احتمالا محصول یا بازار مناسب را برای برخی از بازارها یا مخاطبان پیدا کرده‌اید. 

بنابراین مهم است تا میزان حفظ و نگهداری کاربران برای برخی از محصولات را که قادر به رشد قابل توجهی هستند، پیدا کنید تا معیار مناسبی در اختیار شما قرار گیرد.

۲نظرسنجیها: کاربران میگویند اگر محصول‌تان از بین برود ناامید خواهند شد

از کاربران خود نظرسنجی کنید و از آنها بپرسید “اگر دیگر نتوانند از این محصول استفاده کنند چه احساسی خواهند داشت؟” و درصد پاسخ‌دهندگانی که گزینه “بسیار ناامید کننده” را انتخاب کرده‌اند، اندازه بگیرید. اگر این درصد بیش از ۴۰٪ باشد، بازار مناسب محصولات را پیدا کرده‌اید.”

۳–  رشدی با سرعت بالا

تنها راهی که خواهید فهمید، خواسته‌های مشتری را اجابت کرده‌اید یا نه، این است که برای برنامه‌های مشتریان و مصرف‌کنندگان خود شروع به رشد کنید. در حقیقت اگر انفجاری عمل نکنید، آنچه را مشتری می‌خواهد ایجاد نخواهید کرد بنابراین بدین معنی است که مشتری های خود  را از دست میدهی در نتیجه تجارت بزرگی ندارید.

۴رشد مقرون به صرفه

هر چقدر سوخت سرمایه بالاتر باشد، استارت‌آپ به جای رشد میسوزد و هرچه سوخت سرمایه کمتر باشد، رشد استارت آپ موثرتر است. 

در واقع این معیاری برای تناسب محصول و بازار است. استارت‌آپی که با صرف ۲ میلیون دلار، تنها یک میلیون دلار کسب می کند، چشمگیرتر از آن است که با صرف ۵ میلیون دلار این میزان  را بدست آورد. به نظر می‌رسد که بازار، محصول را از دل استارت‌آپ بیرون می‌کشد در حالی که در حالت دوم، استارت‌آپ محصول خود را وارد بازار می‌کند.

۵هزینه خرید مشتری < ارزش مادام العمر مشتری

وقتی بتوانید مشتریانی را با هزینه کمتری نسبت به آنچه برای‌تان ارزش دارند جذب کنید، کالای مناسب بازار پیدا کرده‌اید. یا به عبارت دیگر این تعریف ساده را به خاطر داشته باشید، ارزش هر کاربر بیشتر از هزینه وارد کردن آنها به محصول است. این بدان معناست که به اندازه کافی مشتری در آنجا وجود دارد و می‌توانید آنها را به طور کارآمد وارد کنید.

۶مشتریان برای محصول شما سر و دست میشکنند

شما همیشه می‌توانید محصول / بازار را در هنگام وقوع احساس کنید. یعنی مشتریان به همان سرعتی که می‌توانند محصول را خریداری کنند، در حال رشد هستند. سرمایه مشتریان در حساب شرکت شما جمع می‌شود و می‌توانید در اسرع وقت کارمندان فروش و پشتیبانی مشتری را استخدام کنید. از سوی دیگر خبرنگاران تماس خواهند گرفت چون در مورد محصول جدید داغ شما چیزهایی شنیده‌اند و می‌خواهند در این مورد گفتگو کنند. جوایز کارآفرین سال را دریافت می‌کنید و .…

۷حتی در صورت خراب شدن محصول از آن استفاده میکنند

اگر محصول شما نامناسب است و مردم همچنان از آن استفاده می‌کنند یا اگر با محصول خراب ماندگاری بالایی دارید، واضح است که بازار مناسب محصولات را دارید.

معیار بزرگی از تناسب محصول / بازار به ویژه در مصرف‌کننده، زمانی است که یک شرکت با وجود اجرا و مدیریت ضعیف به سرعت در حال رشد است.

هنگامی که مشتریان به شدت خواستار محصولی هستند، بدین معنی است که استارت‌آپ با وجود خطاهای متعدد هنوز هم می‌تازد و موفق است.  

چرخه‌‌های رشد، جایگزین قیف‌های بازاریابی می‌شوند

قیف‌های بازاریابی AARRR (روندی در بازاریابی و توسعه محصول که با گام‌های کسب مشتری، فعال‌سازی، نگهداری، ارجاع و کسب سرمایه تعریف می‌شود.) که با نام قیف‌های رشد هم شناخته می‌شوند، به چارچوب کاری رایج در حوزه‌های سنجش کمی، تعیین اهداف و رشد راهبردی تبدیل شده‌اند. این قیف‌ها نقطه شروع خوبی بودند اما نمی‌توانند به‌دقت روند رشد محصولاتی که سریع‌تر از همه ترقی می‌کنند را نمایش دهند. زمان آن رسیده که از قیف‌های رشد عبور کرده و به سراغ حلقه‌های رشد برویم.

البته بکارگیری این سیستم تنها قدم نخست مسیر رشد محسوب می‌شود. ما برای آنکه بتوانیم به درستی و با درنظر گرفتن تغییرات اخیر و درس‌هایی که گرفته‌ایم تفکر خود درباره توسعه محصول را متحول کنیم، نیازمند چارچوب‌های کاری و ابزارهای جدیدی هستیم. 

مهمترین پرسشی که شما و تیم شما باید به آن پاسخ دهد چیست؟

یکی از کارهایی که ما از مشتریان خود می‌خواهیم انجام دهند، پرسیدن سوال نسبتا ساده‌ای از پنج نفر از اعضاء تیم و نوشتن پاسخ آن‌ها روی یک تخته وایت‌برد است: بهنظر شما محصولتان چطور میتواند رشد کند؟

این به‌نظر سوال ساده‌ای است، اما همه در نهایت درباره این پرسش به یک یا چندتا از این نتایج می‌رسند:

  1. هر کس پاسخی متفاوت به این سوال دارد
  2. هر پاسخ تنها یک قطعه از پازل است
  3. پاسخ‌ها درباره خروجی مالی صحبت می‌کنند اما حرفی از ورودی کاربری نمی‌زنند

مساله بزرگی است. اگر هر یک از اعضاء تیم تصویری ناکامل یا متفاوت از روند رشد و توسعه محصول داشته باشند، دیگر نمی‌توان گفتگویی موثر درباره اولویت‌ها، سنجه‌ها، اهداف یا راهبرد با آن‌ها داشت. این امر منجر به چند مساله می‌شود:

  • افراد روی موضوعات مختلف تمرکز می‌کنند
  • تیم‌ها در جهت عکس یکدیگر حرکت می‌کنند
  • اعضاء تیم هم‌گام با مدیرعامل/تیم اجرایی/سایرین از مهم‌ترین مسائل آگاه نیستند

این پرسش که «محصول شما چطور رشد می‌کند؟» مهم‌ترین پرسشی است که باید بتوانید به آن پاسخ دهید. رشد (بخصوص در دنیای استارت‌آپ‌های دارای حمایت مالی) علت وجودی محصولات و شرکت‌ها است. شرکت‌هایی که رشد مستمر دارند بهترین نتایج را هم به‌ دست می‌آورند. نکته مهم‌تر این است که اگر بتوانید در مسیر حرفه‌ای خود باعث ایجاد رشد در محصول یا شرکتی شوید، نسبت به سایرین که چنین دستاوردی نداشته‌اند می‌توانید در انتظار پاداش‌های بهتری باشید.

اکنون بهترین پاسخ برای این پرسش چیست؟

قیفهای بازاریابی جوابگو نیستند

یکی از رایج‌ترین پاسخ‌ها به پرسش «محصول شما چطور رشد می‌کند؟» ارائه تصویری از یک قیف بازاریابی است. چارچوب کاری قیف AARRR نخستین بار توسط دیو مک‌کلور ایجاد شد. این نقطه شروع فوق‌العاده‌ای بود و به میلیون‌ها نفر کمک کرد سطح کارشان را ارتقاء دهند. اما این چارجوب کاری اکنون بیش از یازده سال عمر دارد و ما در این مدت درس‌های زیادی درباره چگونگی رشد محصولات نرم‌افزاری دارای رشد تصاعدی می‌دانیم.

شاید بزرگ‌ترین چیزی که دریافته‌ایم این نکته باشد که چارچوب کاری قیف‌های بازاریابی افق دید کافی برای دادن پاسخی روشن به سوال «محصول شما چطور رشد می‌کند» فراهم نمی‌کند. این چارچوب قادر به توضیح یک مرحله مشخص در چرخه رشد هست، اما توانایی ترسیم یک تصویر کلی از خود چرخه را به ما نمی‌دهد. وقتی از قیف‌ها در سطح شرکت‌ها و برای توضیح رشد محصولات استفاده می‌کنیم، چند مشکل رایج بروز پیدا می‌کنند:

  • قیفها باعث ایجاد گسست راهبردی میشوند

رایج‌ترین رویکردی که در هنگام ساخت یک محصول جدید مشاهده می‌شود «ساخت یک محصول فوق‌العاده» و سپس آزمایش کانال‌های توزیع متفاوت برای پیدا کردن راهبرد بهینه است. این دقیقا رویکری است که نباید اتخاذ کنید. این باعث می‌شود راهبرد‌های تولید محصول و کسب مشتری را به‌‌صورت مجزا تدوین کنید. این روش برنامه‌ریزی راهبردی را می‌توانید در محصولات بزرگ‌تر و بیشتر توسعه یافته مشاهده کنید. در این موارد معمولا تیم محصول برای خود یک راهبرد توسعه محصول انتخاب کرده و پس از پایان کار بخش بازاریابی راهبرد کسب مشتری خود را تعریف می‌کند.

این تفکر راهبردی گسسته علت بسیاری از شکست‌ها در مرحله توزیع محصول است. بکارگیری قاعده تناسب کانال توزیع و محصول چرایی این شکست‌ها را روشن می‌کند. ما معمولا فراموش می‌کنیم که قوانین کانال‌های توزیع محصول را تعیین نمی‌کنیم و این کار توسط خود آن‌ها انجام می‌شود. درنتیجه باید محصول را طوری طراحی کنیم که متناسب با کانال توزیعی انتخابی باشد و نه برعکس. 

در نهایت و بدتر از همه این که ما اصولا تمایل داریم راهبرد پول‌سازی را هم به‌صورت مجزا تعریف کنیم. اما نکته اینجاست که طبق قاعده تناسب محصول با کانال توزیع، راهبرد پول‌سازی ماست که تعیین می‌کند از کدام کانال‌های توزیع می‌توانیم یا نمی‌توانیم استفاده کنیم.

راهبردهای توسعه محصول، انتخاب کانال‌های توزیع و روش پول‌سازی همگی باید در کنار هم تدوین شوند چرا که آن‌ها به هم متصل هستند. ولی استفاده از چارچوب کاری قیف‌های بازاریابی باعث می‌شود که بسیاری از تیم‌ها با این سه حوزه به‌صورت مجزا روبرو شوند. 

  • قیفها باعث ایجاد گسست کاربردی میشوند

روش معمول بسیاری از شرکت‌ها، سازماندهی تیم‌ها براساس لایه‌های قیف بازاریابی است. تیم بازاریابی مسئول کسب مشتری، تیم محصول مسئول حفظ مشتری و درصورت وجود رابطه شرکت به شرکت (یا B2B)  تیم فروش مسئول کسب سرمایه است. سپس به هر یک از این تیم‌ها سنجه‌ای متناظر با آن مرحله از قیف برای ارزیابی عملکرد آن‌ها داده می‌شود.

مشکل از آن‌جا شروع می‌شود که با این روش هر یک از تیم‌ها به‌بهای ضرر تیم‌های دیگر برای رسیدن به هدف فردی خود تلاش می‌کنند. مثلا تیم بازاریابی با جذب کاربران بی‌کیفیت در بالای قیف تلاش می‌کند به هدف از پیش تعیین شده خود برسد، اما این کار باعث خراب شدن وضعیت حفظ کاربران و خراب شدن سنجه‌های عملکردی تمامی لایه‌های دیگر قیف خواهد شد. به‌مرور و برای رفع این مشکل انواع و اقسام موازنه و کنترل‌ به این فرآیند اضافه می‌شود که خود باعث پیچیده شدن درک وضعیت و تعیین سنجه‌های هدف برای ارزیابی شرایط خواهد شد. 

  • قیفها تنها در یک جهت عمل میکنند

قیف‌ها یک ‌طرف هستند. هرچقدر از بالای قیف ورودی را افزایش دهید، در پایین آن خروجی بیشتری خواهید داشت. هیچ ایده‌ای برای سرمایه‌گذاری مجدد خروجی برای افزایش ورودی و تامین خوراک لازم برای فرآیند رشد در طول زمان وجود ندارد. به‌عبارت دیگر، خبری از رشد تصاعدی نیست. این یعنی برای داشتن خروجی بیشتر، باید ورودی را افزایش دهیم: آدم‌های بیشتر، پول بیشتر، تاکتیک‌های بیشتر، کانال‌های توزیع بیشتر و بیشتر. این روند پایدار نیست. درک ارتباط سرمایه‌گذاری مجدد با دستیابی به رشد بیشتر طرز فکر شما درباره مساله «به کجای کار باید بیشتر توجه کنم» و «روی چه چیزی باید سرمایه‌گذاری کنم» را متحول خواهد کرد. 

چارچوب کاری که بتواند چگونگی توسعه شرکت‌هایی که سریع‌ترین رشد را داشته‌اند توضیح دهد چیست؟ چارچوب کاری که بتواند محصول، کانال‌های توزیع و پول‌سازی را در یک مجموعه تعریف کند؟ مدلی که به دنبال رشد تصاعدی باشد و نه خطی چه خصوصیاتی دارد؟

چرخههای رشد

«علاقمندی مشترک به یک موضوع، بزرگ‌ترین دستاورد نوع بشر است.»

آلبرت اینشتین

محصولات دارای رشد فوق‌العاده سریع را بهتر است به‌جای قیف‌های متعدد به‌عنوان مجموعه‌ای از چرخه‌ها در نظر بگیرید. چرخه‌ها سیستم‌های بسته‌ای هستند که در آن‌ها ورودی‌ها پس از طی فرآیندهای مشخص باعث افزایش خروجی می‌شوند که به‌نوبه خود می‌توانند مجددا به‌عنوان ورودی سرمایه‌گذاری شوند. چرخه‌های رشد متفاوت با هدف ایجاد ارزش‌ در زمینه‌های مختلف از جمله کسب کاربران جدید، حفظ کاربران، قابلیت دفاع‌پذیری یا کارآیی وجود دارند که در ادامه یکی دو نمونه را با هم بررسی می‌کنیم:

  • PINTEREST

نیروی محرکه رشد تصاعدی سایت Pinterest را می‌توانید در چرخه زیر مشاهده کنید:

  1. کاربر ثبت‌نام می‌کند (یا به سایت باز می‌گردد).
  2. آن‌ها محصول شما را با محتوای مرتبط/بخصوص فعال می‌کنند.
  3. محتوای جدید ذخیره شده یا محتوای موجود دوباره نشان‌گذاری می‌شود که باعث ارائه سیگنال‌های باکیفیت به کاربر می‌شود.
  4. محتوای باکیفیت در موتورهای جستجو توزیع می‌شود.
  5. کاربری دیگر با استفاده از موتورهای جستجو محتوا را یافته و در سایت ثبت‌نام می‌کند/ به سایت باز می‌گردد. 
  • SURVEYMONKEY

یکی از عوامل رشد سایت SurveyMonkey را می‌توانید در چرخه زیر مشاهده کنید:

  1. کاربر جدید ثبت‌نام می‌کند.
  2. درصدی از آن‌ها اقدام به ایجاد یک نظرسنجی جدید می‌کنند.
  3. درصدی از آن‌ها اقدام به فرستادن این نظرسنجی به دیگران می‌کنند.
  4. به کسانی که نظرسنجی را به پایان می‌رسانند، Landing Page سایت SurveyMonkey نمایش داده می‌شود.
  5. درصدی از این افراد ثبت نام کرده و فرآیند را تکرار می‌کنند.

این‌ها نمونه‌هایی از چرخه‌های بکاررفته در شرکت‌ها/محصولات موفق برای جذب کاربر، حفظ کاربر، دفاع‌پذیری محصول/برند، افزایش کارآیی یا ترکیبی از تمام این‌ها به‌کار می‌روند. آن‌هایی که بتوانند ضمن درک کامل این چرخه‌ها محصول/تیم خود را حول محور این ایده تنظیم کنند همان‌هایی هستند که بیشترین ارزش افزوده را ایجاد می‌کنند. اهمیت کلیدی چرخه‌های رشد برای محصولات دارای رشد تصاعدی دو دلیل بنیادین دارد.

چرخهها باعث رشد تصاعدی پایدار میشوند

بکارگیری چرخه‌ها شما را وادار به یافتن پاسخی برای پرسش «چطور دسته‌ای از کاربران دسته‌ای دیگر را خواهند آورد؟» می‌کند. در نتیجه تمرکزتان معطوف به چگونگی سرمایه‌گذاری مجدد خروجی یک سیکل به‌عنوان ورودی سیکل بعدی برای دستیابی به خروجی بیشتر خواهد بود. این باعث ایجاد یک اثر تصاعدی می‌شود که پایداری بیشتری دارد.

همه چرخه‌ها یکسان نیستند. شاید وسوسه شوید هزاران چرخه برای محصول خود در نظر بگیرید، اما این معمولا به‌معنی هزاران چرخه کم‌رمق و در نتیجه ناپایدار خواهد بود. محصولاتی که سریع‌ترین آهنگ رشد را دارند معمولا نیروی لازم را توسط یک یا دو چرخه اصلی که به مرور زمان تغییر می‌یابند، تامین می‌کنند. اندازه‌گیری و درک میزان قدرت/سلامت چرخه‌های شما برای یافتن موضوعی که بیش از همه نیاز به تمرکز دارد، اهمیتی حیاتی دارد.

چرخهها بیشتر قابلدفاع هستند

چرخه‌های رشد نحوه تعامل محصول، کانال‌های توزیع و مدل پول‌سازی شما را، به‌جای آنکه به‌صورت‌ مجزا بررسی شوند، در یک سیستم واحد ترکیب می‌کنند. در نتیجه چرخه‌های رشد به شدت مختص محصول و شرکت شما هستند که باعث می‌شود تقلید از آن برای بقیه دشوارتر باشد. از طرف دیگر طبق تعریف، تقلید از راهبردها و تاکتیک‌هایی که مختص محصول/کاربر/مدل شما نباشند برای سایرین بسیار ساده‌تر خواهد بود. با کپی شدن آن‌ها، کارایی نیز کاهش یافته و همواره به سمت صفر میل می‌کند که باعث می‌شود همواره مجبور به اختراع راهبردها و تاکتیک‌های جدیدی باشید. این نوع کار کردن در درازمدت پایدار نیست.

حلقههای رشد بازی را عوض میکنند

وقتی به مسائل از دریچه چارچوب کاری حلقه‌های رشد نگاه کنید، تصمیم‌های بسیار متفاوتی خواهید گرفت.

به رشد نگاهی متفاوت خواهید داشت

وقتی از میان چرخه‌های رشد همه‌ چیز را ببینید، دیگر فرآیندهای کسب مشتری، تولید محصول و پول‌سازی را به‌صورت مجزا پیش نخواهید برد. این چارچوب کاری شما را وادار می‌کند به این که هر سه آن‌ها چطور می‌توانند با یکدیگر به‌عنوان یک سیستم کار کنند، فکر کنید. دیگر به فکر سیکل بی‌پایان تاکتیک‌های جدیدتر، کانال‌های توزیع بیشتر و همه‌چیز بیشتر برای پر کردن بالای قیف نخواهید بود و به روش‌هایی که می‌توانید خروجی محصول خود را تبدیل به سرمایه‌گذاری مجدد در چرخه رشد کنید، خواهید اندیشید. 

برای سرمایه خود تصمیمگیریهای متفاوتی خواهید کرد

اگر مجبور به انتخاب یکی از این دو گزینه بودید، چه کار می‌کردید؟

  • گزینه اول: خروجی این گزینه به شما ۵۰۰ کاربر فعال جدید در این هفته خواهد داد، اما در ادامه اتفاقی نخواهد افتاد.
  • گزینه دوم: این گزینه به شما ۲۰ کاربر جدید تا پایان هفته اول، ۲۲ کاربر جدید تا پایان هفته دوم و به‌همین ترتیب هر هفته (با نرخ رشد هفتگی ۱۰%) کاربران جدید خواهد داد. 

واقعا امیدواریم بعد از تمامی توضیحات ارائه شده، گزینه دوم را انتخاب کرده باشید. این به‌معنی دیدگاهی متفاوت در تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری است. چرخه‌ها به شما کمک می‌کنند به‌جای رفتن به سمت سودهای کوتاه‌‌مدت به روش‌هایی که در طول زمان اثری تصاعدی داشته و می‌توانند نتایج بسیار بهتری به ارمغان بیاورند فکر کنید. 

تیمهای خود را بهشکلی متفاوت چیده و برایشان هدفگذاری خواهید کرد

از آنجا که در بازار امروز محصول، داده، مهندسی و طراحی نقش پررنگ‌تری در خروجی‌هایی مثل جذب کاربر، حفظ کاربر و درآمدزایی دارند نیازی واقعی به تیم‌های چندمنظوره وجود دارد. همان‌طور که گفتیم، چرخه‌ها بین خطوط تعریف‌شده برای عملکردهای مختلف حرکت می‌کنند. برای اثربخشی بیشتر آن‌ها باید تمامی بخش‌ها برای دستیابی به هدفی واحد تلاش کنند. در نتیجه تیم‌ها می‌توانند حول محور چرخه‌ها چیده و هدف‌گذاری شوند، نه عملکردهای خاص. این امر خود باعث به‌ حداقل رسیدن تضاد منافع تیم‌ها خواهد شد زیرا نتیجه آن در خروجی کلی چرخه تاثیرگذار خواهد بود.

بکارگرفتن چرخههای رشد

درک مفهوم چرخه‌ها، روش اندازه‌گیری کمی آن‌ها و چگونگی نگاشت این مفهوم در توسعه محصول شما تنها قدم اول مسیر است. چرخه‌ها ابزاری فوق‌العاده برای تغییر نگرش‌تان به روند رشد یک محصول هستند. البته نمایش تمامی عوامل تاثیرگذار و اثر آن‌ها بر روی سنجه‌های عملکردی کار راحتی نیست. برای این کار باید چرخه‌های خود را تبدیل به مدل‌های رشد کمی کنید تا ارتباطات، اولویت‌بندی‌ها، شرط‌بندی‌های راهبردی، هدف‌گذاری و تعیین نقشه‌راه برای سنجه‌های عملکردی را برای شما تسهیل کند. 

بررسی بهترین نمونه‌های موردی استخدام از راه دور

با شیوع کووید ۱۹ سازمان‌ها مصاحبه‌های خود را از حالت حضوری به ویدیویی تغییر داده‌اند. به جای آنکه به این موضوع به چشم چالش نگاه کنیم، می‌توانیم آن را فرصتی برای بهبود فرآیندها و تمرکز بر آنچه در چنین مصاحبه‌ای اهمیت دارد بگذاریم.

فرآیند استخدام فعالیتی انسانی است که نیاز به ارتباطات زیادی دارد که همچنان این فرآیند طی سالیان متمادی ثابت مانده و تغییر نکرده ‌است. اما استخدام از راه دور نیازمند فرآیندهای منضبط مصاحبه‌ای است که به‌طور قطع به شما و تیم‌تان برای افزایش بازدهی کمک کرده و بر روش‌هایی موثر برای افزایش ارتباطات انسانی تاکید می‌کند. 

هدف ما اطمینان از آن است که ابزاری درست برای ادامه مصاحبه افراد کاندید شده داشته‌ باشید و فرآیندی کارآمد برای آن به‌وجود آورید. در ادامه به تعدادی از بهترین تجربه‌های به‌دست آمده که از طریق تجربه‌های ما حاصل شده به شما معرفی می‌شود تا در آینده از آن استفاده کنید.

از مجموعه اپلیکیشن‌ها و ابزارهای به‌روز استفاده کنید 

استفاده از تکنولوژی را تا جایی که می‌توانید در شرکت‌تان مورد اهمیت قرار دهید. 

قبل از انجام مصاحبه با کاندیدها مطمئن شوید بیشترین اطلاعات را از آنها کسب کرده‌ و همه‌چیز را در مورد آنها می‌دانید.

هرگونه مشکلی که  در فرآیند مصاحبه برای سیستم‌تان رخ دهد، ممکن است شما و سازمان‌تان را بی‌نظم جلوه دهد و باعث اضافه‌کاری مدیران بخش استخدام که به بررسی و ارزیابی کاندیدها می‌پردازند، شود. همچنین می‌تواند باعث شود تا شما به عنوان مصاحبه‌گر اطلاعات کمی از متقاضی کسب کنید.

برای پیشگیری از  بروز چنین اتفاقی، اطمینان حاصل کنید قبل از انجام مصاحبه موارد زیر بررسی شده ‌باشند.

  1. اینترنت مورد استفاده به درستی کار کند
  2. اتاق مصاحبه تمیز و قابل استفاده  باشد و دارای روشنایی مناسبی باشد
  3. مصاحبه‌شونده از ساعت، تاریخ و اپلیکیشن‌های مورد استفاده برای مصاحبه ویدیویی مطلع باشد و قبلاً از آن استفاده کرده باشد.

اپلیکیشن zoom برای انجام مصاحبه شغلی مناسب است و نسخه پولی آن به شما اجازه می‌دهد مدت زمان بیشتری جلسه‌تان ادامه داشته‌ باشد.

اپلیکیشن Everytimezone  مناسب برای هماهنگ کردن  زمان جلسات برای کسانی است که در مکان‌هایی با اختلاف زمانی مختلف هستند.

آنهایی که می‌خواهند از مهندسی مصاحبه کنند، در قسمت تکنیکی مصاحبه به تخته وایت برد و ابزارهای خاصی نیاز دارند که باید پیش از مصاحبه در محل قرار داده ‌شده ‌باشند.

در مورد تیمی که برای مصاحبه انتخاب می‌کنید سخت‌گیر باشید

  1. بهتر است تعداد افراد تیم مصاحبه محدود به سه نفر باشد و هر یک نسبت به زمان متعهد باشند، تجربه نشان داده‌ در مصاحبه این تعداد کافی هستند.
  2. هر یک از افراد تیم بر حیطه تخصصی خود تمرکز کنند و قبل از انجام مصاحبه سوال‌های خود را آماده داشته ‌باشند
  3.  اندک زمانی بعد از انجام مصاحبه تمام بازخوردها به صورت مستند درآیند. نوشتن آنها به مراتب بهتر است زیرا مانع فراموشی می‌شود و در آینده قابل ارجاع خواهد ‌بود.

برقراری ارتباط مناسب و گوش دادن فعال

  • به خاطر داشته باشیم که شما فرصت‌هایتان را به علت ارتباط غیر کلامی از دست می‌دهید، از کلماتی استفاده کنید که به شما کمک کند تا بتوانید ارتباط مناسبی برقرار کنید
  • هنگام استفاده از اپلیکیشن‌هایی مانند Slack، می‌توانید به راحتی از ایموجی‌ها استفاده کنید. آنها برای انتقال بهتر مفاهیم و احساسات کاربرد خوبی دارند.
  • اپلیکیشنی را که برای مصاحبه از آن استفاده می‌کنید به مصاحبه شونده معرفی کنید و پروتکل‌های استفاده از آن را آموزش دهید.
  • گوش ‌دادن فعال در مصاحبه‌های تلفنی و ویدیویی کار سختی است. برای نشان دادن آنکه شما فعالانه گوش می‌دهید موارد زیر توصیه می‌شوند: 
  1.  مصاحبه ویدیویی همیشه بر مصاحبه تلفنی ارجحیت دارد زیرا فرآیند نگاه ‌کردن به دوربین و گوش ‌دادن باعث افزایش حضور و ارتباط طرفین می‌شود.
  2. بعد از پرسیدن هر سوال مدت زمان مناسبی را در اختیار مصاحبه‌شونده قرار دهید  تا افکارش را متمرکز کند و به سوال‌تان پاسخ دهد.

خاتمه مصاحبه

در انتهای مصاحبه مطمئن شوید که مصاحبه‌شونده از مراحل بعدی اطلاع دارد و در مراحل بعدی توقع چه مواردی را داشته ‌باشد.

  •  آیا مصاحبه دیگری از طرف مدیران استخدامی صورت خواهد گرفت؟
  • آیا مصاحبه ویدیویی دیگری خواهد داشت؟
  • به صراحت باید به متقاضی اعلام  گردد که مصاحبه‌های دیگری با تمام متقاضیان انجام خواهد شد و او تنها گزینه مورد بررسی نیست.

چگونه در مصاحبه متفاوت و بهتر عمل کنیم

در این مقطع زمانی که در حال مواجهه با تجارب جدید هستیم، بهتر است از چیزهای ثابت شده استفاده کنیم. بهتر است بر روی کارآمدی فرآیندها به جای تغییرشان تمرکز کنید. موارد زیر به تقویت فرآیندهای مصاحبه کمک خواهند ‌کرد.

  • از انجام مصاحبه تلفنی خودداری کنید و مستقیماً مصاحبه را به صورت ویدیویی برگزار کنید. 
  • از اپلیکیشن‌ها و ابزار ساده و مناسب استفاده کنید. نیازی نیست دورتان را شلوغ کنید.
  • تیم مصاحبه خود را با دقت و هوشیاری انتخاب کنید و اجازه ندهید بیشتر از سه نفر در تیم باشند. 

در آخر خاطر نشان می‌کنیم برگزاری مصاحبه‌های شغلی هم برای مصاحبه‌کننده و مصاحبه‌شونده تجربه‌ایی تازه است که به مرور زمان ضمن مواجهه با موارد بیشتر مهارت هر دو طرف بیشتر خواهد شد. هر مصاحبه شغلی چالشی منحصربه‌فرد است که توانایی‌های طرفین بر کیفیت آن تاثیر شایانی خواهد داشت.

درباره مربیگری اجرایی بیشتر بدانید

اصلاحی هست که چرخ را نباید از اول اختراع کرد! استفاده‌کنندگان امروزی این اصطلاح کسانی هستند که ترجیح می‌دهند از توان و تجربه دیگران استفاده ‌کنند و هزینه آن را بپردازند و از این طریق کارایی‌شان را افزایش دهند. استفاده از مربیان یکی از این روش‌هاست. با توجه به زمینه‌ای که از مربی استفاده می‌کنید انواع مختلف کوچینگ (مربیگری) به وجود آمده‌اند که شامل: کوچینگ زندگی، کوچینگ کسب و کار، کوچینگ عملکرد، کوچینگ توسعه فردی و کوچینگ اجرایی هستند. در این مقاله می‌خواهیم به سوالات و دغدغه‌هایی که هنگام انتخاب و در خلال کار با مربیان اجرایی به‌وجود می‌آیند بپردازیم.

مربی دقیقا چکار میکند؟ چگونه مربی مناسبی پیدا کنم؟ چه زمانی بهترین زمان استفاده از مربی است؟

بسیاری از بنیانگذاران استارت‌آپ‌ها به مربیان اجرایی یا بیزینسی تبدیل شده‌اند که در ساختن و توسعه شرکت‌ها کمک ‌کنند. مربی خوب به اصطلاح یک “بهبود‌دهنده عملکرد” است که به مدیر عامل یا موسس شرکت کمک‌ می‌کند.

مربی استارتآپ دقیقا چه کارهایی انجام میدهد؟

نقش اصلی مربی کمک به مواردی چون ارتقاء روابط با مشتری‌ها، مدیریت عملکرد پیشرفت سازمان است که در خلال  جلسات روزانه  شامل موارد ذیل می‌شود:

  • مدیریت روابط و سبک‌های کاری
  • مدیریت استرس و متعادل کردن آن در کار و زندگی
  • اولویت‌سنجی و مدیریت انتظارات
  • مواجهه با ترس‌ها و سندرم ایمپاستر

در گذشته استفاده از مربیان مختص مواقعی بود که تیم اجرایی نشانه‌های بدی از عملکرد می‌گرفتند اما ‌اکنون اینطور نیست. بعضی از اعضاء تیم اجرایی با  استفاده از منتورینگ (مربیگری) استخدام می‌شوند که قسمتی از مرحله‌ی پذیرش سازمانی است.

مربیان استارتآپها چه کارهایی انجام نمیدهند؟

مربی بیزنسی برایتان تصمیم نمی‌گیرد. در واقع این فرد را استخدام نمی‌کنید که به شما بگوید چه کارهایی انجام دهید، او را برای تشخیص نقاط قوت و نشان‌دادن نقاط ضعفتان استخدام می‌کنید.

می‌توانید با این شخص در مورد موضوعات مختلف و نحوه مدیریت آنها صحبت کنید اما او برای حل مشکلات شما اینجا  نیست. به عبارتی ساده مربی برای خالی کردن خشم و ناامیدی و شکایت‌های شما نیست. 

توقع نداشته ‌باشید بعد از استفاده از مربی مشکلات‌تان نابود شوند

تفاوت اصلی مربی بیزینسی با مربی زندگی چیست؟

مربی اجرایی بر پیش‌برد بیزینس‌تان تمرکز می‌کند در حالی که مربی زندگی بر برنامه‌های شخصی مشتری‌اش تمرکز می‌کند. مربی اجرایی شما را به صورت شخصی مورد بررسی قرار خواهد داد و نکاتی در مورد شخصیت شما خواهد یافت که بر نحوه تعامل بیزنسی شما تاثیرگذار باشد. به‌طور کلی این مربی به مشکلات شخصی شما وارد نمی‌شود. اگر اتفاقات مهمی‌ در زندگی خصوصی‌تان رخ می‌دهند که بر کار شما تاثیرگذارند، حتما باید مورد بررسی قرار گیرند. استفاده از یک مربی مقطعی در این زمینه می‌تواند کمک‌ حال باشد.

نقش مربی و مشاور چیست؟ 

وقتی مربی سرگرم دست و پنجه نرم‌کردن با مشکلات بنیادین است، نقش مربی این است که به کسب آگاهی شما کمک کند. مشاور می‌تواند به تیم اجرایی در حل مشکلات خاص کمک کند. اگر مشکلی در فرآیند فروش دارید استخدام فروشنده‌ای که سابقه اجرایی در صنعت مشابه شما را دارد، می‌تواند راه حل خوبی باشد.

 یکی از اعضاء هیئت مدیره به من گفته است باید از مربی استفاده کنم. آیا این بدین معنی است که من از عهده وظایف به درستی برنیامدهام؟

خیر، این بدان معناست که (هیئت مدیره، سرمایهگذار یا مدیر عامل) می‌خواهند روی شخص شما سرمایه‌گذاری کنند. از سوال پرسیدن نترسید. آیا بقیه افراد هم‌سطح من نیز از مربی استفاده می‌کنند؟ آیا مربی مشخصی را سازمان معرفی می‌کند؟ پیشنهاد استفاده از مربی علامت آن است که سازمان می‌خواهد بر روی پیشرفت شما سرمایه‌گذاری کند و این علامت مثبتی است. از این پیشنهاد استقبال کنید و سوالهای‌ خود را بپرسید.

پیدا کردن کوچ 

این مرحله به نظر سخت و طاقت‌فرسا می‌آید، اما نباید اینطور باشد. توجه داشته باشید که همانند فرآیند استخدام یکی از اعضاء تیم با آن برخورد کنید. کسی را پیدا کنید که بیشترین همخوانی را با شما داشته ‌باشد تا بهترین نتیجه حاصل شود. اگر در سازمان شما همکاران‌تان مربی دارند از آنها کمک بگیرید. با مدیرعامل و سرمایه‌گذاران و هرکسی که به آن اعتماد دارید صحبت کنید.

به موارد زیر توجه کنید:

  • انگیزه اصلی‌ برای کار کردن با مربی چیست؟
  • چگونه مربی مورد نظرشان را یافته‌اند ؟
  • چه مدت با مربی کار کرده‌اند؟
  • بعد از توقف کار با او آیا دوباره با او کار کرده‌اند؟
  • با شخص دیگری کار کردند؟ چرا؟
  • اگر مربی را اخراج کردند، تحت چه فرآیندی این کار را انجام داده‌اند؟
  •  چه دلایلی که باعث شده ‌است مربی خوبی انتخاب نکنند؟
  • اگر معتقدند باید کار دیگری انجام می‌دادند، چه کاری بوده؟

زنگ خطرهایی که باید به آنها آگاه باشید

 بعد از مشاوره تلفنی با مربی باید حس شهودتان به کار بیفتد. در ادامه به زنگ خطرهای انتخاب مربی نامناسب توجه‌کنید: 

  • هنگام مکالمه حواسش پرت‌ شده و حس‌کرده‌اید ۱۰۰ درصد حواسش با شما نبوده؟
  • تجربه کار در زمینه‌ی مرتبط با سازمان را ندارد. اگر نمی‌تواند با محیط سازمان شما ارتباط برقرار کند شاید انتخاب خوبی نباشد.
  • متوجه شده‌اید در مورد توانایی‌های خود اغراق‌آمیز صحبت می‌کند؟ مثل اینکه بگوید: “من ۱۰۰ درصد نرخ موفقیت در کمک به تیم اجرایی یا رساندن به اهدافشان دارم.”
  • نمی‌تواند به منابع معتبر و به‌روز ارجاع دهد
  • رگه‌هایی از منیّت در مربیگری او می‌بینید. مربی‌تان به دلایل ناموجهی تمایل به کارکردن با شما دارد.
  • تمایل به تعهد بلند مدت (۶ ماهه) دارد و درخواست پیش‌پرداخت دستمزدش را دارد. شما و مربیتان نیاز به تعهدی بلند مدت ندارید چون امکان ‌دارد شما تصمیم بگیرید بعد از یک یا دو ماه قراردادتان را لغو کنید. مربی‌های حرفه‌ای با فسخ قرارداد در عرض چند هفته ابتدایی مشکلی ندارند چون می‌دانند به هر دلیلی ممکن است طرفین نتوانند با هم ارتباط موثری برقرار کنند.

 لیست ۲۰ نفرهای از مربیها دارم با چند نفرشان باید صحبت کنم؟

اگر از منابع مطمئنی برای معرفی مربی استفاده می‌کنید، نیازی به مصاحبه با بیش از ۳-۴ نفر نیست. به احتمال قوی همه آنها انتخاب‌های خوبی هستند. اما فوت کوزه‌گری آن است که کسی را انتخاب کنید که خوشتان آمده‌ باشد. در نظر داشته ‌باشید که کسی را می‌خواهید که پرورش‌تان دهد یا مستقیما کارهایی را به ما دیکته کند؟ دنبال چه سبک شخصیتی برای همراهی می‌گردید؟ اگر در این زمینه نظری ‌ندارید با اشخاص گوناگون صحبت‌کنید، از آنها در مورد سبک و شخصیت مربیان بپرسید. مخصوصا اگر هنوز در مورد نوع مربی‌تان اطمینان ندارید، این روش بسیار به شما کمک خواهد کرد.

چک کردن سوابق کاری

بعد از مصاحبه با چند مربی، احتمالا یکی را انتخاب خواهید کرد. مرحله بعد چک‌کردن سوابق است. حداقل با سه نفر از مشتریان قبلی مربی که انتخاب کرده‌ا‌ید صحبت کنید. بهتر است پیش از برقراری تماس، سوال‌های دقیقی انتخاب کرده‌ باشید. اگر دغدغه مشخصی دارید حتما راجع به آن بپرسید. 

  • چه مدت با مشتری قبلی کار کرده ‌است؟
  • چه تعداد جلسه برای آشنایی و توافق با هم نیاز است؟
  • آیا مواردی  وجود دارند که از اهمیت زیادی برخوردارند، اما توضیح دادنشان برایتان سخت است؟
  • تصور می‌کنید توانسته‌اید برتری ایجاد کنید؟
  • آیا موضوعاتی هستند که تمایل داشته‌اید می‌توانید در مورد آنها با مربی خود تعامل بهتری داشته باشید؟
  • آیا موضوعی هست که نتوانسته باشید از مربیگری به دست بیاورید و تصور می‌کنید باید از مربی دیگری استفاده می‌کردید؟
  • اگر به زمانی که با مربی گذراندهاید، بازگردید آن را موفقیت‌آمیز می‌دانید؟

چگونه برای ملاقات با مربی که استخدام کردهام آمادهشوم؟

  • شفاف باشید
  • هدفگذاری کنید
  • فقط شنونده نباشید، فعالانه گوش‌دهید و در صحبت شرکت‌کنید
  • جلسه مربیگری شما چند ساعت بیشتر نیست اما نباید  فقط به آن مدت زمانی ختم شود و باید با جریان کاری‌تان پیوند داشته باشد

شش  ماه است که با مربی کار میکنم اما نمیدانم دقیقا چیزی تغییر کردهباشد

از کجا می‌توانید متوجه ‌شوید آیا مربیگری به کمک شما آمده ‌است و چگونه می‌توانید نتایج‌تان را بررسی‌کنید؟

  • بازخورد ۳۶۰ درجه را انجام دهید تا متوجه شوید آیا استفاده از مربی تغییری در روند کاری‌تان ایجاد کرده‌ است؟
  • آیا توانسته‌اید نیروهای‌تان را نگه‌دارید؟
  • آیا بازخوردهای مثبتی می‌گیرید؟
  • آیا به تعدادی از اهدافتان رسیده‌اید؟

چگونه همکاریام را با مربی که کار میکنم قطع کنم؟

اگر حس می‌کنید مربی‌تان شما را درک نمی‌کند و برتری برای‌تان ایجاد نکرده ‌است، شاید مورد مناسبی برای‌تان نباشد. جلسه‌ای ترتیب‌ دهید و بازخوردهایی شفاف و روشنی به مربی خود بدهید. بطور واضح توضیح دهید دنبال چه چیزهایی بوده‌اید که کسب نکرده‌اید و جواب بخواهید.

زمان مناسب برای استفاده از مربی چه زمانی است؟

برای بعضی زمان استفاده از مربی، ابتدای شروع کار جدیدشان است. این موضوع بستگی به محیط کاری‌تان دارد. اینکه بقیه همکارانتان از مربی استفاده ‌می‌کنند. اگر در سمت جدیدی هستید که در مورد استفاده از مربی کنجکاوید، با بقیه صحبت‌کنید و در مورد زمان و چرایی آن بپرسید. از منابع انسانی سازمان سوال کنید. در مورد اینکه آیا سازمان هزینه آن را می‌پردازد حتما بپرسید.

به یکی از اعضای مهم تیمم پیشنهاد استفاده از مربی دادهام بقیه اعضا نیز درخواست مربی کردهاند

آیا باید برای تمام اعضای تیمم به فکر مربی باشم؟ در شرایط ایدهآل، پاسخ مثبت است. اما احتمالا چنین بودجه‌ای نداشته باشید. به عنوان رهبر گروه شما در قبال پیشرفت کل گروه متعهد هستید. اگر کسی از اعضاء تیم تمایل دارد از مربی کمک ‌بگیرد بهتر است آن ‌را با شما در میان بگذارد تا در موردش با هم صحبت کنید. اما شما موظف نیستید که به سایرین در مورد اینکه چرا تصمیم گرفته‌اید برای یکی از اعضاء مربی بگیرید توضیح دهید. 

چه مدت زمان باید با مربی کار کنم؟

تعدادی از مالکان استارت‌آپ‌ها بیش از ۱۰ سال با مربی کارکرده‌اند، در عوض بعضی دیگر فقط چند ماه از مربی استفاده کرده‌اند. این تصمیم دقیقا به شما و اهدافتان بستگی دارد. این مسئله نیازمند زمان و بودجه زیادی است و به میزان تعهد شما به موفقیت‌تان و سرمایه‌گذاری که روی خودتان می‌کنید بستگی دارد. می‌توانید به دیدخود مراقبتیبه این کار نگاه کنید. بعضی افراد زمانیکه به نظم‌دهی امورشان نیاز دارند مربی استخدام می‌کنند، بعضی دیگر وقتی در مورد خاصی به کمک نیاز دارند و گروهی دیگر وقتی به شریکی ذی‌حساب نیازمندند دست به چنین اقدامی می‌زنند. قطع همکاری با مربی در مقطع زمانی کوتاهی اتفاقی است که به وفور رخ می‌دهد. 

مربیگری مانند سفری شخصی است و یافتن مربی مناسب در زمان مناسب بیشتر هنر است تا علم. از اینکه در مورد مربی از همکاران مورد اعتمادتان سوال بپرسید و با مربیان مختلفی صحبت کنید، تا شخص مورد نظرتان را پیدا کنید، واهمه نداشته باشید. همانطور که می‌دانید انواع مختلفی مربی با سبک‌هایی متفاوت وجود دارند و پیدا کردن فرد مناسب، کاری نیست که بتوانید آن را در عرض یک روز به سرانجام رسانید.

معارفه سازمانی کارمندان جدید در استارتاپ‌ها

برای برخی افراد، ورود به یک شغل جدید همانند این است که برای اولین بار از هواپیما به کشوری خارجی پا بگذارند بی‌آنکه نقشه‌ای از آنجا داشته باشند، کسی به استقبالت بیاید و یا کلامی از زبان مردم آنجا بلد باشند. به نظرتان قرار گرفتن در چنین موقعیتی وحشتناک نیست؟

اگر شما نیز در اولین روز کاری خود با چنین موقعیتی مواجه شده‌اید، به‌یقین می‌توان گفت شرکتی که در آن استخدام شده‌اید، هیچ‌گونه برنامه‌ای برای “معارفه سازمانی”تان نداشته است. اکثر استارتاپ‌ها آن‌قدر درگیر توسعه کار و تولید محصول خود هستند که وقتی کارمندان جدیدشان برای اولین بار پا به آنجا می‌گذارند، کاملاً گیج و سراسیمه می‌شوند. بارها از افراد تازه استخدام شده، داستان‌هایی در این باب که پس از ورود به محل کار جدیدشان، صندلی، میز کار و یا رایانه‌شان هنوز آماده نبوده، مدیر استخدام به سر کار نیامده و یا تاریخ شروع به کار آن‌ها کلاً به‌هم‌ریخته بوده است، شنیده‌ایم.

در این راهنمای معارفه سازمانی قصد داریم ابزارهای ساده‌ای را در اختیارتان بگذاریم تا به کمک آن‌ها بتوانید کارمندان جدیدتان را روز اولی که سرکار می‌آیند و تا زمانی که در استخدام شما هستند، به‌خوبی از سردرگمی نجات دهید. معارفه سازمانی امری مقطعی نیست. بلکه این امر تمام مراحل جذب، آموزش، افزایش توانایی و تصحیح رفتار او تا این‌که به سطحی از دانش برسد که برای کلیت آن شرکت مفید باشد را شامل می‌شود.

معارفه سازمانی (Onboarding) یعنی چه؟

“معارفه سازمانی” به فرآیندی گفته می‌شود که طی آن، کارمندان تازه استخدام شده برای آنکه به فردی مفید در ساختار شرکت بدل شوند، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای رسیدن به این مهم را کسب می‌کنند.

چرا تمام شرکت‌ها باید برای کارمندان تازه‌وارد خود برنامه معارفه سازمانی داشته باشند؟

  • “معارفه سازمانی” مهم است. بر اساس تحقیقاتی که گروه Aberdeen در سال ۲۰۱۳ در زمینه “معارفه سازمانی” به انجام رساند مشخص گردید که ۸۶ درصد پاسخ‌دهندگان معتقدند افراد تازه استخدام شده، طی ۶ ماه اول استخدامشان تصمیم می‌گیرند که آیا برای بلندمدت در استخدام آن شرکت بمانند یا اینکه خیر آنجا را ترک کنند.
  • کارمندان تازه استخدام شده برای آشنا شدن با زیروبم شرکت (این‌که چگونه با سایر عوامل شرکت ارتباط برقرار کنند، با روال و سیاست‌های آن آشنا شوند و غیره) نیاز به راهنمایی دارند. اگر کارمندی با این نیازهای اولیه آشنا نباشد، انجام کار برایش سخت خواهد شد.
  • هر کارمند، باید جایگاه خود را در توسعه کلان آن شرکت بداند و بفهمد که چگونه می‌تواند برای شرکتی که در آن کار می‌کند مفید باشد. اگر “معارفه سازمانی” به‌درستی به اجرا گذاشته شود، کارمندان تازه‌وارد به‌خوبی خواهند توانست وظایفشان را در توسعه شرکت در ذهن مجسم کنند.
  • تمام شرکت‌ها باید کاری کنند که کارمندان تازه‌واردشان احساس یکرنگی کنند. این امر حس تعلق آن‌ها به شرکت را تقویت نموده و باعث تقویت همکاری‌شان با سایرین می‌گردد. تحقیقات نشان می‌دهد کارمندانی که حس تعلق و پذیرش دوستانه در یک شرکت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند.
  • حسی که در برخورد اول به یک کارمند تازه استخدام شده منتقل می‌شود قابل اصلاح نیست و شما نمی‌توانید بعداً آن را تغییر دهید. اگر اولین روزی که کارمند جدید پا به شرکت می‌گذارد مشاهده کند مدیر استخدام در دفترش نیست و رایانه‌اش هنوز آماده نشده، چه‌بسا کلاً به سطح فرهنگ اعضای شرکت و این‌که چه بلایی ممکن است در آنجا بر سرش بیاید شک کند. اگر خود شما در چنین شرایطی قرار بگیرید در مورد تجربه اولین روز کاریتان به دیگران چه خواهید گفت؟ آیا به آن شرکت، مشتری معرفی می‌کنید؟ آیا برایشان مدیر اجرایی پیدا خواهید کرد؟

وظیفه معارفه سازمانی با کیست؟

بسته به این‌که شرکت در چه مرحله‌ای از رشد قرار دارد و آیا دارای واحد استخدام یا بخشی اختصاصی برای تأمین منابع انسانی می‌باشد یا خیر؟ پاسخ به این سؤال فرق می‌کند.

مرحله بذر: برای شرکت‌هایی که هنوز در مراحل آغازین هستند، مؤسس یا مدیرعامل شرکت بهترین کسی است که می‌تواند روند معارفه سازمانی را هدایت کند. این فرد، همان کسی است که کارمند جدید را برای کار در شرکت استخدام کرده است.

مرحله A/B/C: پس‌ازآنکه شرکت اقدام به استخدام مدیر منابع انسانی و یا واحد استخدام کرد، یکی از این دو نفر بهترین کسانی هستند که می‌توانند وظایف مربوط به معارفه سازمانی را بر عهده بگیرند.

مرحله پایانی: شرکت‌هایی که جای پایشان محکم شده و تعداد کارمندانشان به صدها نفر رسیده است می‌توانند یک “متخصص معارفه سازمانی” استخدام کنند. این شخص از نزدیک با واحد استخدام و گروه منابع انسانی به همکاری پرداخته و معارفه سازمانی را به‌صورت یکپارچه به اجرا در خواهد آورد.

بهترین نحوه اجرای معارفه سازمانی

زمان شروع

افرادی که تازه استخدام شده‌اند ضرورتی ندارد که دقیقاً رأس ساعت ۹ فردای روز تعطیل برای معارفه سازمانی به سر کار بیایند. در واقع این کار اصلاً ایده مناسبی نیست چرا که بعضاً می‌بینیم رئیس‌شان که قرار است با آن‌ها ملاقات و احوالپرسی کند، هنوز خودش به سر کار نیامده است! برخی شرکت‌ها به کارمندان جدید می‌گویند سه‌شنبه یا جمعه حدود ساعت ۱۰: ۳۰ دقیقه صبح به سر کار بیایند. افرادی که تازه استخدام شده‌اند بیشترین زمان از وقت خود را روزانه صرف انجام تشریفات اداری و آشنایی با همکاران می‌کنند، پس چه‌بهتر که این امر در روزی انجام شود که افراد، آرامش بیشتری دارند و برای این امر آماده‌تر هستند.

برای معارفه سازمانی باید وضعیت کارمندان قدیمی‌تر را نیز در نظر گرفت. همیشه این حقیقت را به خاطر داشته باشید که زمان‌های خاصی در روز یا هفته وجود دارند که کارمندان فعلی نمی‌توانند به طرز شایسته‌ای از کارمندان جدید استقبال کنند.

مطمئن شوید به‌محض ورود کارمند جدید، کسی (چه مسئول استخدام و چه مدیر منابع انسانی) به استقبال او می‌رود. سپس می‌توانید او را به اتاق کارش (مطمئن شوید صندلی و میز رایانه او آماده است) و یا جلسه معارفه ببرید.

معرفی چیدمان فیزیکی

دستورالعمل‌های استفاده از رایانه و پست الکترونیک و همچنین اطلاعات لازم برای برقراری ارتباط با خدمات IT باید از قبل آماده شده باشند.

برای کارمند جدید باید یک رایانه از قبل آماده و محیا شده باشد و در غیر این صورت، ضروری است که توضیحات لازم درباره نحوه آماده‌سازی و راه‌اندازی رایانه موردنیازش را به او داده باشید. برخی کارمندان جدید از شرکت‌های بزرگی آمده‌اند که تجربه زیادی در مورد نحوه راه‌اندازی رایانه‌های خودشان ندارند. برخی نامزدهای اجرایی (VP+) طی فرآیند معارفه سازمانی چه‌بسا به کلنجار رفتن بیشتری نیاز داشته باشند. فردی که قرار است به این افراد کمک کند باید صبور باشد و تمام توجه خود را بر رفع نیازهای وی متمرکز نماید.

فراموش نکنید که تمام نکاتی که باید بیان شود و دستورالعمل‌های موردنیاز، برای دسترسی به موارد زیر را از قبل آماده کرده باشید:

  • دسترسی به ساختمان و دفتر
  • تلفن‌های رومیزی یا همراه
  • بازپرداخت هزینه‌ها
  • کارت اعتباری شرکتی (اگر چنین کارتی وجود دارد)
  • سفارش کارت ویزیت

بهترین اقدام نیز عبارت است از:

  • دادن بسته هدیه شرکت به کارمندانش
  • ارائه فهرست مکان‌های محلی ناهارخوری و صرف قهوه

در معرفی دسترسی‌های داخل خود شرکت نیز باید موارد زیر گنجانده شود:

  • سرویس بهداشتی
  • اتاق‌های استراحت/ناهار
  • آشپزخانه (که این شامل تمام مکان‌هایی که می‌توان از آنجا تنقلات تهیه کرد می‌شود)
  • نزدیک‌ترین مکان تهیه قهوه/چای در خارج از محل کار
  • مکان‌های ناهارخوری محلی
  • اتاق خدمات
  • بهداری و اورژانس
  • دستگاه فتوکپی، نمابر و اسکنر (و نحوه استفاده از آن‌ها)
  • اتاق نامه
  • خروجی اضطراری و نحوه خروج از آن

سیستم مشاوره/همدلی

چه‌بسا شرکت شما در بدو تأسیس، برنامه‌ای برای مشاوره رسمی نداشته باشد. لذا بهتر است کارمندان تازه‌وارد را با فردی که رئیس مستقیم او نیست و وی می‌تواند بدون دغدغه، سؤالات عمومی خود (اعم از مکان‌های مختلف شرکت، فرهنگ اعضا و …) را از او بپرسد، مرتبط کنید. مؤسس یا مدیر بخش استخدام باید در همان هفته اول، یک قرار ملاقات برای ناهار یا صرف قهوه بین کارمند جدید و این شخص بگذارد و سپس این دو می‌توانند در مورد هماهنگی برای برقراری جلسات آینده با هم تصمیم بگیرند. در ملاقات اول معمولاً پاسخگویی به سؤالاتی در مورد سازمان و گروه کارمندان، اتفاقات غیرمنتظره، نگرانی‌ها یا منابع موردنیاز، مفید خواهد بود. اگر قرار ملاقات قهوه با مؤسس شرکت گذاشته شده باشد، بهترین زمان برای طرح استراتژی شرکت، روند تولید یا سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود. اگر قرار ملاقات با مسئول استخدام گذاشته شده باشد می‌توان گفتگو را بر مشکلات خاص گروه متمرکز نمود.

پشتیبانی مداوم

معارفه سازمانی این‌گونه نیست که روز اول ورود کارمند جدید آغاز، و با پایان هفته به آخر برسد. درواقع این امر از همان بدو درخواست استخدام آغاز می‌شود. برخی شرکت‌ها برای فرد (و یا برای خانواده‌اش که نشان دهند افراد مرتبط با آن فرد هم برایشان مهم هستند) هدیه می‌فرستند. ایده دیگر، ارسال یک کارت‌پستال برای او است که تمام اعضای گروه، پشت آن را امضا کرده و برایش از میزان هیجانشان بابت پیوستن این فرد به گروه خود نوشته باشند.

برخی شرکت‌ها روز اول ورود کارمند جدید، به او هدیه خوشامدگویی (مثل کارت خرید قهوه رایگان از یک فروشگاه محلی، گل و یا یک یادداشت) می‌دهند. اگر فرد مذکور از مکان دوردستی قرار است به آنجا نقل‌مکان کند، دادن فهرستی از کارهایی که در محل جدید می‌تواند انجام دهد و مکان‌های جالب آنجا می‌تواند اقدام پسندیده‌ای باشد. همین کارهای به‌ظاهر کوچک، تأثیرات مثبت فراوانی خواهد گذاشت. به همین نسبت نیز اگر روز اول ملاقات به بدی سپری شود (رایانه آماده نباشد، وسط ملاقات تلفن مدیر استخدام زنگ بزند و ..) می‌تواند تأثیراتی منفی را در پی داشته باشد.

ابزارهایی برای معارفه سازمانی

ابزارهای خودکاری برای تسهیل این فرآیند ارائه شده‌اند که می‌توانند به گروه تأمین منابع انسانی کمک کرده و کارمندان جدید را در جهت این‌که بتوانند خودشان به خودشان خدمات بدهند، یاری دهند. این روند می‌تواند از همان بدو تأیید استخدام فرد آغاز شود.

چه زمانی لازم است از ابزارهای خودکار استفاده کنیم؟ مگر نمی‌توان تمام کارها را در یک صفحه‌گسترده ثبت و ردگیری کرد؟

البته شما می‌توانید این کار را برای ۲۰ تا ۵۰ کارمند اولتان به انجام برسانید، ولی به‌زودی این موضوع به کابوسی اداری بدل خواهد شد. آن‌قدر گام‌های مختلفی برای بخش‌های مختلف اداری در نظر گرفته شده است که عاقلانه این است که قبل از رسیدن تعداد کارمندانتان به ۵۰ نفر، فکری برای انتخاب ابزار موردنظر معارفه سازمانی خود کنید. همیشه بهتر است قبل از آنکه کار به‌جاهای باریک بکشد و واحد منابع انسانی شما تحت‌فشار قرار گیرد، ابزار معارفه سازمانی خود را انتخاب کنید.

هنوز چندان سرپا نیستیم و نمی‌توانیم بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنیم

اگر شرکتتان نوپا است و هنوز نمی‌توانید بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنید، همچنان امکان سازمان‌دهی برایتان فراهم است. اگر امکان استفاده از ابزار را ندارید، می‌توانید از یک فهرست ساده نیازها بهره بگیرید. لینکدین اقدام به تهیه یک بسته “Onboarding in a Box” کرده است که فهرست قابل دانلودی از جزئیات دقیق موردنیازتان را در اختیارتان می‌گذارد.

چه ابزارهایی را پیشنهاد می‌دهید؟

ما نسخه‌های آزمایشی متعددی از چندین ابزار معارفه سازمانی را مورد آزمایش قرار دادیم و می‌توانیم برخی از آن‌ها را پیشنهاد دهیم. برخی از آن‌ها (Sapling و Donut) نرم‌افزارهایی هستند که به‌تنهایی قادر به ارائه خدمات معارفه سازمانی هستند و برخی دیگر (Gusto، Greenhouse و BambooHR)، در زمره “سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی” (HRIS) محسوب می‌شوند و معارفه سازمانی، صرفاً یکی از قابلیت‌هایی است که در آن‌ها پیش‌بینی شده است. این ابزارها عبارت‌اند از:

۱. Gusto (http://www.gusto.com) پلتفرم یکپارچه منابع انسانی، حقوق و دستمزد و بیمه سلامت برای SMB ها است.

مزایا:

  • ارسال ایمیل خوشامدگویی به کارمندان جدید و اجرای معارفه سازمانی توسط خود کارمند
  • تجربه مشتری عالی. کار با آن آن‌قدر آسان است که به‌ندرت نیاز به تماس با بخش خدماتش پیدا می‌کنید.
  • تمام کارها به‌صورت الکترونیک به انجام می‌رسند
  • رابط کاربر آن آن‌قدر خوب و تمیز طراحی شده است که به‌ندرت ممکن است اشتباه کنید
  • انطباق کامل با فرم‌های خودکار I-9 و W-4 و اطلاعات سپرده مستقیم

معایب:

  • اگر بخواهید رسید پرداخت بگیرید، باید حتماً آن را چاپ کاغذی کنید.
  • نسخه نرم‌افزاری مخصوص تلفن همراه ندارد

قیمت: ۳۹ دلار در ماه برای هر شرکت و ۶ دلار در ماه به ازای هر کارمند هزینه در بر دارد

۲. BambooHR (http://www.bamboohr.com) از طریق ارائه مشخصات کارمندان، ثبت درخواست‌های مرخصی و مرخصی‌هایی که با آن‌ها موافقت شده است، ردگیری درخواست جویندگان کار و کسانی که شرکت نیاز به استخدام آن‌ها دارد و همچنین ارائه گزارش کار، باعث تسهیل وظایف مدیران و کارمندان شرکت می‌شود. این نرم‌افزار یک سیستم جامع HRIS محسوب می‌شود که در Greenhouse، Workable و Lever ادغام شده است.

مزایا:

  • کار با ماژول ATS Onboarding آن آسان است
  • برخورداری از روند کار بصری
  • خدمات مشتری عالی
  • رابط کاربر خوب
  • گزارش‌گیری آسان

معایب:

  • ماژول مدیریت عملکرد ندارد (برای این قابلیت‌ها باید به شرکت‌هایی جانبی که با آن کار می‌کنند مراجعه کنید)
  • با تمام سیستم‌های حقوق و دستمزد همگام‌سازی نمی‌شود (Paychex)

قیمت: در آدرس https://www.bamboohr.com/pricing ببینید

۳. Greenhouse (https://www.greenhouse.io/onboarding) یک سیستم ردگیری تقاضا (ATS) دوطرفه (end-to-end) است که برای ایجاد فرآیند استخدام ارزان و پربازده طراحی شده است.

مزایا:

  • تجربه‌ای شخصی‌سازی شده، یکپارچه و به‌روز، از پیش معارفه سازمانی را در اختیار کارمندان جدید می‌گذارد.
  • با ایجاد فهرست وظایف، امکان سازمان‌دهی معارفه یا وداع سازمانی کارمندان را در اختیار می‌گذارد (فهرست‌ها به شما امکان می‌دهند وظایف و موعد مقرر را تعیین نموده و تمام افراد دخیل در این فرایند را مطلع نمایید تا چیزی از قلم نیفتد).
  • داده‌های مربوط به استخدام‌های جدید را مستقیماً از خود کارمندان جدید، مدیر استخدام، بخش منابع انسانی و بخش IT دریافت می‌کند.
  • از تاریخچه استخدام گرفته تا تجهیزات موردنیاز هر کارمند را ردگیری می‌کند

معایب:

  • Greenhouse پلتفرمی برای جذب نیرو است و معارفه سازمانی یکی از قابلیت‌های آن است. شما نمی‌توانید صرفاً قابلیت معارفه سازمانی آن را خریداری نمایید. Greenhouse بیشتر به درد شرکت‌هایی می‌خورد که به یک سیستم ATS کامل نیاز دارند.

قیمت: در آدرس https://www.greenhouse.io/pricing-and-services ببینید

۴. HonoHR (https://www.honohr.com) پلتفرمی است که گردشکار کل دوره کاری کارمندان را خودکارسازی می‌کند. وظایفی که به انجام می‌رساند عبارت‌اند از: معارفه سازمانی، قطع همکاری با سازمان و هر آنچه مابین این دو مرحله ممکن است رخ دهد. این ابزار به اعضای گروه کمک می‌کند تا با خودکارسازی ارسال پست الکترونیک، تعیین تکالیف، انجام نظرسنجی‌ها، امضای فرم‌ها و ذخیره‌سازی آن‌ها، صرفاً بر روی نیازهای کارمند متمرکز شوند.

مزایا:

  • در مقایسه با بقیه رقبای خود از قابلیت شخصی‌سازی بسیار بیشتری برخوردار است

معایب:

  • در Gusto ادغام نشده است

قیمت: ماهانه ۵ دلار به ازای هر کارمند

۵. Sapling (https://www.trysapling.com) هنگام معارفه سازمانی کارمندان جدید، ثبات، قابلیت مشاهده و داده‌ها را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد

مزایا:

  • برای کمک به ارتباط سریع کارمندان، بر معارفه سازمانی کارمندان به‌جای فرمانبری آن‌ها تمرکز نموده است

معایب:

  • فقط در BambooHR ادغام می‌شود ولی در Gusto ادغام نمی‌شود

۶. HeyWelcome (http://www.heywelcome.com)ابزاری برای پیشنهاد‌های مدیریتی و جبران خسارات است و باعث می‌شود تا فرایند بهتری را در انتخاب افرادی که باید استخدام شوند، تجربه کنید

مزایا:

  • با Slack ادغام می‌شود
  • دارای جدول زمان‌بندی خودکار است
  • می‌تواند گروه‌های ۲ تا ۶ نفره را به هم وصل کند

معایب:

  • پلتفرم کاملی برای HRIS و استخدام نیست

قیمت: https://www.donut.ai/#pricing

  • donut ابزاری است که برای استفاده در سیستم HRIS استفاده می‌شود. اعضای گروه که شناخت خوبی از یکدیگر ندارند را برای جلب اعتماد و همکاری در سازمان جفت می‌کند. به کارمندان جدید کمک می‌کند تا همکاران را بهتر بشناسند. در حال حاضر نسخه آن بتا خصوصی است.

نقش مدیر ارشد فناوری در تحول دیجیتال

انتظار می‌رود تا مدیر ارشد فناوری بخشی از هر پروژه تحول سازمان باشد. با نگاهی به فناوری‌های نوظهور IT و ایجاد ارتباط بین تجارت و فناوری، این مدیران تحول دیجیتالی را پیش می‌برند.

نقش مدیر ارشد فناوری (CTO) در سازمان ترکیبی از تهیه اهداف انتزاعی و دستیابی به نوآوری‌های آینده است. همانطور که تحول دیجیتال در راس هر برنامه کاری قرار دارد، سازمان‌ها در تلاش هستند تا بهترین گام را بر دارند، در حالی که از فناوری‌های جدید برای سبقت در مسابقه موجود استقبال می‌کنند.

تکامل مدیر ارشد فناوری

به طور سنتی، نقش مدیر ارشد فناوری تنها در پیگیری روندهای نوظهور IT، سیاست‌ها و ایده‌های حیاتی برای بهبود محصول یا خدمات شرکت محدود بود و سازمان‌ها شخص دیگری را در سطح CXO برای تفسیر تاثیر این روند بر مشتریان آنها در خدمت داشتند. اما به لطف تحول دیجیتال که موجب تغییر در روند فعالیت صنایع می‌شود، نقش مدیر ارشد فناوری به سرعت در حال تعریفی مجدد است. اکنون این مدیران محرک استراتژی تحول یک سازمان هستند و مدل‌های جدید تجاری ایجاد می‌کنند و نیز محصولات را دیجیتالی کرده و مراقبت از منابع انسانی و بودجه را بر عهده دارند.

تحول دیجیتال برای مدیر ارشد فناوری به چه معناست؟

امروزه تحول دیجیتال با موفقیت در تجارت آمیخته شده است. وظیفه یک مدیر ارشد فناوری این است که استراتژی فناوری را با اهداف کلی سازمان منطبق کند.

پروفایل مدیر ارشد فناوری غالبا به عنوان “سازنده پل” بین افراد و فرآیندهای درون سازمان تعریف می‌شود، زیرا اینها مولفه‌های فنی مورد نیاز برای هدایت استراتژی تحول به حساب می‌آیند.

به منظور درک بهتر نقش مدیر ارشد فناوری به موارد زیر توجه کنید:

آنها شرکت را متحول میکنند

همچنانکه در بالا گفته شد، نقش مدیر ارشد فناوری فراتر از نظارت بر عملکرد فناوری یا مدیریت عملیات روزمره است. در حقیقت می‌توان گفت CTO مخفف “مدیر ارشد تحول” است. مدیر ارشد فناوری از مهارت‌های خود برای ورود به مناطق جدید فعالیت در محیط سازمان و کمک به مجموعه‌های سطوح بالا و پایین آن، استفاده می‌کند. در واقع مدیر ارشد فناوری معمار تحول استراتژیک در صنایع خود هست.

آنها فناوری اطلاعات را نوآورانه حفظ میکنند

بخشی از قدرت این مدیران تعیین فناوری اطلاعات برای پیشبرد کسب و کار است. بدین معنی که دائما مجموعه مهارت‌های فناوری جدید را برای پیشبرد رقابت گسترش می‌دهند. به همین علت مدیران ارشد فناوری اهمیت امتیاز رقابتی یک کسب و کار در طیف دیجیتال را دوباره تعریف کردند. ضمن اینکه آنها برای ایجاد تغییرات در چارچوب‌های فعلی به قابلیت‌های دوره جدید و مجموعه مهارت‌های سطح هیئت مدیره احتیاج دارند.

آنها لحظات را غنیمت میشمارند

مدیران ارشد فناوری می‌دانند که آینده چه خواهد بود. آنها دائما بر دانش گسترده خود در مورد سیستم‌ها و امنیت تکیه می‌کنند که این امر موجب خواهد شد تا از مسائل مهم بعدی آگاه شوند. به همین ترتیب از این مهارت‌ها و تجارب به منظور جذب و استخدام استعدادهای جدید و کمک آنها در رسیدن به اهداف‌شان استفاده می‌کنند.

آنها بر استراتژی تجارت تأثیر میگذارند

مدیران ارشد فناوری هنگام اجرای استراتژی‌های IT خود همیشه اهداف استراتژیک سازمان خود را در نظر می‌گیرند و با استفاده از منطق، آگاهی و تحقیق می‌توانند بر استراتژی کلی سازمان‌شان تاثیر بگذارند. این مدیران مهارت پیش‌بینی تهدیدهای جدید، پیش‌بینی فناوری‌های نو و پذیرش بلوغ روندهای سکولار را دارند.

همچنین در سعی و تلاش برای درک چگونگی تکامل فناوری‌ها، مدیران ارشد فناوری جلساتی با فروشندگان برگزار می‌کنند. در واقع آنها می‌دانند تا چگونه برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی کنند و این امر آنها را در نقطه‌ای منحصر به فرد قرار می‌دهد تا در بسیاری از موضوعات حیاتی، پنل سطح C را هدایت کنند.

برخی از این موارد عبارتند از:

ایجاد نقشه راه برای موفقیت یک کسب و کار

پرداختن به چالش‌هایی مانند زمان تاخیر / پذیرش فناوری‌های جدید

سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی یا بلاکچین برای بهبود بازگشت سرمایه

توسعه و گسترش قابلیت‌های اصلی تمایز

مواجه با منابع جدید درآمد

آنها صدای مشتری میشوند

آیا برنامه سرمایه‌گذاری فناوری بر ایجاد ارزش مشتری متمرکز است؟ یا صرفا صرفه‌جویی در هزینه‌هاست؟ در واقع یک طرح تجاری خوب، تجربه‌های بسیار خوب مشتری را تضمین می‌کند. مدیران ارشد فناوری متوجه هستند که برای ارتباط و سودآوری شرکت‌ها، این مشتریان هستند که باید در اولویت باشند. همچنین این مدیران علت اصلی مشکلات را تشخیص داده و ارزش‌های منحصر به فردی را در مورد مشتریان خود ایجاد می‌کنند.

آنها فقط نمیسازند، آنها ادغام میشوند

در گذشته مدیران ارشد فناوری تعامل و مشارکت با چند فروشنده سخت‌افزار و نرم‌افزار را مدیریت می‌کردند و به ندرت فرصتی برای هدایت مجتمع‌های سیستم داشتند. آنها تمرکز اصلی‌شان در ساخت دارایی‌های فناوری داخلی برای ادامه کار بود.

اما امروزه اوضاع فرق کرده، تعداد نقاط تماس فناوری به طور افزاینده‌ای چند برابر شده است. کار این مدیران ارشد فناوری کاملا پیچیده است و البته این مدیران توانایی تاثیرگذاری بر نتایج کلی یک تجارت را دارند. در واقع هر روزه انواع مختلفی از نرم‌افزار و مدل تحول ظاهر می‌شود. خلاصه اینکه مدیران ارشد فناوری نه تنها دارایی می‌سازند بلکه اکوسیستم‌های فناوری را نیز به کار گرفته و با تخصص استراتژیک و تجاری خود، مشارکت‌هایی را توسعه می‌دهند و برای رشد سازمان تصمیم‌گیری می‌کنند.

آنها مدلهای عملیاتی ایجاد میکنند

توجه داشته باشید که یک مدل عملیاتی خوش‌ساخت، استراتژی را با عملیات پیوند می‌دهد. برای داشتن یک مزیت رقابتی واضح و مشخص، مدیران ارشد فناوری موارد ذیل را رفع می‌کنند:

نیازهای مشتریان / ذی‌نفعان داخلی

کاهش خطرات زیرساختی و عملیاتی

شناسایی تصمیمات و مسئولیت‌های اصلی

حفظ یکپارچه‌سازی مقطعی و عملکردی متقابل

افزایش ناکارآمدی عملیاتی

در طی تحول دیجیتال، نقش مدیر ارشد فناوری از مراحل اولیه بقا به متحدین و دشمنان درون تیم سازمانی تغییر می‌کند. اما با این حال، نقش مدیر ارشد فناوری بسیار متنوع است و ممکن است با گذشت زمان حتی در همان تجارت نیز تغییر کند. گزارش شرکت سرویس ابری جهانی Access Alto چهار دسته متمایز از مدیران ارشد فناوری را تعیین می‌کند.

چهار نوع مختلف مدیر ارشد فناوری

چشمانداز

چشم‌انداز به طور معمول از بدو تاسیس با سازمان در ارتباط است و مسئول طراحی استراتژی‌های فنی و طرح‌های کلی مدل کسب و کار است. برای مدیران ارشد فناوری در این گروه، در حقیقت دستور کار پیشبرد تجارت است.

فرمانده زیرساخت

فرمانده زیرساخت بر زیرساخت‌ها، شبکه IT، امنیت داده‌ها و حفظ و نگهداری نظارت می‌کند. آنها برای سازمان‌های تاسیس شده کار می‌کنند و در آنجا استراتژی فنی خود را که پیش‌تر تصویب شده برای کسب و کار انجام می‌دهند.

قهرمان مشتری

قهرمانان مشتری درک عمیقی از مشتریان دارند. آنها مسئول ارائه تعالی مشتری در UI و UX هستند. همچنین چهره تجارت هستند و بر حل مسئله تمرکز دارند.

بزرگ اندیشمند

بزرگ اندیشمند در مناطق نزدیک با پروفایل‌های سطح C و تیم مدیریت ارشد کار و فعالیت می‌کند، خالق مدل‌های تجاری است. و همچنین مطمئن می‌شوند که فناوری‌ها در داخل سازمان استفاده شده و به توسعه استراتژی شرکت کمک می‌کنند.

نتیجه

تحول دیجیتال راحت و آسان نیست. رهبران باید تبدیل‌کننده فرهنگ سازمانی خود شوند و تعادل درستی بین بهبود کوتاه‌مدت و ارزش بلندمدت برقرار نمایند.

 امیدواریم که این نوشتار به مدیران ارشد فناوری سازمان‌ها کمک کند تا قدم‌های درستی برای ایجاد تغییراتی که شرکت آنها نیاز دارد، بردارند.

نصیحت برای استارت آپ در اواخر مرحله رشد

در دنیای جدید استارتاپ ها متغیرهای زیادی وجود دارد، ما در گروه سرمایه گذاری حرکت اول برای موفقیت پروژه های استارتاپ ها بعنوان نمونه ای از خدمات خود، تجربیات ارزنده خود را ارائه می دهیم و امیدواریم که مطالعه و اشتراک گذاری این مطالب برای شما مفید باشد. 

مدیریت 

قبل از به تطبیق رساندن فرآیند “محصول / بازار” ، کار شماره یک شما برای شروع یک کسب و کار موفق، ساخت یک محصول عالی است. اما با پیشرفت شرکت شما و بکار گرفتن بیش از ۲۵ نفر پرسنل، کار اصلی شما از ساخت یک محصول عالی به ساخت یک شرکت بزرگ تغییر می کند.

شرکت های تازه تاسیس در ابتدا به سطح مدیریتی بسیار محدود نیاز دارند و این مدیریت محدود برای شرکت های کوچک کافی میباشد. وقتی در یک شرکت کمتر از ۲۰ نفر کارمند وجود داشته باشد ، بیشتر پرسنل گزارش خود را مستقیم به موسس شرکت ارائه می دهند. این نوع ساختار سازمانی برای مراحل اولیه رشد یک شرکت مطلوب است. 

اما این نوع ساختار مدیریتی که برای شرکت هایی با ظرفیت کمتر از ۲۰ کارمند به خوبی کار می کند می تواند برای شرکت هایی  با بیش از ۴۰ نفر پرسنل فاجعه بار باشد. قبل از آنکه دچار اینگونه فاجعه ای در درون سازمان تان بشوید، شما می بایست مطلع باشید که نیاز به ساختار دارید.

ساختار نباید پیچیده باشد. برای شروع ، تمام آنچه شما نیاز دارید این است که هر کارمند دقیقا یک مدیر داشته باشد و با مدیر خود در ارتباط باشد  به همین صورت هر مدیر نیز باید بداند که گزارش های مستقیم را از چه کسانی باید بگیرید. شما می بایست سعی کنید پرسنل خود را به تیم هایی مشخص و معقول تقسیم کنید.

وضوح و سادگی ساختار مدیریتی شما مهم هستند – نباید سعی کنید در ساختار مدیریتی نوآوری انجام دهید، آن را پیچیده یا ناملموس نکنید. داشتن یک ماموریت واضح  و هدف های واضح نیز بسیار مهم هستند – هرچه این کار را بهتر انجام دهید ، سیستم مدیریت شما کمتر دچار مشکل میشود. 

گذشته از چگونگی ساختار مدیریتی ، چند مورد مدیریتی دیگر وجود دارد که بنیانگذاران غالباً در آنها با شکست مواجه می شوند: 

استخدام افراد ارشد: معمولاً در روزهای اولیه، استخدام افراد سالخورده اشتباه است. با شروع روند بزرگ شدن شرکت، اضافه کردن افراد / مدیران ارشد که قبلاً شرکت هایی را ساخته اند به پرسنل شرکت ، واقعاً ارزشمند است. از انجام این کار نترسید. 

واگذار کردن امور: با شروع روند بزرگ شدن شرکت ها ، بسیاری از بنیانگذاران به جای اختصاص دادن کار به افراد دیگر ، انجام امور را بیش از حد امکان به خود اختصاص می دهند. این می تواند برای مدتی کار کند ، اما با رشد شرکت، نیروی شما کاهش می یابد و در نتیجه انجام امور دچار نقصان می گردند. واگذاری کار و استخدام افراد مورد نیاز برای جلوگیری از رسیدن به مرحله شکست بسیار مهم است.

 واگذاری محدود: بسیاری از بنیانگذاران سعی می کنند با داشتن کارمندان و محول کردن کارها به آنها، تمامی امور را انجام بدهند، اما همچنان سعی می کنند همه تصمیمات را به تنهایی بگیرند. این به درستی کار نمی کند، هم از جهت مقیاس انجام کارها و هم از جهت کارآمدتر کردن کارمندان.

درعوض ، به کارمندان این قدرت را بدهید تا تصمیمات را خودشان بگیرند. به آنها بگویید که چگونه در مورد یک مشکل فکر می کنید ، اما بگذارید آنها تصمیم را خودشان بگیرند. اگر افراد مناسب را استخدام کرده اید ، باید به آنها اعتماد کنید. 

اگر کار به درستی انجام پذیرد ، واگذاری بیشتر امور بی خطر خواهد بود؛ مخصوصاً کارهایی که نمی خواهید انجام دهید را واگذار کنید. سعی کنید اموری که واقعاً می خواهید با آن درگیر شوید را تفویض نکنید، اگر کاری که شما از آن لذت می برید و یا فکر می کنید کار پر منفعتی برای شرکت خواهد بود را خودتان انجام دهید رضایت بیشتری خواهید داشت. 

سازمان شخصی: بسیار مهم است که روشی را جهت ردیابی امور انجام شده توسط افراد توسعه دهید. این روش باید امکان پیگیری کارهایی که باید انجام شود و روندهایی که باید دیگران دنبال کنند را برای شما فراهم آورد. وقتی تازه وارد بازار می شوید و روی محصول متمرکز هستید، مهم نیست که این مسئله را تشخیص دهید ، اما وقتی تبدیل به مدیر می شوید ، این مسئله بسیار حیاتی است. 

برقراری ارتباط: با بزرگ شدن شرکت و وسعت گرفتن امور، شما این امکان را نخواهید داشت تا مکالمه یک به یک و مستقیم با همه پرسنل خود داشته باشید. برای این کار ، یاد بگیرید که چطور میتوانید از طریق نوشتار به صورت روشن و مختصر با پرسنل خود ارتباط برقرار کنید و آن را با همه به اشتراک بگذارید. این یکی از عالی ترین کارهایی است که می توانید انجام دهید، این روش برای شرکت هایی با مقیاس هزاران نفر کارایی دارد. جلسات عمومی با حضور همه کارمندان حداقل یک بار در ماه می تواند یک روش واقعاً موثر برای برقراری ارتباط باشد، و همچنین در صورت امکان، گرفتن گزارشات از تک تک افراد هم ایده خوبی است.

منابع انسانی 

بیشتر بنیانگذاران در مرحله اول راه اندازی ، منابع انسانی  را در نظر نمی گیرند، اما این بزرگترین اشتباه است که با گذشت زمان و رسیدن به مراحل بعدی همچنان منابع انسانی را نادیده بگیرند.  منابع انسانی  مناسب به شما کمک می کند خیلی سریع تر رشد کنید. 

منابع انسانی مناسب به معنای سه چیز است: ساختار مدیریتی واضح ، راهی که افراد بتوانند در مورد مسائل و نگرانی های محل کار صحبت کنند و مسیرهایی را برای تکامل کارکنان در مشاغل خود ایجاد کند.

مؤلفه مهم و اصلی جهت ایجاد اینگونه مسیرها، بازخورد عملکرد است. می تواند اندک باشد ، اما باید به طور مکرر اتفاق بیفتد. این مؤلفه در جهت آگاه شدن کارکنان در مورد نحوه عملکردشان (خوب یا بد) میتواند کمک زیادی کند.

همچنین باید ارتباط بین چگونگی عملکرد با جبران خسارت مشخص شود. کارکنان با یکدیگر در ارتباط هستند و آنها در نهایت از میزان غرامت همکارانشان مطلع میشوند. در نظر داشته باشید وجود بیش از حد این مولفه نیز، می تواند یک فاجعه کامل باشد. موارد  جبران خسارت به کارکنان نشان میدهند که تا چقدر مقدار باید درست کنند – برای مثال ، یک مهندس سطح متوسط می داند که او در محدوده خاصی قرار دارد و یک مهندس ارشد در محدودی دیگری. این مولفه می تواند امور را به صورت عادلانه نگه دارد و به جلوگیری از مذاکره دیوانه وار بین کارکنان بسیار کمک می کند. 

حقوق صاحبان سهام نیز یک مؤلفه بسیار مهم جبران خسارت است. داده های شرکت YC حاکی از آن است که بیشتر شرکت های موفق حق سهام زیادی را توزیع کرده اند. 

اصولا به بنیانگذاران توصیه میشود که آنها باید برنامه ای برای واگذار کردن سالانه حدود ۳ تا ۵ درصد از سهام شرکت را تا ده سال اول تاسیس داشته باشند. این سهام بسیار زیادی را در بر میگیرد اما شما باید این کار را انجام دهید تا افراد خود را با انگیزه و همسو نگه دا

همچنین ایده خوبی است که این کار را با کمک استخدام نیروی تازه کار برای کارمندان قدیمی شرکت که جایگاه خود را محکم می دانند ، انجام دهید. برای این کار باید زودتر برنامه ای تهیه کنید. شما هرگز کارمندی را که به فکر ترک شرکت میباشد نمی خواهید زیرا آنها از چهار سال خود، سه سال را در شرکت شما بوده اند(چهار سال، میانگین زمانی حضور یک کارمند در یک شرکت میباشد.). همیشه جلوتر از تصمیم گیری های کارکنانتان حرکت کنید.

 در برنامه ریزی های بلند مدت ، حتما فرسودگی شغلی تیم خود را زیر نظر داشته باشید. ساختن یک شرکت واقعاً یک ماراتن است و شما نمی توانید افرادی را حفظ کنید که ۱۰۰ ساعت در هفته و به طور دائمی کار می کنند. شما از آنها می خواهید که به تعطیلات بروند ، چالش های جدیدی داشته باشند و کارهای جدیدی انجام دهند.

 اگر اوضاع خوب پیش برود ، بازه زمانی های ۱۲ یا ۲۴ ماهه نیز زمان خوبی برای ایجاد فرایند استخدام است. به محض اینکه فرآیند “محصول / بازار” مناسبی بدست آوردید (نه قبل از آن) ، باید یک پروسه برای استخدام تمام وقت ایجاد کنید – مهمترین فاکتوری که باید در نظر بگیرید، به طور حتم استخدام بهترین افراد میباشد و شما تا حد امکان میخواهید این فرایند برای پیشرفت شرکت موثر باشد.

چند نکته دیگر درباره نیروی انسانی:

 ایجاد یک تیم متنوع:  قبل از شروع فرایند های استخدامی ۱۲-۲۴ ماهه ، ارزش آن را دارد که در مورد چگونگی ساختن تیمی با دیدگاههای متنوع فکر کنید. شما چشم انداز واحدی را می خواهید ، اما تنوع دیدگاه ها نیز خوب است.

 پیشنهادات را اعلام کنید: سعی کنید هر پیشنهاد شغلی بالقوه را در لیست داخلی شرکت اعلام کنید. اگر این کار را انجام دهید ، اغلب اوقات کسی در شرکت موارد خوب یا بد در مورد کارمند آینده تان می داند.

 ساختار دائمی: برنامه ای را برای استخدام کارمندان جدید داشته باشید. از این طریق وقتی کسی شروع بکار میکند ، میدانید هفته اول آنها باید به چه شکل به نظر برسد و چگونه آموزش خواهند دید.

 ایجاد مسیرهایی برای کارمندان تازه: با بزرگ شدن یک شرکت ، شما در اندیشه اینکه، مسیر کاری ۱۰ تا ۱۵ کارمند اصلیتان به چه صورت باشد، خواهید بود. آنها ممکن است برای پست های اجرایی مورد نیاز جدید مناسب نباشند ، اما شما می خواهید که آنها خوشحال باشند – آنها احتمالاً در بین همکاران خود محبوب و بسیار مفید هستند. بنابراین فعال باشید و مستقیماً با آنها در مورد مسیرشان صحبت کنید. با آنها بنشینید و بپرسید که چطور می خواهند مشاغلشان در داخل شرکت پیشرفت کند.

 بهره وری شرکت

 ساختن شرکتی که قادر به نوآوری مکرر باشد سخت ترین کار در تجارت است. اکثر شرکت ها یک کار بزرگ را انجام می دهند و سپس نوآوری را متوقف می کنند. بنیانگذاران بزرگ برای غلبه بر این کار بسیار سخت تلاش می کنند.

 همترازی نیروی انسانی در شرکت های کلیدی به دلیل اینکه افراد در یک سطح قرار ندارند یا اولویت ها را نمی فهمند ، بی ثمر می شود. اگر بتوانید کل تیم را در یک راستا نگه دارید ، بیش از نیمی از نبرد را پیروز شده اید.

 با یک ماموریت مشخص، نقشه راه و اهداف بسیار واضح شروع به حرکت کنید. همه افراد شرکت باید بدانند نقشه راه برای ۳-۶ ماه یا حتی یک سال آینده چیست.

 یک تست کلاسیک برای شرکت های در حال رشد وجود دارد – از بنیانگذاران یک سؤال ساده پرسید میشود:

 “اگر از ۱۰ کارمند شما سوال پرسیده شود که سه هدف برتر برای شرکت چیست؟  آیا پاسخ همه یکسان خواهد بود؟”

در ۱۰۰ درصد مواقع موسسین می گویند بله. بعد از انجام تست، متاسفانه در ۱۰۰ درصد از موارد هیچ دو کارمند جواب یکسانی نمی دهند.

 بنیانگذاران همیشه از این امر غافلگیر می شوند زیرا آنها فکر می کنند با ایده های خود به طور موثر ارتباط برقرار کرده اند. در واقعیت ، آنها با ایده های خود به طور واضح و یا به همان اندازه مکرر که ممکن است ارتباط نگرفته اند. ضروری است که یک عادت برای تکرار نقشه راه و اهداف خود داشته باشید تا مردم بتوانند آنها را بطور کامل درک کنند.

 به همین ترتیب ، ارتباط شفاف واقعاً مهم است. برای بنیانگذاران بسیار مهم است که هر هفته یک جلسه مدیریت با گزارش های مستقیم برگزار کنند. ایده خوبی است که حداقل یک بار در ماه با کل شرکت جلساتی داشته باشید. از اینها استفاده کنید تا از طریق نقشه راه جامع شرکت ، برنامه کوتاه مدت سه ماهه و چگونگی حرکت از برنامه کوتاه مدت به اهداف بلند مدت را مشخص کنید.

سایر نکات بلند مدت بهره وری:

 جلسات تفریحی: بهترین افراد خود را برای تعطیلات آخر هفته در خارج از فضای شرکت بفرستید ، در مکانی که همه برای صحبت کردن و فکر کردن به تصویر بزرگتر اهداف شرکت وقت کافی و آزادی ذهنی دارند. افراد وقتی که درگیر کار های روزانه خود نیستن ایده های جالبی دارند.

 اسناد حقوقی را شماره گذاری کنید: اگر به کسی ماموریت دهید که قراردادها و همچنین اسناد مهمی که شرکت تاکنون امضا کرده است را جستجو کرده، جمع آوری و بایگانی کند ، شما تعداد بسیار زیادی از مشکلات آینده خود را از بین بره اید.

 شروع به انجام برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل مالی کنید (FP&A): اگر کسی که توانایی ایجاد یک الگوی بسیار عالی از تجارت را دارد، استخدام کنید، می توانید چگونگی فرآیند عملیاتی یک کسب و کار در سطحی را که برای اکثر مردم قابل درک نیست بصورت بهینه سازی شده درک کنید. اکثر مدیران تا زمانی که چندین کارمند نداشته باشند اقدام به استخدام فردی که در این زمینه تخصص دارد نمی کنند ، اما این حرکت با ارزش را زودتر انجام می دهد.

 همکاری با یک سرمایه گذار: دریافت یک کمک هزینه تمام وقت در قالب یک همکاری، تصمیم مهمی است که خیلی زودتر از آنچه در نظر دارید باید انجام دهید. اگر بعد ازمرحله  دوم پروژه، سرمایه گذار مناسبی را پیدا کنید و با سرعت بیشتری فازهای بعدی را طی کنید، مطمئناً نتیجه بهتری خواهید گرفت تا این که بعداً  از یک بانک وام سرمایه گذاری دریافت کنید.همچنین در این روش هزینه کمتری خواهید پرداخت و ریسک بسیار کمتری خواهید داشت.

 به اقتصاد واحد توجه کنید: دیر یا زود شما باید بدانید که چگونه می توانید سود بیشتری از هزینه ای که برای مشتری انجام میدهید داشته باشید. بسیاری از شرکتهای بزرگ بلافاصله پس از شروع به کسب درآمد، از واحد اقتصاد خوبی برخوردار بوده اند ، حتی اگر این شرکتها برای مدت طولانی پول از دست میداند همچنان واحد اقتصادی خود را حفظ میکردند.

 گردش مالی خود را رصد کنید: حتی اگر واحد اقتصاد عالی به نظر برسد ، باید مطمئن شوید که پول در بانک وجود دارد. بیشتر از نیاز چند ماه، پول نقد در بانک نگه دارید.

روانشناسی بنیانگذار

 همچنان که به کار برای شرکت خود ادامه میدهند، امور تقریباً سخت تر می شود. اهداف در سطح بالاتری قرار می گیرند، در حالی که سرعت رشد به تدریج پایین می آید. 

با موفقیت بیشتر ، مردم شروع به تخریب شما می کنند. روزنامه نگاران و افراد در اینترنت روشهایی را برای بازخواست کارهایی که انجام می دهید پیدا می کنند ، و خواندن آنها نیز میتواند بر روی شما اثر منفی بگذارد. در اوایل ، باید فهمید که چگونه از نفرت ها چشم پوشی کنید. 

همچنین در ابتدای راه ، خوب است که به این فکر کنید که سفر شما تا چه مدت طول خواهد کشید. تعداد بسیار کمی از بنیانگذاران تعهد بلند مدت نسبت به آنچه در حال ساختن هستند دارند و آنهایی که به این تعهد توجه میکنند مزیت بزرگی دارند. یک استراتژی داشته باشید که فرض کنید شما برای ۱۰ سال آینده روی شرکت خود کار خواهید کرد – این یک مزیت بزرگ است که معدود موسسین از آن استفاده می کنند.

یادتان باشد که به خودتان تعطیلات بدهید. ما اغلب مؤسسانی را می بینیم که سه یا چهار سال می گذرد بدون اینکه هرگز تعطیلات واقعی داشته باشند. این ممکن است برای یک یا دو سال کار کند ، اما شما را نابود میکند. 

سرانجام ، تمرکز خود را از دست ندهید. تمرکز همان چیزی است که شما را در وهله اول موفق کرده است. دلایل زیادی وجود دارد که مردم تمرکز خود را از دست می دهند – قطعاً فرسودگی شغلی یکی از عوامل است و صحبت کردن با خریداران بالقوه یکی دیگر از موارد خطرناک است. پریشان نشوید.

بازاریابی و روابط عمومی

ما به شرکت ها می گوییم بازاریابی و روابط عمومی را برای مدت طولانی نادیده بگیرند. بودن در تیتر مطبوعات باعث شروع به کار کردن استارت آپ شما نمی شود.

اما ، هنگامی که موفقیت شما آغاز میشود، به چیزی تبدیل می شود که بنیانگذاران باید وقت خود را صرف آن کنند. هنگامی که محصول شما در حال کار است ، از مرحله اهمیت ندادن به مرحله اهمیت دادن بروید. 

هرگز پیام اصلی شرکت را به یک شرکت روابط عمومی یا رئیس بازاریابی خود واگذار نکنید. شما باید بفهمید که پیام شرکت برای خودتان چیست. 

همچنین توصیه می شود با روزنامه نگاران کلیدی آشنا شوید. هیچ روزنامه نگاری نمی خواهد با روابط عمومی یک شرکت صحبت کند. آنها هنگام مصاحبه با بنیانگذار خوشحال تر خواهند بود. سه یا چهار روزنامه نگار را انتخاب کنید که با آنها رابطه نزدیکی برقرار کرده اید و شما را می فهمند ، سپس با خودشان تماس بگیرید. آنها در واقع به شرکت توجه و از ان مراقبت می کنند.

معامله 

اگر وارد معاملات توسعه تجارت می شوید ، حتماً با شخصی که می خواهید با آنها معاملات بزرگی انجام دهید ، ارتباطات شخصی ایجاد کنید. هیچ کس نمی خواهد احساس کند که از آنها به صورت ابزاری استفاده می شود ، بنابراین مطمئن شوید رفتار شما نشان می دهد که در واقع به شخصی که با او سر و کار دارید اهمیت می دهید.

 گفته می شود که شرایط رقابتی را ایجاد کرده اید. این یک اصل اساسی مذاکره است و بیشتر بنیانگذاران این کار را از جمع آوری کمک های مالی یاد می گیرند. وقتی شرایط رقابتی داشته باشید و پایدار بمانید ، شرایط و معاملات خوبی را به دست می آورید. 

نکته آخر که بیان خواهد شد این است که شما باید آنچه را که می خواهید بپرسید. اگر در معامله چیزی می خواهید  ، از بیان آن نترسید.

این نکته ارزش گفتن دوباره را دارد – در مرحله بعدی شرکت شما یک “موجود” متفاوت از زمانی است که برای اولین بار آن را راه اندازی کرده اید و باید از آن آگاه باشید. وقتی از آن نقطه عبور می کنید ، به آن توجه زیادی داشته باشید و چیزها را به ترتیب تنظیم کنید.

به طور خلاصه ، مدیریتی کاملاً ساده و ساختارمند داشته باشید که کارکنان آن را درک کنند. راه هایی را برای افراد تنظیم کنید تا مشاغل خود را پیش ببرند و از آنها پاداش بگیرند. اطمینان حاصل کنید که بیشترین توجه خود را به چیزی که به توجه شما نیاز دارد میدهید، بی توجه به آنچه انجام نمی شود باشید. به وضوح در شرکت ارتباط برقرار کنید و یک نقشه راه تنظیم کنید تا کارکنان  بدانند کجا می توانند تلاش های خود را نشان دهند. 

بدیهی است که چیزهای زیادی برای انجام وجود دارد ، اما حفظ این موارد می تواند کمک زیادی به شما کند. و دوباره در نظر داشته باشید ، هنگام شروع کار ، نگران این چیزها نباشید – در ساخت یک محصول عالی متمرکز شوید.

منتورها، سلاح‌های مخفی استارت‌آپ‌های موفق

کارآفرینان به طور معمول صدها ساعت را صرف جمع‌آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌کنند. همچنان که این فعالیت‌ها مهم هستند، تجزیه و تحلیل داده‌های جدید در مورد شرکت‌های نوپا از این نشات می‌گیرد که بنیانگذاران نیز باید زمان و وقت مناسب و قابل توجهی را به چیزی اختصاص دهند که بسیاری از افراد از آن چشم‌پوشی می‌کنند: آن چیز «استخدام منتورهای عالی» است. در واقع این استراتژی ساده می‌تواند شانس موفقیت شرکت را بیش از هر چیز دیگری افزایش دهد. در این نوشتار موریس مدیر Endeavor Insight، بازوی تحقیقاتی Endeavor، سازمان غیرانتفاعی که از کارآفرینان با تأثیر بالا در سراسر جهان پشتیبانی می‌کند از تجارب خود می‌گوید.

کشف اسرار بهترین بنیانگذاران

تیم ما سال گذشته هزاران مشاغل فنی را مطالعه کرد. به طور خاص به شرکت‌های بخش فناوری شهر نیویورک توجه کردیم که از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۳ سریع‌ترین رشد بخش فناوری بود و اکنون دومین قطب بزرگ فناوری در جهان هستند. هدف از این تحقیق بررسی چگونگی موفقیت شرکت‌های فناوری محلی بوده است. هدف از این تحقیق بررسی چگونگی موفقیت شرکت های فناوری محلی بوده است.

تحلیلگران ما داده‌هایی از CrunchBase ،AngelList و LinkedIn را با هم تلفیق کردند و با ۷۰۰ بنیان‌گذار مصاحبه کردند. (در کل بنیان‌گذاران فناوری نیویورک بیش از یک ماه وقت خود را به این پروژه اختصاص دادند). این منابع ما را قادر ساخت تا بزرگترین پایگاه داده یک جامعه کارآفرینی در جهان را ایجاد کنیم. دریافتیم که تعدادی از خصوصیاتی که اغلب به عنوان پیش‌بینی کننده موفقیت برای استارت‌آپ برجسته می‌شوند – مانند تأسیس شرکت در دوران دانشجویی – در واقع تفاوت چندانی ایجاد نمی‌کنند. در حالی که این نتیجه‌گیری در مورد افسانه‌های استارت‌آپ‌های سنتی جالب توجه بود، با بررسی عادات بهترین شرکت‌ها و بنیان‌گذاران، چندین یافته جذاب دیگر نیز کشف کردیم.

ایجاد مزیت کارآفرینی

اندازه مجموعه اطلاعات ما از شرکت‌های فناوری نیویورک به ما این امکان را داد تا کاری منحصر به فرد انجام دهیم. در واقع شرکت‌های موجود در “گروهه‌ای همتا” را که متشکل از استارت‌آپ‌های راه‌اندازی شده در همان سال و کار در همان شهر و صنعت هستند مقایسه کردیم و در هر گروه همتا از شرکت‌های فناوری نیویورک، شرکت‌هایی که یک یا چند معیار زیر را داشتند ، “بهترین عملکرد” ​​دانستیم:

خرید قابل توجه: خروج حداقل ۱۰۰ میلیون دلار

جذب سرمایهگذار: ۱۰ درصد برتر گروه همتایان از نظر میزان بودجه سهام جمع‌آوری شده

مقیاس داخلی: ۱۰ درصد بالای گروه همتایان از نظر تعداد کارمندان.

تنها ۱۳ درصد شرکت‌های فناوری نیویورک در این تحقیق یک یا چند مورد از این استانداردها را رعایت کرده‌اند. تجزیه و تحلیل ما از شرکت‌هایی با عملکرد برتر در بخش فناوری نیویورک چندین الگوی جالب را نشان داد. دریافتیم که بسیاری از کارآفرینان رهبر این استارت‌آپ‌ها ارتباط شخصی خوبی با بنیان‌گذاران شرکت‌های موفق دیگر دارند. یکی از قدرتمندترین اتصالات (کانشکن‌های) شناسایی شده در این تحلیل، روابط منتورینگ بود. بنیان‌گذارانی مانند چاد دیکینسون از Etsy، برایان اوکلی از AppNexus و یا کاترینا فیک از Flickr. در حقیقت این قبیل روابط کاملا قدرتمند هستند.

همانطور که نمودار زیر نشان می‌دهد، ۳۳ درصد از بنیان‌گذارانی که توسط کارآفرینان موفق هدایت می‌شوند، بهترین عملکرد را از خود بروز خواهند داد.

ترجمه عبارت پایین نمودار:

نارنجی: شرکت‌هایی که بوسیله منتور بنیان گذاشته شده‌اند

سرمه ای: سایر شرکت‌ها

این الگو از مربیگری در بین کارآفرینان خارج از نیویورک نیز دیده می‌شود. وقتی استیو جابز درگذشت، مارک زاکربرگ اعلام کرد که بنیان‌گذار اپل مربی بسیار ارزنده‌ای بوده است. همچنین بنیان‌گذاران دراپ باکس، درو هوستون و آرش فردوسی، با راهنمایی علی و هادی پرتوی، دو کارآفرین موفق در سیلیکون ولی اداره می‌شوند.

در واقع آنچه مسلم است اینکه مزایای مشاوره محدود به کارآفرینی نیست. تحقیقات در سایر زمینه‌ها نیز نشان می‌دهد که مربیان خوب تمایل به بهبود عملکرد محافظان (protégés) خود دارند. با این حال تفاوت بین عملکرد شرکت‌هایی که مربی (منتور) موفق دارند و شرکت‌هایی که فاقد آنها هستند، نشان می‌دهد که ارزش مربیان موثر برای استارت‌آپ‌ها بسیار بالا است.

نهایت استفاده از مربیان و روابط مربیگری

Endeavor از بیش از هزار کارآفرین در شرکت‌هایی با رشد سریع در بیش از ۲۰ کشور حمایت کرده است، علاوه بر کار در زمینه تماس این بنیان‌گذاران با سرمایه‌گذاران و برنامه‌های آموزشی، روابط گسترده‌ مربیگری (منتورینگ) بین بنیان‌گذاران خود و کارآفرینان و مدیران مجرب ایجاد شده است. این مربیان به شرکت‌های موجود در شبکه Endeavour کمک کرده‌اند تا میانگین ​​نرخ رشد بیش از ۶۰ درصد در سال را بدست آورند. ضمن اینکه تعدادی از این شرکت‌ها با ارقامی بالاتر از ۱۰۰ میلیون دلار به بورس رفته‌اند یا به فروش رسیده‌اند. در ذیل سه ​​نکته آورده شده که بنیان‌گذاران می‌توانند برای ایجاد روابط موثر با مربیان استفاده کنند. به این سه درس توجه کنید:

۱- درس اول: کیفیت مربی اهمیت دارد. صرفاً داشتن مربی کافی نیست. اگر می‌خواهید شرکت شما جزو بهترین‌ها باشد، به مربی نیاز دارید که می‌داند چگونه به آن سطح برسد. مربیانی که قبلاً در صنعت فناوری به موفقیت دست یافته‌اند، توانسته‌اند به استارت‌آپ‌های جوان‌تر فناوری کمک کنند تا سه برابر بهتر از همتایان خود عمل کنند.

۲- درس دوم: مشاوره خوب نیاز به یک رابطه پایدار دارد. مربیان و محافظین با عملکرد عالی در این تحقیق در شهر نیویورک سه بار یا بیشتر با هم دیدار کردند. در واقع تمام بنیان‌گذاران جدیدی که به شبکه Endeavor پیوسته‌اند، مجموعه مشاوره‌ای متشکل از چندین مربی دریافت می‌کنند که حداقل هر سه ماه یک بار با کارآفرین دیدار و معاشرت می‌کنند.

۳- درس سوم:مربیان بزرگ بر روی موضوعات مهم تجاری تمرکز میکنند. مهم است که از استعدادهای مربی خود نهایت استفاده را ببرید. روابطی که بین بنیان‌گذاران با عملکرد عالی شناسایی کردیم همه در بحث پیرامون موضوعات عمده‌ای بود که شرکت‌های محافظ با آن روبرو بودند. موسسان باید از زمان و تخصص این مربیان در مواردی استفاده کنند که بیشترین نتیجه را خواهند داد.