گزارش سال ۱۳۹۹

 ۴۰ درصد سرمایه‌گذاری‌های استارتاپی سال ۹۹ را حرکت اول انجام داده است

حرکت اول در سال جدید مانند سال ۹۹  قصد دارد مسیر سرمایه‌گذاری در اکوسیستم استارتاپی کشور را ادامه دهد و در این سال روی حوزه هوش مصنوعی تمرکز خاصی دارد.

حرکت اول، بازوی سرمایه‌گذاری همراه اول است و  با ماموریت توانمندسازی اکوسیستم در نقش سرمایه‌گذار خطرپذیر وارد کار شده و  قصد داریم به یک بازیگر برجسته سرمایه‌گذاری خطرپذیر در کشور تبدیل شویم.

حرکت اول علاقه مند است در حوزه های زیر سرمایه گذاری نماید:

 تجارت الکترونیک و تبلیغات، ارتباطات و رسانه، خدمات مالی و بیمه، حمل و نقل و گردشگری، تکنولوژی‌های نوآورانه، سلامت، آموزش، ارتباطات و رسانه

همچنین حوزه‌هایی که حرکت اول برای سرمایه‌گذاری در سال آینده روی آنها تمرکز دارد به هوش مصنوعی و زنجیره داده و زیرساخت‌های IT مرتبط خواهد بود.

بیش از ۹۸ درصد سهام حرکت اول متعلق به شرکت ارتباطات سیار ایران است و امروزه این شرکت جزو شرکت‌های لایه اول همراه اول قرار گرفته است. حرکت اول تا پایان سال ۱۳۹۹، در مجموعه‌هایی چون پینکت، جاجیگا، آلا، همراه مکانیک، آچاره و اوبار و آدرس، سرمایه‌گذاری کرده است.

 لازم به ذکر است که سرمایه‌گذاری‌های ما به دو شکل «سرمایه‌گذاری اولیه» و «سرمایه‌گذاری مجدد» (ورود در دور دوم جذب سرمایه توسط استارتاپ‌ها) صورت می‌گیرد.

حرکت اول توانسته در سال ۹۹ مشارکت حدود ۴۰ درصدی در حوزه سرمایه‌گذاری کل اکوسیستم استارتاپی کشور را رقم بزند و برای ۱۹۰ نفر اشتغالزایی کند. ما قصد داریم  در توانمندسازی اکوسیستم در سال بعد قدم های بیشتری برداریم  و برنامه ریزی و اجرای فرایندهای شتابدهی هاب‌های شیراز و اصفهان و شهید بهشتی تهران را در دستور کار خود قرار داده ایم. همچنین آموزش تیم‌های استارتاپی در حوزه‌های دیجیتال و ایجاد مرکز خدمات دهی به تیم‌های سرمایه‌پذیر در حوزه‌های برنامه ریزی و بودجه و بازاریابی از دیگر اهداف حرکت اول در سال جاری است.

نسخه کامل گزارش سال ۱۳۹۹حرکت اول  را از اینجا دریافت کنید.

۱۶ سوگیری‌ شناختی که جلوی تصمیم‌گیری‌های خلاقانه را می‌گیرند

در این مقاله می‌خواهیم در مورد چندین سوگیری‌ شناختی مهم و تأثیراتی که می‌توانند بر تصمیم‌گیری‌ها درزمینه مدیریت نوآوری استراتژیک می‌گذارند، بگوییم تا هنگام مواجهه با آن‌ها اعضای گروه بتوانند به بهترین نحو ممکن در فرآیند خلاقیت فازی مشارکت کنند.

سوگیری‌ شناختی همیشه هم بد نیست

“سوگیری‌‌های شناختی” (Cognitive Biases)، میانبرهایی ذهنی (معروف به تجربه) هستند که در اصل نه‌تنها وجودشان بسیار منطقی است، بلکه طراحی شده‌اند تا به بقای ما به‌عنوان موجودی شکارچی کمک کنند. مغز ما طی دویست هزار سال به‌مرور تکامل یافته و گرچه محیط اطراف ما طی این سال‌ها، دستخوش تغییرات سریعی شده و کاملاً تغییر کرده است، اما مغز ما هنوز هم به همان شیوه قبل عمل می‌کند. جهان، عرصه بسیار پیچیده‌ای است و مغز پیش‌ازاین، هرگز تا این حد هرروز از سوی اطلاعات مختلف بمباران نشده است. ما قادر به پردازش تمام اطلاعات اطراف خود نیستیم و لذا برای تصمیم‌گیری سریع و مؤثر چاره‌ای نداریم جز این‌که به میانبرهای ذهنی خود متوسل شویم.

سوگیری‌ شناختی برای بقای گونه عالی است، نه برای خلاقیت!

سوگیری‌‌ها اغلب منجر به درست اندیشیدن می‌شوند، اما از طرف دیگر ما را مستعد خطاهایی می‌کنند که چه‌بسا اکنون که در دنیایی با دانش اقتصادی مدرن در حال زندگی هستیم، خلاقیتمان را به میزان قابل‌توجهی تحت تأثیر قرارداده و نگذارند ایده‌هایی جدید، نوآورانه و خلق اندیشه‌های نو داشته باشیم.

تجربیاتی که از قبل آموخته‌ایم و تخصصی که پیش‌تر فراگرفته‌ایم باعث بروز “خطاهایی” می‌شوند که دیگر به ضمیر ناخودآگاه ما اجازه نمی‌دهند دست به تولید ایده‌های جدید زده و متفاوت از قبل بیندیشیم. تحقیقات صورت گرفته توسط دو تن از دانشمندان عرصه اقتصاد، به نام‌های دانیل کانمن و آموس تروسکی که رواج اصطلاح “اثر لنگر انداختن” را در پی داشت و جایزه نوبل را برایشان به ارمغان آورد، به این سوگیری‌‌های عمیق اشاره کردخ و نحوه اثرگذاری آن‌ها بر تصمیم‌گیری‌های اقتصادی غیرمنطقی را شرح می‌دهد.

سوگیری‌ها باعث می‌شوند تا تصمیم‌گیری‌ها و افکار، از خلاقیت کمتری برخوردار شده و اجازه پرش به کمال مطلوب را نیابند، چرا که مغز ما به‌گونه‌ای تکامل یافته که نگذارد به اقداماتی که نتیجه آن مشخص نیست، دست بزنیم و تا حد ممکن در “مسیر امن” حرکت کنیم. این شیوه‌ای که مغز در نظر گرفته، اگرچه برای حفظ بقای گونه انسانی عالی است، اما به درد خلاقیت نمی‌خورد.

چگونه سوگیری‌‌ها به‌ویژه در زمینه تفکر خلاقانه و نوآوری محدودیت ایجاد می‌کنند؟

سوگیری‌‌ها که معمولاً از آن‌ها با عنوان “دشمن دانایی” یا “اثرگذار بر آموختن” یاد می‌شود، به‌ویژه وقتی نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد، بر آنچه از قبل تجربه کرده‌ایم و روش‌هایی که پیش‌تر برای استفاده از آموخته‌هایمان به کار بسته‌ایم، تکیه می‌کنند. هرچه موفقیت قبلی شما در استفاده از این دانش و تجربیات بیشتر باشد، تصور این‌که گزینه‌های جدیدتری هم وجود دارند که می‌توانند جایگزین تجربیات قبلی‌ شوند، برایتان دشوارتر می‌شود. با توجه به آنچه گفتیم، اکنون بهتر می‌توانید دریابید که چرا افراد مسن گروه، بیشتر اوقات تفکراتی واگرایانه دارند

به‌طور غریزی عمده تصمیم‌گیری‌ها توسط همین میانبرهای منطقی مغز، کنترل و هدایت می‌شوند؛ بی‌آنکه حتی روحمان هم از این موضوع خبر داشته باشد. هرچه کمتر برای متفاوت اندیشیدن تمرین کنیم، نواندیشی برایمان دشوارتر خواهد شد تا جایی که مخصوصاً در مراحل ایده‌پردازی و مفهوم‌سازی، دیگر نمی‌توانیم تصمیماتی کلیدی در مورد مسیری که باید طی کنیم بگیریم. اگر این روند ادامه پیدا کند، چه‌بسا به نقطه‌ای برسیم که به‌جای پرداختن به کمبودهای اصلی، خود را درگیر مشکلات فرعی کرده و در پروژه‌های دیگر نیز همین الگوها را دائماً تکرار کنیم.

پردازش اطلاعات در مقایسه با سوگیری‌‌های عاطفی

سوگیری‌‌های شناختی به‌طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند: ١. سوگیری پردازش اطلاعات (Information processing) و سوگیری‌‌های عاطفی (Emotional biases).

سوگیری‌‌های پردازش اطلاعات، قضاوت‌های نادرستی هستند که به‌واسطه خطاهای آماری و عددی مرتکب آن‌ها می‌شویم و به‌سادگی با ارائه داده‌های جدید برطرف می‌شوند. اما تغییر دادن یا اصلاح سوگیری‌‌های عاطفی، کار بسیار دشوارتری است، چراکه این سوگیری‌‌ها، آگاهانه یا ناخودآگاه از طرز تفکر و احساسات درونی ما سرچشمه می‌گیرند.

وقتی تصمیم می‌گیرم پا به عرصه‌های جدید بالقوه خلاقانه بگذاریم، هردوی این سوگیری‌‌ها به میدان می‌آیند، چراکه هردوشان وظیفه دارند با توجه به دانسته‌ها و تجربیات از قبل خطاگیری شده‌ای که داشته‌اید، به شما بقبولانند که وارد محدوده‌های پرخطر و ناامن نشوید. درنتیجه همین که ناخودآگاه به این باور رسیدید که انجام کاری برایتان راحت‌تر، امن‌تر و بی‌خطرتر است، تصمیمی می‌گیرید که ریسک کمتری داشته باشد تا به دردسر نیفتید. این در حالی است که همواره می‌کوشیم با بهره‌گیری از مشاوران خلاق، از اسیر شدن در چارچوب قالب‌های تکراری روزمره رهایی پیدا کرده و خلاف این غریزه عمل کنیم. محیط، تفکرات تکراری سازمانی، خطر نکردن و یا حداقل دست به کارهای کم‌خطر زدن، چارچوب‌هایی هستند که تا فرو نریزند و قفل آن‌ها شکسته نشود، رسیدن به جادوی خلاقیت که همیشه در آن‌سوی این چارچوب‌ها جولان می‌دهد، ممکن نخواهد شد.

اگرچه شدت و نوع سوگیری‌‌هایی که افراد تجربه می‌کنند، برای همه یکسان نیست، ولی تفاوتی هم نمی‌کند، چرا که یک یا ترکیبی از چند مورد از این سوگیری‌‌ها کافی است تا ایده‌های خلاقانه و منتقدانه و تصمیم‌گیری‌های بهینه را با در بسته مواجه کرده و آگاهانه یا ناخودآگاه منافع شرکت یا افراد گروه را به مخاطره بیندازد.

برای اینکه نگذارید تا سوگیری‌‌ها در شرکتتان بر اندیشه‌های خلاقانه اثرگذار شوند، می‌توانید از سه روش زیر کمک بگیرید:

  1. مراقب مواقعی که سوگیری‌‌ها شکل می‌گیرند باشید

ابتدا باید بدانید که سوگیری‌‌ها چه زمانی بر روند کار تأثیر می‌گذارد تا سپس بتوانید از بروز آن‌ها جلوگیری کنید. در زیر به برخی از کلیدی‌ترین لحظاتی که سوگیری‌‌ها در آن‌ها اثرات مخرب بیشتری خواهند گذاشت و همواره باید مراقب بروزشان باشید، اشاره می‌کنیم:

  • وقتی می‌کوشید از بین ایده‌های نوآورانه موجود یکی را برگزینید
  • در مرحله ایده‌پردازی
  • وقتی در مورد مهم‌ترین امکاناتی که باید برای مشتریان توسعه داده شود بحث می‌کنید
  •  وقتی سرگرم بحث و ارزیابی نقادانه نهایی ایده‌ها برای تبدیل آن‌ها به فرآیند هستید
  • وقتی طرح اولیه نمونه‌هایتان را برای ساخت و آزمایش آن‌ها رسم می‌کنید
  • وقتی سرگرم تدوین فرضیات مهمی که حین آزمایش باید در نظر گرفته شوند هستید
  • هنگام برگزاری جلسات تدوین چارچوب مدل تجاری
  • هنگام توسعه داشته‌های کنونی

٢. بشناسید تا گرفتارشان نشوید: ١۶ سوگیری‌ شناختی کلیدی مختص مقوله نوآوری

در مرحله دوم، باید سوگیری‌‌هایی که ممکن است در طول کار خودنمایی کنند را بشناسید تا در صورت بروز، جلوی آن‌ها را بگیرید. در زیر به ١۶ سوگیری‌ که می‌توانند بر فرایند خلاقیت و نوآوری اثر بگذارند، اشاره می‌کنیم.

١. سوگیری‌ تأییدی (Confirmation bias): ما فقط چیزهایی را باور می‌کنیم که در راستای تائید تعصبات و باورهایی باشد که از قبل به آن‌ها باور داریم. در نتیجه به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه‌ای می‌گردیم که تضادی با باورهای قبلی‌مان نداشته باشند و آن‌ها را تائید کنند. سوگیری تأییدی باعث می‌شود که آغوشمان را به روی سایر راه‌حل‌های ممکن ببندیم و حاضر به مواجهه با آن‌ها نباشیم.

٢. سوگیری‌ انطباق (Conformity bias): وقتی گروه کثیری از افراد چیزی را انتخاب می‌کنند، این انتخاب بر روی تفکر ما اثر می‌گذارد، حتی اگر آن انتخاب برخلاف قضاوت شخصی ما باشد. این امر می‌تواند پایه‌های تصمیم‌گیری درست را متزلزل کرده و منجر به پذیرش کورکورانه نظر جمع شود که به‌ویژه برای خلاقیت سم است. زیرا پیروی از عقاید دیگران چه‌بسا منجر به خودسانسوری شده و اندیشه‌های مستقل را در نطفه خفه کند.

٣. سوگیری‌ اقتدار (Authority bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا در گروه‌های خلاق، جانب ایده‌های ارائه شده از سوی افراد صاحب‌نظر گرفته شود. این یعنی ایده‌های خلاقانه اعضای ارشد گروه حتی اگر سایرین ایده‌های بهتر و خلاقانه‌تری برای حل مسئله داشته باشند، همیشه از همه بهتر به نظر می‌رسد!

۴. سوگیری‌ نفرت از زیان (Loss-aversion bias): وقتی تصمیم به کاری می‌گیریم، از ترس این‌که نکند کاری که شروع کرده‌ایم و آرزوی به سرانجام رساندنش را داریم از دست برود، به آن می‌چسبیم و حاضر به خطر کردن نیستیم. از طرفی وقتی به چیزی وابستگی عاطفی پیدا می‌کنیم، بیشتر به آن بها می‌دهیم و در اثر تلاش، وقت و انرژی که خرج تحقق آن تفکر خلاقانه می‌کنیم، چه‌بسا اعضای گروه نسبت به آن موضوع دچار تعصب شده و به خروجی کارشان وابستگی عاطفی پیدا کنند و دیگر نتوانند عیوب آن را دیده و نظرات مخالف را در موردش بشنوند. برای درمان این مشکل کافی است همیشه یازدهمین اصل خلاقیت را به یاد داشته باشید که می‌گوید: “هرگز عاشق راه‌حل‌هایی که خودت می‌دهی نشو”.

۵. سوگیری‌ علیت کاذب (False causality bias): وقتی دو رویداد یکی پس از دیگری رخ می‌دهد، افراد تصور می‌کنند که اولین رویداد عامل بروز رویداد دوم بوده است. این اتفاق ممکن است در مرحله تفکر طراحی (Design Thinking) به وقوع بپیوندد و منجر شود به سراغ مشکلات اشتباه رفته و یا برای رفعشان از راه‌حل‌های اشتباه کمک بگیرید.

۶. سوگیری‌ عمل‌گرا یا تب شروع (Action bias): این سوگیری همان چیزی است که باعث می‌شود وقتی (در مرحله front end فازی خلاق) با کاری یا چیزی مواجه می‌شوید که از قبل هیچ‌گونه تجزیه‌وتحلیلی در موردش انجام نداده‌اید و حتی انجامش برخلاف منافعتان هم باشد ولی چون دوستش دارید می‌گویید: “هر طور شده باید کاری کنم، حتی اگر ندونم چه کاری!”. این سوگیری موجب می‌شود اعضای گروه به خوب یا بد بودن کارشان توجه نکنند و حس کنند نباید دست روی دست بگذارند و هر طور شده باید کاری کنند.

٧. سوگیری‌ خودخدمت‌گرایی (Self-serving bias): ما تصمیماتی که موجب افزایش عزت‌نفسمان شود را دوست داریم. این امر باعث می‌شود رویدادهای مثبت را حاصل تلاش خودمان و وقایع منفی را ناشی از کوتاهی دیگران تصور کنیم. در مبحث خلاقیت این سوگیری می‌تواند منجر به این شود که به‌جای آنکه تصمیماتمان را بر مبنای نیازهای مشتری و در راستای کسب درآمد برای شرکت بگیریم، آن‌ها را با خرده فرمایشات فردی خودمان منطبق کنیم.

٨. سوگیری‌ قالب‌بندی یا مزین‌سازی (Framing bias): تصمیمات ما به جای آنکه صرفاً با بررسی شواهد و مدارک موجود شکل بگیرند، بعضاً از نحوه ارائه اطلاعات، تأثیر می‌پذیرند. در موارد متعددی به‌ویژه هنگام تولید نمونه‌های آزمایشی اولیه و ارائه اسلایدهای تروتمیز شاهد این نوع سوگیری‌ هستیم. اگر اطلاعات، تروتمیز ارائه شوند، حس امنیت به ما می‌دهد و اگر خوب ارائه نشوند احساس مخاطره می‌کنیم و در نتیجه تصمیم‌گیری منطقی به‌راحتی دچار انحراف می‌شود و چه‌بسا تصمیم غلطی بگیریم.

٩. سوگیری‌ ابهام (Ambiguity bias): افراد مایل هستند گزینه‌هایی را انتخاب کنند که احتمال به نتیجه رسیدن آن‌ها از قبل مشخص است و لذا به سراغ ایده‌هایی که سرنوشتشان در هاله‌ای از ابهام قرار دارد نمی‌روند. این نوع سوگیری‌ برای خلاقیت سمی مهلک است، چراکه ذات نوآوری اساساً به‌گونه‌ای است که همیشه فرآیندی پرمخاطره و ناشناخته محسوب می‌شود. اگر اعضای گروه آگاهانه دنبال دانسته‌هایی که می‌دانند بروند، شما نیز احتمالاً از دانستن دانسته‌ها حمایت خواهید کرد و پا در مسیرهایی که از قبل امتحان نشده‌اند نخواهید گذاشت.

١٠. سوگیری‌ کتمان هدفمند واقعیت (Strategic misrepresentation): در اثر این سوگیری‌، عامدانه میزان واقعی هزینه‌ها را بیان نمی‌کنیم و برعکس، در بیان مزایا اغراق می‌کنیم. معمولاً گروه‌ها برای این‌که بتوانند برای اجرای پروژۀ خود تأییدیه بگیرند (اتفاقی که همیشه هنگام بستن قراردادهای بزرگ دولتی رخ می‌دهد)، در مرحله توسعه ایده‌های نوآورانه و توضیح ارقام مربوط به هزینه‌ها و ارائه نمونه‌های اولیه مدل تجاری سعی می‌کنند هزینه‌ها را کمتر از میزان واقعی نشان داده و مزایا را با آب‌وتاب بیشتری بگویند. این خوش‌بینی بیش‌ازحد بعداً لو خواهد رفت و ارزیاب‌ها با ملاک قرار دادن آن، میزان خروجی نوآورانه گروه را خواهند سنجید.

١١. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی (Bandwagon bias): این سوگیری‌ ما را وادار می‌کند تا ایده‌هایی را تائید کنیم که سایرین نیز آن‌ها را تائید کرده‌اند. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی در کارگاه‌ها بسیار متداول بوده و مخصوصاً اگر با سوگیری‌ اقتدار همراه شود بسیار اثرگذار خواهد بود. اینکه اعضای گروه بفهمند سایر شرکت‌ها با چه سرعتی آن ایده را مورد پذیرش قرار داده‌اند (مثلاً مشخص شود چقدر روی آن بحث کرده‌اند، چند نفر به آن روی ممتنع داده‌اند و …) می‌تواند نقش بسزایی در مثبت شدن نظرشان به انتخاب آن ایده بگذارد.

١٢. سوگیری‌ تجسمی (Projection bias): از منظر رفتار اقتصادی، سوگیری‌ تجسمی به وضعیتی گفته می‌شود که بدون در نظر گرفتن سلایق و ترجیحاتی که هم‌اینک در اختیار داریم، سلایق و ترجیحات آینده را با داشته‌های کنونی خود تطبیق دهیم. با توجه به این‌که ابداعات جدید هنوز وارد بازار نشده‌اند تا میزان استقبال مشتریان از آن‌ها قابل سنجش باشد، ممکن است در اثر این نوع سوگیری‌، ارزش آن بیش از آنچه هست برآورد گردد.

١٣. سوگیری‌ نوآوری‌گرایی (Pro-innovation bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا نوآوری‌های جدید توسط تمام افراد جامعه پذیرفته شوند؛ خواه به آن نیاز داشته باشند یا نداشته باشند. “نوظهوری” و “جدید بودن” فی‌نفسه خوب تصور می‌شود و لذا وقتی چیز نوظهوری عرضه می‌شود، افراد با همین عینک در مورد آن قضاوت می‌کنند و به مزایا و معایب آن کاری ندارند.

١۴. سوگیری‌ لنگرانداختن (Anchoring bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود که تحت‌تأثیر اطلاعاتی که از قبل می‌دانیم یا پیش‌تر در اختیارمان قرار داده‌اند قرار گرفته و با توجه به همان زاویه دید و پیش‌نگری، تصمیم نهایی را بگیریم. این نوع سوگیری‌ تأثیر بسیاری بر تفکرات خلاقانه و خروجی آن می‌گذارد.

١۵. سوگیری‌ حفظ وضعیت موجود (Status-quo bias): در این نوع سوگیری‌ از ترس از دست دادن موقعیت فعلی ترجیح داده می‌شود هیچ کاری انجام نشود. این سوگیری‌ اگرچه با ظرافت می‌کوشد از میزان خطر بکاهد، ولی وقتی به دنبال راهکارهای خلاقانه جدید برای حل مشکلات و رفع نیازها می‌گردیم، دست و پایمان را می‌بندد.

١۶. اثر خصوصیات مثبت (Feature positive effect): این سوگیری‌ که ارتباط تنگاتنگی با سوگیری‌ خوش‌بینی (Optimism bias) دارد، موجب می‌شود تا افراد به دلیل کمبود وقت یا منابع، بر منافع خوب احتمالی متمرکز شده و حتی اگر عوارض کار کاملاً مشهود باشد نیز توجهی به مخاطرات نکنند. این سوگیری‌ به‌ویژه وقتی درگیر مجموعه امکانات جدید خاصی برای عرصه‌های جدید هستیم، ملموس‌تر خود را نشان می‌دهد و باعث می‌شود گروه‌ها به کمبود اطلاعات تخصصی موردنیازشان توجه نکنند و ایده‌ها را با نقایصی اساسی به‌پیش ببرند.

٣. چطور کاری کنیم تا سوگیری‌‌های شناختی بر خلاقیتمان اثر نگذارند؟

گام سومی که باید بردارید این است که بدانید معیارهای انتخاب و تصمیم‌گیری‌هایتان ممکن است ناخودآگاه تحت‌تأثیر سوگیری‌‌های شناختی‌تان قرار گیرند. با دانستن این موضوع، دلیل قضاوت‌های غیرمنطقی و اندیشه‌های قالب‌بندی شده خود را درک خواهید کرد. برای شکستن این قالب‌ها باید به چگونگی اندیشه‌های خود و گروه‌تان فکر کنید و همدیگر را به چالش بکشید. این کار همانند هر مهارت جدید دیگری به تمرین مداوم و زمان نیاز دارد. مغز از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردار است و می‌تواند در تمام طول زندگی تغییر کند.

اگرچه هیچ راه‌حلی وجود ندارد که بتواند معجزه‌وار جلوی تأثیرپذیری از سوگیری‌‌های شناختی را بگیرد اما می‌توان با درک آگاهانه و توجه به لحظه‌های کلیدی بروز این سوگیری‌‌ها، وقوع آن‌ها را به حداقل رساند و عرصه را برای استدلال‌های منطقی و خلاقانه باز کرد.

این کار نیازمند تمرین منظم است تا به‌مرور، با عاداتی که باعث فعال شدن سوگیری‌‌های شناختی در شما می‌شود بیش‌ازپیش آشنا شوید. برای تحقق این هدف لازم است با شیوه‌های تفکر درون‌گرا آشنا شوید، به جلساتی مثل front end فازی که به نظرتان خسته‌کننده هستند بهای بیشتری بدهید و با کارشناسان ماهری که سوگیری‌‌های شناختی را خوب می‌شناسند، مشورت کنید.

بایدها و نبایدهای رشد سریع استارت‌آپ‌ها

چندسال پیش تحقیقی جامع توسط دانشگاه استنفورد به‌انجام رسید که نشان می‌داد کسانی که از آنها خواسته شده بود یک عدد را در خاطر حفظ کنند، به نسبت افرادی که از آنها خواسته شده بود هفت عدد را حفظ کنند، تصمیم‌گیری‌های بسیار بهتری داشتند. از هر دو گروه خواسته شد بین یک کیک پرکالری یا میوه‌های سالم یکی را انتخاب کنند. گروهی که باید هفت عدد را حفظ می‌کرد ۵۰% بیشتر کیک را انتخاب کردند. مقصر: بار فکری.

به گفته باب ساتون، متخصص رفتارشناسی سازمانی در دانشکده مهندسی استنفورد، «وقتی آدم‌ها تحت بار فکری قرار می‌گیرند، اراده و تمرکز خود را از دست می‌دهند». مساله چالش‌‌برانگیز اینجاست که هرچقدر شرکت شما رشد کند، بار فکری و پیچیدگی بیشتری به‌همراه خواهد آورد. واقعیت این است که به نقش‌های جدید، سلسله مراتب جدید و فرآیندهای نوین نیاز خواهید داشت. این امر اجتناب‌ناپذیر است. این درسی است که لری پیج، از موسسان گوگل، وقتی این شرکت در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی مشغول طی کردن دوران رشد تصاعدی خود بود فرا گرفت. 

 به گفته ساتون «وقتی گوگل به حدود ۴۰۰ نفر کارمند رسید، لری دلش هوای روزهای خوش گذشته را که این‌همه مدیر نچسب دورش را نگرفته بودند، می‌خواست. بخاطر همین از شر همه‌ آنها خلاص شد چون او لری پیج بود و می‌توانست این کار را انجام دهد. اما ناگهان یک مدیر اجرایی برایش باقی مانده بود که باید به کار صد نفر مهندس نظارت می‌کرد. این وضعیت خیلی دوام نیاورد.»

نکته ماجرا این است که باید راهی برای کنار آمدن با افزایش پیچیدگی که محدودیت‌های انسان را هم به رسمیت بشناسد، پیدا کنید. ساتون در این باره می‌افزاید: «دقیقا همان‌قدر ساختار و فرآیند به سیستم اضافه کنید که مجبور هستید، چیزها را تا مرض ترک خوردن پیش ببرید نه شکستن.»

باب ساتون در یک سمینار کارآفرینی که همین اواخر در دانشگاه استنفورد برگزار شد و نیز کتاب جدیدش رشد متعالی: بیشتر بدست آوردن بدون کوتاه آمدن که با همکاری استاد دانشگاه استنفورد هاگی رائو نوشته شده، کلیات درس‌هایی که از مصاحبه با ده‌ها نفر از مدیران کسب و کارهایی که موفق به رشد سریع شده‌اند بدست آورده را تشریح می‌کند. 

اهمیت بار فکری را درک کنید

«هدف از ایجاد سلسله‌مراتب، نابود کردن بوروکراسی مضر است.» این نقل‌قولی از کریس فرای مدیر فنی توییتر است، که از پیشگامان بکارگیری تیم‌های کوچک و پایدار به‌عنوان هسته مرکزی رشد محسوب می‌شود. ساتون از فرای نقل قول می‌کند، چرا که می‌داند «اشتباه در انتخاب اندازه تیم‌ها» بیشتر از هر چیز دیگر سازمان‌های در حال رشد را از بین برده است. یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید برای درنظر گرفتن چالش بار فکری و حذف پیچیدگی انجام دهید کوچک و چالاک نگه داشتن تیم‌ها است. 

ساتون در این باره می‌گوید:«شواهد بسیاری هست که نشان می‌دهد با بزرگ‌تر شدن تیم‌ها از پنج نفر و با رسیدن آن به ده نفر، کارها خراب می‌شوند – باید زمان بیشتری برای هماهنگی کارها صرف کنید و زمانی که برای کار واقعی می‌توانید صرف کنید کمتر خواهد شد. همچنین مسائل درون‌گروهی هم نمود بیشتری پیدا می‌کنند چرا که سعی می‌کنید شخصیت و خلقیات ۱۰ یا ۱۱ نفر را دنبال کنید. مثل این که سر میز شام بخواهید با این تعداد آدم به‌صورت هم‌زمان صحبت کنید، شدنی نیست.»

ساتون می‌افزاید وقتی تیم قایق‌رانی شرکت Oracle شروع به تمرین برای مسابقات جام قهرمانی آمریکا کرد، تعداد اعضاء تیم را از ۵ نفر به ۱۱ نفر افزایش دادند و نتیجه فاجعه‌بار بود. به گفته او: «دیدن تلاش آنها برای تطبیق‌ پیدا کردن با این وضعیت واقعا جالب بود. تمام خدمه قایق میکروفون و هدفون داشتند تا بتوانند با هم صحبت کنند، اما روی قایق سروصدا زیاد است. آنها روی یک قایق ۲۴ متری که با سرعت ۸۰ کیلومتر بر ساعت در بادی که ۵۰ کیلومتر بر ساعت سرعت دارند، هستند. نمی‌توانید چیزی بشنوید یا روی چیزی تمرکز کنید.»

وقتی کارها درست شد که هدفون و میکروفن‌های نیمی از اعضاء گروه را از آنها گرفتند تا دیگر اینقدر همه با هم حرف نزنند و تنها حرکات افرادی که نزدیکشان هستند را دنبال کنند. در این نمونه، کاهش بی‌رحمانه پیچیدگی برای حفظ احساس کوچک بودن تیم راهبرد درستی بود.  

دیدگاه درست در زمان مناسب

وقتی استارت‌آپ شما وارد مرحله رشد می‌شود، باید مطمئن شوید که فقط دنبال عدد و رقم – یا همان مشتریان بیشتر، کاربران بیشتر، کارمندان بیشتر – نباشید. باید طرز فکری متناسب با مرحله فعلی توسعه کار خود داشته باشید و باید اطمینان حاصل کنید کسانی که در کنارتان مشغول کار هستند با شما هماهنگ هستند. 

استارت‌آپ‌ها به‌ویژه نسبت به طرزفکرهای غلط آسیب‌پذیرترند. آنها روند مثبت وقایع را می‌بینند – که البته وقتی تنها ده نفر در یک اتاق هستید طبیعی هم هست – و سعی می‌کنند این حس را حتی وقتی با شتابی فراوان شروع به استخدام نیروهای جدید و جذب مشتری می‌کنند هم حفظ کنند. 

به گفته ساتون: «نکته کلیدی یک رشد موفق، دانستن این نکته است که چه زمانی باید این روند رشد متوقف شود تا بتوانید در آینده باز هم رشد کنید. اگر زمانی کسی به شما گفت که موفق به حل تمام مشکلات رشد شده‌اند، به شما دروغ می‌گویند و باید هرچه زودتر به مکالمه با آنها خاتمه دهید.» رشد راه مستقیمی ندارد. این راهی است که برای هر سازمانی تجربه‌ای منحصر به فرد خواهد بود. 

در سال ۲۰۰۲، لری پیج دوباره با سرمایه‌گذاران، همکاران و حتی کارمندان آینده‌اش به مشکل برخورده بود، چرا که با سرعت کافی نیرو برای گوگل جذب نمی‌کرد. اما ساتون می‌گوید: «وقتی الان به آن دوره نگاه می‌کنیم، از قرار استخدام سخت‌گیرانه و جذب نیروهای درست برای رشد گوگل در آن مقطع حیاتی بوده است.»

انتقال دادن طرز فکرتان به دیگران هم به همین اندازه اهمیت دارد. فیس‌بوک در این زمینه بسیار موفق بوده است. به گفته ساتون:«به محض شروع به کار مهندسان جدید تشویق می‌شوند تغییراتی در کد نرم‌افزار بدهند که بتوانند به پدر و مادر خود نشان دهند. این همان تفکر سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر در عمل است.» وقتی این رفتار از کارکنان جدید انتظار می‌رود، مدیریت فیس‌بوک می‌تواند این اعتقاد که باید سریع حرکت کنیم و تاثیرگذار باشیم را به کل مجموعه گسترش دهد.

البته یک طرز فکر برای همه شرایط مناسب نیست. ساتون با یکی از مدیران اجرایی VMWare مصاحبه می‌کرد و هنگامی که از او پرسید آیا آنها هم به سیستم سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر اعتقاد دارند یا نه، پاسخ یک «نه» همراه با تاکید بود. کار این شرکت تولید نرم‌افزار زیردریایی‌های هسته‌ای است و همه‌چیز باید بی‌نقص باشد. در مورد این شرکت، اعتقاد به دقت به‌عنوان یک طرزفکر رایج در بین اعضاء شرکت به سایرین مخابره می‌شود که می‌تواند در رشد شرکت مفید باشد. در نهایت، به اعتقاد ساتون تمام کسانی که موفق به رشد فراگیر شرکت خود شده‌اند یک خصوصیت مشترک داشته‌اند:

«باید بیوقفه تلاش خستگیناپذیری برای بزرگتر کردن همهچیز داشته باشید.» 

انتظار مسئولیتپذیری داشته باشید

به‌نظر ساتون، رشد به‌معنی گسترش مزیت‌ها است. شما نیاز دارید قسمت‌هایی که در آنها عملکرد، رویکرد یا اجرای فوق‌العاده‌ای دارید را مشخص کرده و به تمامی سازمان خود گسترش دهید. بهترین راه برای این کار، شریک کردن کارکنان در موفقیت رشد استارت‌آپ شماست. 

به‌گفته وی:«این احساس بوجود می‌آید که من صاحب این کارم و این کار صاحب من است. به‌این صورت همه بقیه را برای انجام کار درست تحت فشار قرار خواهند داد.» مکان‌های کار این‌ مدلی ساکت نیستند. افراد احساس وظیفه می‌کنند تا به همکاران خود اشتباهاتشان را گوشزد کنند یا آنها را آموزش داده و به استاندارد خود نزدیک کنند. ساتون شرکت IDEO را به‌عنوان بهترین نمونه سازمانی که محیط کار خود را با تعهد به استانداردهای بالا اشباع کرده است و آن را با انتقاد مستمر و حلقه‌های بازخورد کوتاه تقویت می‌کند، نام برد. 

همانطور که جمع میکنید، تفریق کنید

برای بیشتر افراد، رشد یعنی بیشتر شدن همه‌چیز – کارمندان بیشتر، مشتریان بیشتر، سرمایه بیشتر، فرآیندهای بیشتر و رده‌های مدیریتی بیشتر. معمولا این تمایل به بیشتر شدن چیزهایی که از دست می‌دهید، چیزهایی که باید از دست بدهید و تاثیر آنها بر کسب و کار شما را از دیدتان پنهان می‌کند. 

به‌قول ساتون «رشد درواقع درباره کمتر شدن است. چیزهای زیادی هستند که قبلا به‌درد می‌خوردند، اما دیگر کارکردی ندارند و باید از شرشان خلاص شوید. احتمالا کارهای زیادی هست که همیشه انجام می‌داده‌اید و بدون این که بدانید سرعت رشد شما را کند می‌کرده‌اند.» باید درعین تمرکز بر آنچه به کارتان اضافه می‌شود، همواره به فکر چیزهایی که باید از آن کم کنید هم باشید. 

اد ویتاکر، مدیرعامل سابق جنرال موتورز که همین سمت را در AT&T هم داشت، موفق شد یک شرکت بیمار خودروسازی را تنها با کاهش حجم گزارش‌هایی که کارمندان باید پر می‌کردند، به مسیر پیشرفت باز گرداند. ساتون مدتی با بخش تحقیق و توسعه جنرال موتورز همکاری می‌کرد و [مشاهده کرده بود چطور]حجم عظیم کاغذبازی لازم بروز هرگونه ایده جذاب را غیرممکن می‌کرد. ویتاکر با حذف این فرآیندهای مزاحم، راه را برای درخشش این ایده‌ها هموار کرد.

همیشه کارهای احمقانهای هست که همه انجام میدهند و شما هم به همین دلیل آنها را تکرار میکنید.

ساتون اعتقاد دارد یکی از بزرگ‌ترین نمونه‌های این مساله، ارزیابی‌های عملکرد است. تعداد ساعات کاری که در شرکت‌های بزرگ صرف ارزیابی عملکرد می‌شود، رقمی خیره‌کننده است که هیچ توجیهی در فضای استارت‌آپی ندارد. این یکی از حوزه‌هایی است که در آن سیستم‌های جایگزین عملکرد بهتری از خود به نمایش گذاشته‌اند. 

ساتون «دانا موریس»، مدیر منابع انسانی شرکت Adobe را مثال زده و می‌گوید:«او زنی فوق‌العاده شجاع است که جرات حذف کردن ارزیابی‌های عملکرد سالیانه از سیستم شرکت را داشت.» او برای این کار دلیلی بسیار منطقی داشت: معلوم شد هرسالی که شرکت فرآیند رتبه‌بندی گروهی براساس عملکرد خود را انجام می‌داد رضایت شغلی در بین کارمندان خوب شرکت بیشتر کاهش پیدا می‌کرد. درواقع شرکت درحال جمع‌آوری مستندات چرایی ترک شرکت توسط بهترین نیروهایش بود و این کار ۸۰.۰۰۰ نفر-ساعت از شرکت منابع می‌برد. این منابع قادر بودند به‌خوبی برای کمک به حفظ کارمندان برتر در شرکت استفاده شوند. 

انگیزههای هیجانی، راهحلهای منطقی

به گفته ساتون «برای ایجاد تغییر در رفتار جمعی انسان‌ها، نمی‌توانید به یک گزاره منطقی اکتفا کنید. این کار روش بخصوصی دارد: باید آدم‌ها را به دلیل بخصوصی هیجان‌زده کنید و سپس آن هیجان را به مجموعه‌ای از راه‌حل‌های منطقی ربط دهید.» منظور از دلیلی که شما را هیجان‌زده کند مشکل یا مساله‌ای است که آدم‌ها برای حل آن سر شوق بیایند. در سال ۲۰۰۶، موسسه بهبود خدمات درمان طرح ۱۰۰ هزار زندگی خود را اجرا کرد. هدف این پویش کمک به بیمارستان‌ها، کلینیک‌ها و مراکز خدمات درمانی برای ایجاد تغییرهای کوچک در رفتار جمعی که می‌تواند منجر به نتایج عظیم برای بیماران شود، بود. در این طرح پرستاران و پزشکان به کارهایی مثل شستن منظم دست‌ها و رفتارهایی از این دست تشویق می‌شدند که در نهایت منجر به نجات ۱۲۳۰۰۰ زندگی شد. 

برای شروع، سازمان کنفرانسی با حضور ۴۰۰۰ نفر از پرسنل کادر درمان، بیمه‌گران و سایر اصناف مرتبط ترتیب داد. سخنران نخست سورل کینگ بود که دخترش را در یک قصور پزشکی قابل پیش‌گیری از دست داده بود. این باعث جدی‌تر شدن پویش برای تمام حاضرین شد که در ادامه به راه‌حلی منطقی ارتباط داده شد: بیایید کاری کنیم که شش عادت رفتاری ساده تبدیل به رویه کاری معمول مراکز درمانی شود تا دیگر هرگز شاهد بروز چنین اتفاقاتی نباشیم.

حرکات اجتماعی با احساساتی شدن آدمها، گذشتن آنها از منافع شخصی و دیدن منافع جمعی آغاز میشوند.

پس وقتی حرف از رشد موفق و مشتاق و متعهد نگاه داشتن نیروها به کار می‌شود، باید آنقدر بازاریابی داخلی انجام شده باشد که کارکنان بخاطر داشته باشند که نه تنها از نظر شغلی باید به کارشان متعهد باشند که باید از نظر احساسی هم در آن سرمایه‌گذاری کنند. این‌طور می‌توانید یک طرز فکر مشتاق و متعهد با رشد سازمان به دیگران سرایت می‌یابد. 

به جلو حرکت کنید

به‌گفته ساتون «تحقیقات خوبی انجام شده نشان می‌دهند حتی اگر افراد جهتی که از آنها می‌خواهید در آن حرکت کنند را دوست نداشته باشند یا حتی اگر به شما اعتماد نداشته باشند، در صورتی که به‌اندازه کافی آنها را در حال حرکت در آن جهت نگه دارید اعتقادشان را تغییر خواهد داد. حفظ مومنتوم حرکت رو به جلو یکی از نکات کلیدی رشد هوشمند است.

سال‌ها پیش وقتی خط هوایی JetBlue درگیر مصائب بدنامی ناشی از لغو پروازها، زمان‌های تاخیر طولانی و خدمات نامناسب به مشتریان بود، بانی سیمی – که اکنون معاونت جذب استعداد این شرکت است – وارد صحنه شد تا این مشکلات انباشته را با استفاده از طراحی فکری برطرف کند. 

او با تیمی ۴۰ نفره از متخصصان بین‌رشته‌ای، بروز یک طوفان شدید در محدوده فرودگاه JFK نیویورک و تاثیر آن بر مسافران و پروازها را شبیه‌سازی کردند. آنها تمامی مشکلات را با جزییات دقیق مشخص کرده و ساعت‌ها درگیر تعیین راهبردهای لازم برای رفع تمامی مشکلات جزئی که ممکن است در اثر چنین اتفاقی بیافتد کردند. در نهایت او از اعضاء تیم خود پرسید چند نفر از آنها فکر می‌کنند که این تمرین موثر خواهد بود. به گفته ساتون: «هیچ‌کس دستش را بالا نبرد. اما بانی کارش را پیش برد – و اگر چندسال جلوتر و به زمان حال بیایید می‌بینید روشی که آنها طراحی کردند بیشتر مشکلات این خط هوایی در شرایط آب و هوایی نامناسب را برطرف کرده است. در برخی موارد تنها کاری که می‌توانید بکنید درست کردن خرابی‌ها به بهترین شکل ممکن و حرکت به جلو است.»

یک بخش اساسی در مدیریت منحرف کردن توجه کارکنان از مشکلات فعلی و تشویق آنها به فکر کردن درباره شرایط خوبی است که در آینده قرار است ایجاد شود.

بدها را حذف کنید تا خوبها ادامه یابند

یکی از مشهورترین کتاب‌های حوزه راهبرد کسب و کار کتاب «از خوب به عالی» جیم کالینز است، اما به نظر ساتون شما احتمالا باید با وضعیت «از بد به عالی» روبرو شوید. مثال‌های زیادی برای این موضوع وجود دارند: این حقیقت که پنج نظر مثبت لازم است تا تاثیر یک نظر منفی را خنثی کند؛ داده‌هایی که نشان می‌دهند وجود تنها یک کارمند ضعیف می‌تواند عملکرد یک تیم را ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش دهد و مثال‌هایی از این دست. ساتون می‌افزاید:«تمامی اینها شواهدی است که ثابت می‌کند برای گسترش خوبی‌ها، باید اول از شر بدی‌ها خلاص شوید.»

و درحالی که بسیاری روی اهمیت اخراج سریع و عدم استخدام ۱۰% پایین نیروهای کاری از نظر کیفیت که باید نهایتا اخراج شوند، متمرکز شده‌اند، دور ریختن وزن اضافی فقط شامل کارکنان نمی‌شود. 

برای مثال کریس فرای در توییتر بدها را با حذف گوشی‌های همراه از جلسات مدیریتی حذف کرد. او متوجه شده بود که مدیران شرکت درحالی برای مسائل مهم رای‌ می‌دهند که به گوشی خود خیره هستند و مشخص نبود که حواسشان به جلسه هست یا نه. کریس هم تمامی گوشی‌ها را جمع کرده و در یک سبد ریخت – کاری که برای کارمندان توییتر چندان راحت نیست. ساتون می‌افزاید: «آنطور که برای من تعریف کرد، واکنش آنها چیزی شبیه به خماری معتادان پس از نرسیدن مواد بود، اما حالا جلسات کوتاه‌تر و مفیدتری دارند. برای من، این یک مثال عالی برای حذف یک چیز بد برای دادن فرصت رشد به یک چیز خوب است.»

خوبی کار کردن در محیط استارت‌آپ این است که این امکان را دارید تمامی این مسائل را به‌محض بروز شناسایی کرده و قبل از آن که در سیستم شما تنیده شوند، آنها را برطرف کنید. درواقع، به‌عنوان یک موسس، کار شما برطرف کردن موانعی است که جلوی انتشار خوبی‌‌ها به کل سیستم را می‌‌گیرند. وقتی به کار خود به این دید نگاه کنید، شانس بهتری برای رشد هوشمند کارتان ایجاد می‌کنید. 

تحولات اثر شبکه‌ای

موفق‌ترین شرکت‌ها و محصولات دوران اینترنت همگی برپایه مفهوم اثر شبکه‌ای که در آن ارزش خود شبکه از کاربرانی که از آن استفاده می‌کنند بیشتر است، بنا شده‌اند. در این زمینه تفاوتی بین شرکت‌هایی مثل آمازون و گوگل و پروژه‌های متن‌بازی مثل ویکی‌پدیا و برخی رمزارزها (Cryptocurrency) وجود ندارد. نظریه اثر شبکه‌ای به‌طور خلاصه می‌گوید پلتفرم‌ها و محصولاتی که اثر شبکه‌ای داشته باشند هرچقدر رشد کنند، بهتر خواهند شد – نه فقط از نظر ارزشی که برای کاربران دارند، بلکه از این نظر که منابع بیشتری برای بهبود محصول بوجود خواهد آمد. 

اما اخیرا به‌نظر می‌رسد فاصله واقعیت و نظریه‌ها بیشتر شده باشد. 

به‌جای آنکه شاهد بازارهای انحصاری باشیم، شاهد آن هستیم که شرکت‌های مبنی بر اثر شبکه‌ای از هر دسته‌بندی – از اپلیکیشن‌های پیام‌رسان تا بازارهای فروش کفش ورزشی آنلاین – بازار را بین چندین بازیکن تقسیم کرده‌اند. علاوه بر این، حتی شرکت‌هایی که به‌نظر می‌رسید در بدو کار موفق به بدست گرفتن بازار شده اند و جایگاه مستحکمی در آن برای خود ایجاد کرده‌‌اند –از اپلیکیشن‌های دوست‌یابی تا پلتفرم‌های تجاری– برای حفظ موقعیت خود دربرابر کپی‌کارها و تازه‌واردان دچار مشکل شده‌اند. کافی است نگاهی به بلایی که استوری‌های اینستاگرام سر اسنپ‌چت آورد و همین اواخر موفق به پیشی گرفتن از این اپلیکیشن از نظر محبوبیت بین مخاطبان سنتی آن یعنی نوجوانان شد، بکنید. 

آیا تمام این‌ها به‌ این معنی است که اثرهای شبکه‌ای، حداقل آن‌طور که ما تصور می‌کردیم، دیگر وجود ندارند؟ این‌طور نیست، فقط از همیشه پویاتر شده‌اند. 

همان‌طور که همه اثرهای شبکه‌ای در یک سطح نیستند، روند رشد و تکامل آن‌ها نیز یکسان نیست. هر محصولی اثرهای شبکه‌ای متفاوتی دارد که با گذشت زمان روند بلوغ و توسعه متفاوتی را طی می‌کنند. در واقع، سرعت تحول کسب‌ و کارهای مبتنی بر اثر شبکه‌ای از همیشه بیشتر شده است. پس کارآفرینان و موسسین شرکت‌ها چطور باید در دورانی که از قرار اثر شبکه‌ای رو به افول نهاده، کارشان را پیش ببرند؟ نکته اینجاست که نه‌ تنها باید بدانید اثر شبکه‌ای شما در حال حاضر چطور عمل می‌کند، بلکه پیش‌بینی کنید به‌ مرور زمان چطور متحول خواهد شد.  برای این منظور، باید سه بعد متفاوت از کسب و کار خود و چگونگی تحول آنها در آینده را درنظر بگیرید: ۱) ارزش ذاتی کسب و کار شما، ۲) کاربران/دارایی‌هایی شما و ۳) اکوسیستم رقابتی شما. در غیر این صورت ممکن است غافلگیر شده و مدعی شوید که اثر شبکه‌ای دیگر وجود ندارد. 

در ادامه اصول کلی پیش‌بینی آینده اثرهای شبکه‌ای فراتر از شرایط ثابت فعلی را با هم مرور می‌کنیم:

  1. ارزش ذاتی: همه محصولات در آفرینش از یک گوهر نیستند

اثر شبکه‌ای محصولات یک شرکت همیشه همراه با رشد یک روند صعودی (یا حتی مستقیم) را طی نمی‌کنند؛ ممکن است مجاب شوند، به نقطه عطف برسند یا حتی روندی معکوس را شروع کنند. نکته کلیدی برای موسسین دانستن ارزش ذاتی‌ که اثر شبکه‌ای‌شان را به‌پیش می‌برد، درک قدرت یا ضعف در این حوزه و توجه ویژه به روند تحول آنها – بخصوص در هنگامی که مشغول آزمایش روش‌های جدید ایجاد ارزش افزوده و لایه‌های جدید تناسب بازار و محصول هستید – است. بیایید با هم چند نمونه را بررسی کنیم:

  • تاکسی‌های اینترنتی: در هر جغرافیایی، عرضه و تقاضای راننده و مسافر یکدیگر را تقویت می‌کنند؛ پس رانندگان بیشتر به‌معنی زمان انتظار کمتر خواهد بود، که باعث تقویت نیاز در مسافران شده و رانندگان بیشتری را به پیوستن به شبکه ترغیب می‌کند… و این روند ادامه پیدا کرده و «چرخ طیار» به چرخش خود ادامه می‌دهد! البته این رویکرد جدید به حمل و نقل یک گیر کوچک هم دارد: با رسیدن به زمان انتظار حدود ۵ دقیقه‌ای در هر منطقه جغرافیایی، مسافران دیگر اهمیتی برای افزایش تعداد رانندگان حاضر در شبکه قائل نیستند. زمانی که چندین پلتفرم به این سطح از نقدینگی نسبی برسند (یا تعداد کافی از رانندگان برای رسیدن به زمان انتظار تقریبی ۵ دقیقه‌ای برسند)، آن پلتفرم بخصوص دیگر برای مسافران اهمیت سابق را ندارد. در چنین بازارهایی، پلتفرم‌ها باید در زمینه‌های دیگر از جمله برند‌سازی/اعتبار اجتماعی، قیمت، تجربه کاربری، برنامه‌های حمایت از مسافران وفادار و غیره با یکدیگر رقابت کنند. به‌بیان دیگر، ارزش ذاتی محصول شما باید متحول شود. 
  • استقراض اجتماعی: گاه تغییرات اثرهای شبکه‌ای درنتیجه نقدینگی نسبی (مثل زمان انتظار مسافران تاکسی‌های اینترنتی) بوجود نمی‌آیند، بلکه نقدینگی قطعی (مثل تعداد کاربران شبکه) بر آنها تاثیرگذار است. برای مثال شرکت استارت‌آپی Frank را که به کاربران خود امکان قرض گرفتن و دادن پول به و از دوستان و آشنایان را می‌دهد، درنظر بگیرید. در اوایل کار، تعداد دوستان بیشتر در گروه‌های Frank به‌معنی تقاضای بیشتر و نقدینگی بالاتر بود و به مردم انگیزه بیشتری برای پیوستن به آنها می‌داد. اما وقتی گروهی بیشتر از ۷ نفر عضو پیدا می‌کرد، احتمال قرض گرفتن یا دادن پول در آن کاهش می‌یافت: از قرار مردم تنها حدودا به هفت نفر از اعضاء خانواده/دوستان آنقدر اعتماد دارند که با آنها مبادله مالی داشته باشند! اثر شبکه‌ای در این شرایط با بزرگ‌تر شدن شبکه کاربران از ارزش پیشنهادی محصول، از مثبت به منفی تغییر وضعیت داد. این الگو در چند محصول اجتماعی مشهور دیگر هم دیده شده است. 
  • شبکه‌های اجتماعی: با تغییر کاربری فیس‌بوک از اشتراک‌گذاری آخرین وضعیت با دوستان به خواندن خبر و محتوا، اثر شبکه‌ای تضعیف شد. تعداد زیاد دوستان/فالوورها باعث شد مردم دیگر با به اشتراک گذاشتن محتوای شخصی احساس راحتی نکنند و تجربه کاربری بیشتر به سمت خبررسانی و محتوای عمومی تغییر پیدا کرد. ارزش ذاتی و اثرهای شبکه‌ای هم به همین ترتیب متحول شدند و از شبکه‌سازی اجتماعی به رسانه اجتماعی تغییر یافتند. مهم‌تر آن که افزوده‌شدن گره‌های بیشتر به شبکه برای کشف رسانه‌های جدید به‌اندازه روزهایی که فیس‌بوک یک شبکه اجتماعی خالص بود اثرگذار نیستند. بنابراین تغییر ارزش ذاتی محصول باعث ایجاد یک نقطه عطف در نمودار اثربخشی شبکه اجتماعی این کسب و کار شد. و با وجود این که برخی ویژگی‌ها (مانند الگوریتم‌های شخصی‌سازی و زمان‌بندی)، با ایجاد امکان پیدا کردن دوست‌های جدید درکنار دیدن محتوای عمومی که به‌نظر مرتبط با کاربر بیاید، به کاهش اثر این معکوس شدن تا حدی کمک کردند ولی در نهایت این اختلاط محتوا ارزش پیشنهادی به مشتری و اثر شبکه‌ای همگی تغییر پیدا کردند. 
  • پلتفرم‌های نامتمرکز: برای مثال بیت‌کوین را طلای دیجیتال درنظر بگیریم، اثر شبکه‌ای آن به این صورت عمل می‌کند که هرچه خریداران/فروشندگان افزایش پیدا کنند نقدینگی هم افزایش پیدا کرد و ارزش پلتفرم را برای همه کاربران آن بالاتر می‌برد. اما اگر به بیت‌کوین به‌چشم یک پلتفرم پرداخت نگاه کنیم، دیگر تا وقتی شبکه دچار انسداد می‌شود و یا اصطکاک‌های دیگری بوجود می‌آید الزاما بیشتر مساوی بهتر نیست. این مورد خوبی برای بررسی (البته نه به‌منظور سرمایه‌گذاری) است، چرا که نشان می‌دهد گزاره‌های ارزشی متفاوت برای یک پلتفرم می‌توانند به‌ همان نسبت باعث تقویت یا تضعیف اثر شبکه‌ای شوند. این همچنین مثالی فوق‌العاده برای نمایش این مطلب است که اضافه کردن قابلیت‌های جدید (مثل افزایش مقیاس عملیات، افزایش پهنای باند و بهبود سرعت تراکنش‌ها) می‌تواند به تحول گزاره ارزشی محصول برای مشتری کمک کرده، آن را تغییر داده و یا حتی مسیری جدید برای اثرهای شبکه‌ای ایجاد کنند. 

هدف از بیان این مثال‌ها نمایش ریزه‌کاری‌ها و تحولات اثرهای شبکه‌ای است. اگر به این عوامل دقت کافی نداشته باشید، ممکن است در موقعیتی قرار بگیرید که به این باور برسید که اثرهای شبکه‌ای دیگر در یک حوزه بخصوص کسب و کار وجود ندارند، درحالی که شاید راه‌حل مشکل در ایجاد یک ارزش جدید نهفته باشد. 

  1. کاربران و دارایی‌ها: همه کاربران در آفرینش از یک گوهر نیستند! 

نوع کاربر و دارایی‌هایی که محصول یا پلتفرم شما امروز دارد، و آنهایی که جذب می‌کنید، در درک و پیش‌بینی مسیر تحولات اثرهای شبکه‌ای کسب و کار شما اهمیت بنیادین دارند. 

  • عمومی یا خاص

یک عامل مهم در پیش‌بینی اثر شبکه‌ای – بخصوص در پلتفرم‌ها/بازارهای دوطرفه – نگاه کالایی یا اختصاصی به کاربران/دارایی‌ها است. 

در سرویس‌های تاکسی اینترنتی، مشتری (مسافر) نسبت به ارائه‌دهنده خدمات اصلی یا موجودی آن تقریبا بی‌تفاوت است، چرا که خدمات عرضه شده (رانندگان/ماشین‌ها/حمل‌و‌نقل) را قابل جایگزینی و در نتیجه به‌عنوان یک کالا می‌بینند. پلتفرم‌هایی که موجودی آنها تقریبا کالایی محسوب می‌شود – از شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات انبارهای اجاره‌ای تا شرکت‌های تحویل مرسوله به مشتری – با رسیدن به سطحی پایه از نقدینگی به احتمال بیشتری ممکن است شاهد رفتار مجاب‌گونه در نمودار تاثیرگذاری اثر شبکه‌ای خود باشند. در دسته‌بندی‌هایی مثل تاکسی‌های اینترنتی، حرکت به سمت کسب و کارهای مشابه (مثل تحویل غذا) دارایی‌های متمایز – و کماکان قابل جایگزینی – برایشان ایجاد می‌کند که به احتمال زیاد باعث تقویت اثر شبکه‌ای آنها خواهد شد.

پلتفرم‌ها/بازارهایی که موجودی متمایز بیشتری دارند (و البته موجودی خود را درحد لزوم و در سطحی پایدار حفظ می‌کنند) اثرهای شبکه‌ای قدرتمندتر و طولانی‌مدت‌تری را تجربه می‌کنند، چرا که تنوع موجودی آنها باعث با نیازهای بخصوص مشتریان سازگارتر است. برای مثال، AirBnB می‌تواند تمامی گزینه‌های اقامتی در لس‌آنجلس با هزینه ۲۲۵ تا ۳۲۵ دلار برای هر شب را نمایش دهد، که با جستجوی کاربر دیگری که به دنبال جایی با قیمت ۱۵۰ تا ۲۵۰ دلار است که بالکن و وام حمام داشته باشد، هم‌پوشانی پیدا می‌کند. در نتیجه چنین پلتفرمی، به‌نسبت سایتی که تنها مجموعه‌ای کالاسازی شده از اتاق‌های استاندارد و مجلل را به کاربران عرضه می‌کند، ارزش بیشتری در بازار خواهد داشت. اثر شبکه‌ای نه‌فقط به‌خاطر رسیدن به سطحی پایه از نقدینگی در تمامی این رده‌های موجودی (و درنتیجه باارزش‌تر شدن آن در چشم کاربران)، بلکه بخاطر به‌دلیل افزایش بازدهی با افزایش عرضه، قدرتمند باقی خواهد ماند. 

البته باید به این نکته هم توجه کنید که هرچقدر موجودی (کالا یا خدمات) یک شرکت متمایز باشد، باید تلاش بیشتری برای سازگاری آن با نیازهای مشتریان بکند. این به نوبه خود مقاومت پلتفرم دربرابر رقبا را افزایش داده و منحنی اثرهای شبکه‌ای را در درازمدت صعودی نگه می‌دارد. 

  • نوع کاربری که جذب می‌کنید

فراتر از مساله ماهیت کالایی کاربران و دارایی‌ها، باید به این نکته هم توجه کنید که تمامی اعضاء یک شبکه بخصوص با هم برابر نیستند و برخی از آنها ارزش بیشتر/کمتری نسبت به باقی خواهند داشت. برای مثال رستورانی که محبوبیت فراوانی دارد و موقعیت مکانی آن نزدیک به کاربران باشد به شبکه اپلیکیشن Open Table ارزش بیشتری اضافه می‌کند تا رستورانی با غذای افتضاح که وسط ناکجا ساخته شده باشد. 

وقتی می‌خواهید اثرهای شبکه‌ای کسب و کارتان – و مهم‌تر از آن راهبرد رشد لازم برای جذب و درگیر کردن کاربران بیشتر – را پیش‌بینی کنید باید به نوع کاربرانی که احتمالا به سمت خود می‌کشانید هم دقت کنید. آیا آنها شبکه شما را «آلوده» می‌کنند، «خنثی» هستند یا جزو «یاران» شما به شمار می‌روند؟ برای یک شبکه اجتماعی، افزوده شدن یک ترول که باعث ایجاد تجربه منفی برای سایرین می‌شود باعث ازبین رفتن ارزش خواهد شد. افزوده شدن یک ناظر بی‌کلام خنثی است چرا که این کاربران هیچ ارزشی به شبکه اضافه یا از آن کم نمی‌کنند. افزوده شدن یک تولید‌ کننده محتوای فوق‌العاده اما به‌معنی افزایش قابل ملاحظه‌ای در ارزش شبکه خواهد بود. 

پس  اطمینان حاصل کردن از این که کاربرانی که می‌خواهید را جذب و آنهایی که نامطلوب تشخیص می‌دهید را از شبکه خود دور کنید، نکته‌ای کلیدی است. به همین دلیل هم بیشتر پلتفرم‌های موفق سرمایه‌گذاری بسیاری روی سازوکارهای اتنخاب کاربر می‌کنند تا کاربران/دارایی‌های بد خود را پایش و حذف کنند (مثل روند انتخاب ویرایشگران ویکی‌پدیا یا روند بررسی نظرات کاربران در AirBnB). متاسفانه این سازوکارهای پایشی همیشه موثر نیستند و گاهی هزینه جذب کاربرانی که به گسترش شبکه شما کمک می‌کنند بسیار زیاد می‌شود، در نتیجه محاسبه رشد ایجاد شده در برابر هزینه‌های نسبی اینجا اهمیت بسیاری پیدا می‌کند. 

  1. رقبا: بله، رقبا هم در آفرینش از یک گوهر نیستند!

ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، درکنار رقبای شما و جایگزین‌های آنها، در فهم و پیش‌بینی روند تحولات اثرهای شبکه‌ای اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد. 

  • هم‌پوشانی شبکه

با آن که کسب و کارهای مبتنی بر اثر شبکه‌ای با افزایش ابعاد خود مقاومت بهتری نسبت به رقابت پیدا می‌کنند، کماکان دربرابر آن مصون نیستند. اما برای این نوع کسب و کارها پیدا کردن رقبای مستقیم چاره کار نیست – باید به مساله هم‌پوشانی شبکه‌ها هم توجه داشته باشید. اگر کسب و کار دیگری شبکه‌ای مشابه شما داشته باشد، همواره خطر ورود آنها به بازار شما وجود دارد. از آنجا که چنین کسب و کارهایی از قبل شبکه‌ای مشابه شما ایجاد کرده‌اند، ورود به فضای شما برای آنها خیلی دشوار نخواهد بود (ایجاد استوری‌های مدت‌دار مشابه اسنپ‌چت توسط اینستاگرام مثال بسیار خوبی به‌شمار می‌رود). این موضوع وقتی که رقبای شما از قبل شبکه‌ای بزرگ‌تر از شما هم ایجاد کرده باشند هم درست است (مثل رقابت DoorDash و Uber Eats). 

  • هزینه‌های تعویض سرویس

هزینه پایین رفتن به سمت رقبا هم می‌تواند باعث کاهش اثر شبکه‌ای شود. ایجاد یک تجربه بی‌نقص ثبت‌نام و آن‌برد کردن کاربران معمولا برای جذب آنها به محصول شما عالی است، اما اگر رقبای شما هم همین روند آن‌برد کردن بی‌نقص را داشته باشند کاربران ممکن است شروع به چندجانشینی (استفاده از چند پلتفرم مشابه برای تامین همه نیازها در یک حوزه) کنند. استفاده هم‌زمان از چندین برنامه دوست‌یابی یا مسیریابی به‌دلیل ورود آسان و هزینه‌های پایین آنها کار دشواری نیست. 

  • چندجا نشینی برای تامین نیازها

اثرهای شبکه‌ای وقتی کاربران نمی‌توانند با استفاده از یک پلتفرم تمامی نیازهای خود را تامین کنند، تضعیف می‌شوند. سرویس‌های کاریابی مثال خوبی در این زمینه هستند: شرکت‌هایی که به‌دنبال جذب نیرو هستند به‌احتمال زیاد فرصت‌های شغلی خود را در چندین سرویس کاریابی آگهی می‌کنند (یا شروع به چندجانشینی خواهند کرد). از آنجا که جذب نیرو بخشی حیاتی از روند کسب و کار است که باید حتما انجام شود، و هیچ پلتفرمی به‌تنهایی نمی‌تواند همه نیازهای شرکت‌ها در این حوزه را تامین کند، چندجانشینی رایج می‌شود. وقتی یک‌طرف یک پلتفرم مشغول چندجانشینی شود، معمولا اپراتور (یا گرداننده پلتفرم) تحت فشار بیشتری برای رقابت ازنظر قیمت‌گذاری، قابلیت‌ها و تامین نقدینگی لازم قرار می‌گیرد که می‌تواند باعث معکوس شدن معادلات اقتصادی شود. 

دنباله‌روهای فرصت‌طلب قادرند سریع‌تر از همیشه پیشرفت کنند. استوری‌های اینستاگرام می‌توانند اسنپ‌چت را به‌چالش بکشند. بازارهای کاریابی می‌توانند در آنی هزاران کارفرما را به خود جذب کنند. رویه ارائه API برای همه‌چیز انجام هرکار و همه کاری را راحت‌ کرده است: سرویس Stripe به هر بازار آنلاینی اجازه می‌دهد در کمتر از یک ساعت فرآیند پرداخت خود را راه بیاندازد، درحالی که سابق بر این eBay به‌دلیل داشتن روش‌های پرداخت اختصاصی خود تا حدی نسبت به رقبا مصونیت داشت. 

افزایش سرعت بازتولید محصولات مشابه، سرعت رشد بالقوه شبکه‌ها و آسان شدن رقابت همه باعث شده تا نگاه ما به اثرهای شبکه‌ای در
کسب و کارها دچار تحولی بنیادین شود. به‌جای بازارهای انحصاری که درآن اولین‌ها زمانی مزیت رقابتی پایداری داشتند، سرعت تغییرات اثرهای شبکه‌ای بیشتر از همیشه است. بخصوص وقتی عوامل مشخصی– ارزش ذاتی نامشخص، هم‌پوشانی شبکه‌ها، افزایش بیش از حد تعداد «آلاینده‌ها» در شبکه و غیره – می‌توانند توانایی پلتفرم شما برای ایجاد اثر شبکه‌ای پایدار در آینده را تحت‌تاثیر قرار دهند. 

هدف ما از گفتن این حرف‌ها ناامید کردن هیچ‌کس نبود! اثرهای شبکه‌ای کماکان سنگ بنای اثرگذارترین کسب و کارهای نرم‌افزاری باقی خواهند ماند. هدف تنها یادآوری این نکته به موسسین شرکت‌ها و کارآفرینان بود که باید به آنچه تغییر خواهد کرد و چرایی آن حساس باشند تا قادر به برنامه‌ریزی و مقابله با این مشکلات، به‌جای غافلگیر شدن توسط آنها، باشند. اثرهای شبکه‌ای نمرده‌اند، اما پویاتر از همیشه شده‌اند. با درک این که اثر شبکه‌ای کسب و کار شما در حال حاضر در چه وضعیتی است و قرار است به کدام سمت برود، می‌توانید آنها و سایر روش‌های افزایش قابلیت دفاعی دربرابر رقبا را بنابر تصمیم خود طرح‌ریزی کنید و خود را به دست طوفان حوادث نسپارید. 

زنده‌باد اثرهای شبکه‌ای!

از صفر تا یک میلیارد دلار: ۸ درس برای رشد یک استارت‌آپ

همین چندوقت پیش بود که ما یک دهه فعالیت Thumbtack را جشن گرفتیم. به‌همین بهانه تصمیم گرفتم برخی از درس‌هایی که با سختی در مسیر رسیدن از صفر به یک میلیارد دلار آموخته‌ایم، با شما به اشتراک بگذاریم. برای این که بیشتر با پیشینه ما آشنا شوید:

یک دهه پیش: استارت‌آپ Thumbtack (یا پونز) نه مشتری داشت، نه محصول و نه سرمایه. اولین «دفتر» ما یک منزل مسکونی بود که خود من شب‌ها در کمدش می‌خوابیدم.

اکنون: تا این تاریخ Thumbtack موفق به کسب بیش از ۲۵۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری، جذب یک تیم تقریبا هزار نفری فوق‌العاده و مهم‌تر از همه کمک به صدها کسب‌ و کار کوچک برای کسب بیش از یک میلیارد دلار در سال شده است. 

در طول این مسیر شادی‌ها، غافلگیری‌ها، چالش‌ها و بی‌نهایت درس‌های ارزنده انتظار ما را می‌کشید. آنچه در ادامه می‌خوانید نکات اصلی است که کارآفرینان آینده باید به آنها توجه کنند. امیدوارم به دردتان بخورد!

درس شماره #۱: اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دوسر طیف درنظر بگیریم، باید هم‌زمان در هر دو انتهای طیف باشید

اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دو سر طیف درنظر بگیریم، نباید وسط باشید؛ باید در دو انتهای طیف زندگی کنید. باید اینقدر به خودتان اعتماد داشته باشید که واقعا باور کنید می‌توانید چیزی بسازید که هیچ کس در دنیا نتوانسته است بسازد. مطمئن باشید که می‌توانید آدم‌هایی که از خودتان با استعدادتر هستند را استخدام، مدیریت و هدایت کنید. مطمئن باشید که می‌توانید بر ده‌ها رقیبی که تیم‌های بزرگ‌تر و پول بیشتری دارند پیروز شوید. مطمئن باشید که می‌توانید سرمایه‌گذاران را متقاعد کنید که اولین یک میلیون دلار را در طرح شما سرمایه‌گذاری کنند و در نهایت به جایی برسید که بتوانید ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه جذب کنید. اما همان‌طور که به این اعتماد به نفس پولادین نیاز دارید، باید بسیار هم فروتن باشید. آنقدر فروتن که بدانید راهبرد اولیه شما احتمالا اشتباه، ساده‌لوحانه یا حتی احمقانه (مثل ما) خواهد بود. آنقدر فروتن که به کاستی‌های خود آگاه باشید، تا بتوانید واقعا به بازخوردی که از تیم خود می‌گیرد گوش فرا داده و از آن درس بگیرید (که مسلما در این بین سهم انتقاد از تقدیر بیشتر خواهد بود). فروتنی برای دیدن ایرادهای جلسات توجیه سرمایه‌گذاری تا هربار که سرمایه‌گذاری طرح شما را رد کرد بتوانید از آن درس بگیرید (تعداد رد کنندگان از تعداد پذیرندگان بیشتر خواهد بود). در نهایت، باید اینقدر فروتن باشید که متوجه باشید مهارت‌هایی که در مراحل اولیه شروع استارت‌آپ باعث موفقیت شما شدند همان‌هایی نخواهند بود که در مرحله دوم، سوم یا چهارم کارتان به آن نیاز خواهید داشت

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) مطمئن باشید در نهایت راه‌حل همه مشکلات را پیدا خواهید کرد، ۲) درباره تمام مسائل دیگر فروتن باشید.

درس شماره #۲: باید در بنیان‌گذاری مجموعه‌ای از شرکت‌ها مشارکت کنید، نه فقط یک کسب و کار

رساندن یک استارت‌آپ به رشد تصاعدی دشوار است، چون تنها یک شرکت تاسیس نمی‌کنید. درواقع شما باید مجموعه‌ای از شرکت‌های مرتبط و کاملا متفاوت تاسیس کنید. در Thumbtack ما تا الان پنج شرکت تاسیس کرده‌ایم: ۱) استارت‌آپی که به‌صورت اختصاصی درگیر تناسب بازار و محصول اولیه بود (یک تا ده نفر)، ۲) استارت‌آپی که مسئول تطبیق مدل کسب و کار با بازار بود (۱۰ تا ۴۰ نفر)، ۳) استارت‌آپی که به رشد تصاعدی رسید (۴۰ تا ۲۵۰ نفر)، ۴) استارت‌آپی که یک تیم مدیریتی ساخت (۲۵۰ تا ۷۵۰ نفر) و ۵) استارت‌آپی که مسئول بازخلق محصول و مدل کسب و کار فعلی است (اکنون). ارزش‌ها و ماموریت Thumbtack در تمام این مراحل یکسان بود، اما فرآیند‌ها، سازمان و تیم ما تفاوت‌های بسیاری داشت. هر شرکت پایه‌گذار شرکت بعدی است و در هر مرحله موسسین نیازمند کسب مهارت‌های جدیدی خواهند بود. به‌عنوان یک کارآفرین، این یعنی شما باید همواره درحال آموزش و یادگیری برای رشد بیشتر باشید. هدف شما ساختن یک شرکت و یک «خود» جدید در هریک از این مراحل است. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) با روش مدیریتی خود مثل محصول برخورد کنید – درخواست بازخورد کنید، انتقادها را جدی بگیرید ولی شخصی برخورد نکنید، راهبردهای جدید را با مدل آزمایش A/B بسنجید و این چرخه را تا ابد تکرار کنید، ۲) یک مربی مدیریت استخدام کنید،۳) هر شش ماه یک بار با تیم خود یک بازبینی همه‌جانبه از کار انجام دهید، فارغ از این که سازمان شما چقدر بزرگ شده باشد، ۴) مغرور نشوید. 

درس شماره #۳: شادی شما ممکن تا ۶۴% با موفقیت کسب و کار شما ارتباط داشته باشد

این یک واقعیت است: میزان شادی شما با موفقیت کسب و کارتان ارتباط مستقیم دارد. برای من این رابطه در سال‌های اول حدود ۶۴% بود. بگذارید برای توضیح بیشتر دو نقطه-داده بیشتر هم در اختیارتان بگذارم؛

در مرحله اول جذب سرمایه، ما به ۴۲ سرمایه‌گذار پیشنهاد دادیم…و ۴۲ جواب منفی شنیدیم. تیم ما حقوقی دریافت نمی‌کرد و حساب بانکی ما هم نزدیک به صفر بود..پریشانی، درد، رنج. 

فقط سه سال بعد، ما ظرف ۷۲ ساعت یک دور جذب سرمایه به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار را به اتمام رساندیم… شادی، ناباوری، رهایی.

این‌طور بالا و پایین‌ها نه در طول سالیان بلکه ممکن است چند بار در هفته یا حتی روز پیش بیایند. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) به‌طور منظم ورزش کنید، به خوابتان اهمیت بدهید و سعی کنید تمرین مراقبه را شروع کنید، ۲) آن‌چه ما «شهوت پیش‌بینی» نامیدیم اجتناب کنید چرا که نابودکننده استارت‌آپ‌ها است. اگر یک ماه یا هفته خوب داشته باشید، ممکن است وسوسه شوید تا این سطح عملکردی را تا آینده دور ثابت در نظر بگیرید و هیجان‌زده شوید:«اگر همین روند را حفظ کنیم، تا سه سال دیگر سالی ۱۰ میلیارد دلار درآمد خواهیم داشت!». اگر یک ماه بد را هم به‌عنوان پیش‌بینی عملکرد تا آینده دور درنظر بگیرید هم می‌تواند همین‌قدر ویرانگر باشد. در برابر وسوسه ثابت در نظر گرفتن روندهای فعلی تا آینده دور مقاومت کنید؛ به جای آن روی این که این هفته چه کاری را می‌توانید به اتمام برسانید تمرکز کنید، ۳) وقتی زمان جذب سرمایه فرا رسید، همان اوایل کار از بازار بازخورد گرفته و آن را در طرحتان به کار بگیرید. ما در مرحله اول پس از شنیدن ۴۲ جواب منفی، دوباره دور هم جمع شدیم، مبلغ درخواستی را اصلاح کردیم و سپس سرمایه‌گذاری بسیار دوست‌داشتنی‌ای پیدا کردیم که اعتقادی که دیگران به ما نداشتند را داشت.

درس #۴: برگ برنده بهترین شرکت‌ها نوآوری در محصول و مدل کسب و کار است

ما خیلی از نوآوری در محصول صحبت می‌کنیم، که بی‌دلیل هم نیست. اما نوآوری در مدل کسب و کار گاهی در موفقیت شرکت تاثیرگذارتر است. چرا؟ شرکت‌های انگشت‌شماری رشد همه‌گیر دارند، موفقیت یا شکست خوردن بیشتر استارت‌آپ‌ها بستگی به پیدا کردن یا نکردن مشتری دارد. ترفندهای رشد در مراحل رشد اولیه کاربردی هستند اما برای رسیدن به سطح رشد معقول باید وارد بازی جذب پولی مشتری (Paid Acquisition) شوید. جذب پولی مشتری در عمل یک رقابت بر سر مدل کسب و کار است: شرکتی که بتواند بیشترین پول را برای دیده شدن صفحه وب‌سایت، کلیک روی آگهی یا دریافت تماس از مشتری بپردازد، برنده است. این امر چه مشتریان خود را از طریق یک نرم‌افزار (مثل گوگل و فیس‌بوک) و چه از طریق فروش جذب کنید، صادق است. به همین دلیل هم نوآوری در مدل کسب و کار بسیار با اهمیت است. اگر بتوانید مدل کسب و کاری طراحی کنید که بهتر از سایرین پول‌سازی کند، برنده خواهید بود. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) جذب مشتری یک رقابت برسر بهترین مدل کسب و کار است، ۲) موسسین در مراحل اولیه کار خود باید زمان بیشتری را صرف فکر کردن به نوآوری در مدل کسب و کار و راهبرد جذب کاربر/مشتری کنند. 

درس شماره #۵: فرهنگ سازمانی یک داستان خودبرآورده است که قرار است به شما کمک کند برنده شوید

مردم معمولا درباره فرهنگ سازمانی یک استارت‌آپ به چشم احساسی که در دفترشان داشته‌اند، نوع افرادی که برای آن استارت‌آپ کار می‌کنند و حتی بدتر از همه مزایایی که شرکت به کارکنانش می‌دهد نگاه می‌کنند. بهتر است به فرهنگ سازمانی به‌ چشم یک داستان مشترک و خودبرآورده که به‌دقت طراحی شده تا به شما کمک کند در کارتان برنده باشید نگاه کنید. این تصویری ذهنی از چیزی است که تیم شما می‌خواهد باشد و باید بی‌نهایت تلاش کنید تا آن افسانه به واقعیت تبدیل شود. همان‌طور که نیاکان ما با به‌اشتراک گذاشتن داستان‌هایشان با هم و بهبود هماهنگی گروهی موفق به فتح کره زمین شدند، استارت‌آپ شما هم باید داستان‌های مشترکتان (فرهنگ سازمانی / ارزش‌های گروهی) را تبدیل به یک اسلحه برای پیروزی کند تا بتوانید بازار را فتح کنید. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: برای آن که بتوانید فرهنگ سازمانی خود را به صورت هدفمند طراحی کنید، پیشنهاد می‌کنم این قدم‌ها را دنبال کنید: ۱) مشخص کنید که شرکتی که می‌خواهد در کسب و کار شما برنده باشد، باید چه خصوصیاتی داشته باشد. برای مثال مزیت شرکتی که می‌خواهد در رقابت تاکسی‌های اینترنتی موفق باشد (سرعت) با شرکتی که در زمینه سلامت فعال است (دقت) متفاوت است. ۲) مشخص کنید که چه فرهنگ سازمانی می‌تواند دستیابی به این خصوصیات را ممکن کند (فرهنگ سازمانی «اولویت با عمل است» می‌تواند سرعت را افزایش دهد نه دقت). ۳) بی‌وقفه این اصول را استخدام و مدیریت تیم خود بکار بگیرید.

درس شماره #۶: داشتن انگیزه‌های غیرمنطقی کمکتان می‌کند

اگر تنها انگیزه شما پول درآوردن یا ساختن یک دستگاه جالب است، انگیزه کافی برای دوام آوردن در سیاه‌ترین دوران و دوام کافی برای طی کردن مسیر طولانی پیش رو را نخواهید داشت. بهترین کارآفرین‌هایی که می‌شناسم همگی یک خصوصیت مشترک دارند – تمایلی عمیق، فروکش‌ناپذیر و احتمالا از نظر سلامت روانی مضر به اثبات خود به کسی یا چیزی دارند. من عمدا در یک دهه اخیر برای خودم از این انگیزه‌های تراشیده‌ام تا انگیزه‌ام را حفظ کنم. مثل ایمیلی که از مدیر گروه GSB دانشگاه استنفورد درباره تصمیمی که برای شروع Thumbtack (به جای رفتن به دانشکده تجارت) گرفته بودم، دریافت کردم. طوری برنامه‌ریزی کرده‌ام که این ایمیل سالی یک بار دوباره در صندوق اصلی حسابم نمایش داده شود. هنوز به این ایمیل جوابی نداده‌ام، اما رویای روزی را که از کف سالن بورس نزدک نیویورک در حال جواب دادن هستم را در فکرم می‌پرورانم. چنین فکری به‌نوعی غیرمنطقی و احمقانه است اما داشتن چند انگیزه احمقانه و غیرمنطقی به شما کمک زیادی خواهد کرد چون گاهی وقتی تا گلو در مشکلات فرورفته‌اید حرکت کردن به جلو هم غیرمنطقی است. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) داشتن یک انگیزه غیرمنطقی نه‌تنها کمکتان می‌کند بلکه گاهی ضروری است، ۲) موقع استخدام، دنبال آدم‌هایی باشید که می‌خواهند خودشان را به جهان ثابت کنند

درس شماره #۷: باید خیلی حوصله به خرج بدهید

مردم گاهی از من می‌پرسند: «کارهای استارت‌آپی بیشتر شبیه دو سرعت است یا ماراتن؟» بهترین جوابی که شنیده‌ام توسط دوستم اد آتن داده شده: هردو آنها است. اگر یک دونده ماراتن در سطح جهانی را دیده باشید می‌دانید که کل مسیر را درحال دویدن با سرعت هستند. البته نیاز به تلاش زیاد و مستمر واضح است. آنچه مردم درباره زندگی استارت‌آپی نمی‌دانند این است که بزرگ‌ترین چالش آن سریع عمل کردن یا تمام شدن پول نیست…بلکه دوام آوردن تکرار است. لحظات هیجان‌انگیز و از نظر ذهنی جذاب بسیاری در یک استارت‌آپ بوجود می‌آیند؛ اما گاهی هم فرآیند اجرا نیازمند انجام کارهایی است نه چالشی، نه جدید و نه حتی جالب هستند. برای مثال: بیشتر مردم فکر می‌کنند که وقتی موفق به جذب ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه بشوید و شرکت خود را به صدها کارمند رشد دهید دیگر بیشتر بر مسائل راهبردی و چالش‌برانگیز متمرکز خواهید بود. درواقع، در زمان رشد تصاعدی، معمولا ۲۵ ساعت در هفته مشغول مصاحبه کاری برای استخدام هستید. خود من یک بار ۲۵ مصاحبه در دو روز انجام دادم.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) کاری که بیشترین تاثیر را در موفقیت استارت‌آپ شما دارد معمولا جذاب‌ترین آنها نیست، ۲) با شرایط کنار بیایید!

درس شماره #۸: برای رشد شرکت، باید خودتان هم رشد کنید

بعضی از موسسین با ساعت کار بالای خود فخرفروشی می‌کنند. این کار احمقانه‌ای است. افتخار شما باید تاثیرگذاری بالایتان باشد (که معمولا به ساعت کاری بالا هم نیاز دارد). وقتی من ۱۰۰ ساعت در هفته کار می‌کنم، به‌جای خوشحالی می‌دانم ۱) به‌اندازه کافی کارها را به بقیه نسپرده‌ام و ۲) به اندازه کافی مدیر در اطرافم نداشتم که اختیارات را به آنها تفویض کنم. با بالاتر بردن ساعت‌های کاری ممکن است بتوانید ۲۰% یا حتی ۴۰% بیشتر کار کنید، اما با تفویض اصولی اختیارات و مسئولیت‌ها می‌توانید ده یا صد برابر بیشتر کار کنید. در نهایت با رسیدن استارت‌آپ شما به بلوغ کافی باید مسئولیت سنگین مالکیت تیم و محصولتان را به مدیرانی که استخدام می‌کنید بسپارید، اما از همان اول کار هم باید به فکر تفویض اختیارات و مسئولیت‌ها باشید. به همه موسسین پیشنهاد می‌کنم با استخدام یک دستیار دورکار از همان روز اول تاثیرگذاری خود را افزایش دهند. دستیار من، مارنی، در فیلیپین زندگی می‌کند و به بی‌نهایت روش به‌ من کمک کرده است: بهتر کار کنم (پیش‌نویس کردن ایمیل‌ها، برنامه‌ریزی زمانی، جلسات توجیه صبحگاهی)، بهتر ارتباط برقرار کنم (سازماندهی مراسم‌های ضیافت شام با کارآفرینان، کمک به من برای سرمایه‌گذاری روی شبکه‌ ارتباطاتم، فرستادن هدایا)، بهتر زندگی کنم (پیگیری اهداف شخصی من، برنامه‌ریزی مسافرت‌های تفریحی کوتاه، پرداخت قبوض) و خیلی کارهای دیگر. 

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) اگر تا الان این کار را نکرده‌اید، همین امروز یک دستیار دورکار استخدام کنید، ۲) اگر همین الان هم دستیار حضوری دارید، تاثیرگذاری خود را با استخدام یک دستیار دورکار دوبرابر کنید، چرا که می‌توانید با پرداخت دستمزد نه‌چندان زیاد بازدهی استارت‌آپ خود را چندین برابر کنید. 

بفرمایید، ده سال امید، آرزو، رویا، دل‌شکستگی و خیلی چیزهای دیگر به‌شکل یک فهرست چندتایی اینترنتی خلاصه شده تا خوانده شود. امیدوارم لذت برده باشید. 

۳ راه حل سلامت دیجیتال که رضایت بیمار را بهبود می‌بخشد

به منظور ادامه رقابت و رفع چالش‌های جدید باید بطور مداوم از فن‌آوری‌های جدید برای بهبود گردش کار و افزایش مراقبت از بیمار استفاده شود. با تعریف مجدد فرآیند مراقبت و روش‌های ارائه خدمات، نیروی محرک قوی برای بیماران ایجاد می‌شود تا به سوی تغییرات بیشتر بروند. در واقع در حال حاضر بیش از ۵۰ درصد بیماران انتظار دارند که ارائه دهندگان خدمات سلامت از قابلیت‌های دیجیتالی نیز برخوردار باشند.

بهداشت و درمان نیز به نوبه خود برای پاسخگویی به خواسته‌های فوری و آتی در طول بحران جهانی بهداشت، با استراتژی‌هایی مانند امکانات بهداشتی درمانی جایگزین و سایت‌های آزمایش مقابله با کویید ۱۹ در حال پیشرفت است. همچنین قابلیت دسترسی به مراکز مراقبت مجازی که به بیماران این امکان را می‌دهد با پزشک خود از طریق گفتگوی آنلاین صحبت کنند، در حال افزایش است. 

این تلاش‌ها به طور موثر انجام می‌شود و می‌تواند تأثیر زیادی در محلی که بیماران برای مراقبت انتخاب می‌کنند، داشته باشد.

بیماران جوانتر خواستار گزینههای مراقبت قابل انعطاف هستند

در حقیقت باید گفت که نسل‌های جوان از وضع موجود صنعت مراقبت‌های بهداشتی راضی نیستند و در این بین آماده‌ترین گروه سنی برای آزمایش خدمات غیر سنتی به حساب می‌آیند، هنگامی که از آنها پرسیده می‌شود که از چه جنبه‌ای کمتر رضایت دارند، ۲۳ درصد از پاسخ دهندگان این نسل در مورد مراقبت از خود و ۲۴ درصد دیگر هم به تسهیلات محل درمان اشاره کردند. با این وجود با رشد و گسترش قوانین و مقررات سلامت و بهداشت، گزینه‌های درمان تلفنی (telehealth) گسترش یافته است.

به منظور ارائه و تداوم سطح جدیدی از مراقبت، ارائه دهندگان خدمات باید روند تفکر و عملکرد فعلی خود را تکامل بخشند. در این راه گنجاندن راه حل‌های سلامت همراه (به کاربرد تلفن همراه یا دستگاه‌های دیجیتال قابل حمل در خدمات بهداشتی درمانی به منظور بهبود سطح سلامت افراد. همچنین گفته می‌شود سلامت همراه یکی از زیر شاخه‌های سلامت الکترونیکی به‌شمار می‌رود)، هوش مصنوعی و شناسایی فرکانس رادیویی نقش بزرگی خواهند داشت.

استفاده از این فن‌آوری‌ها و سایر فناوری‌ها مرتبط نه تنها به برآوردن انتظارات متغیر مصرف کنندگان مراقبت‌های بهداشتی کمک می‌کند بلکه در مواردی که بیشترین نیاز مربوط به مراقبت‌های بهبودیافته است، موجب بهبود مراقبت‌ها خواهد شد.

راه حلهای بهداشتی همراه امکان کنترل بیشتر مراقبت از بیماران را فراهم میکند

در حالی که تجهیز پزشکان و کارکنان به جدیدترین فناوری‌ها برای ادامه فعالیت سازمان‌های بهداشتی و درمانی بسیار مهم است، ارائه دهندگان خدمات باید در نظر بگیرند که چه کاری می‌توانند برای سازگاری  بیشتر بیماران با راه حل‌های مناسب انجام دهند. یکی از این گزینه‌ها ایجاد یک برنامه سلامت همراه است. این برنامه‌ها که می‌توانند بوسیله تلفن هوشمند یا تبلت خود بیمار مورد استفاده قرار گیرند، روشی مقرون به صرفه برای ارائه دهندگان خدمات به منظور افزایش تعامل و تشویق بیماران برای پیگیری علائم و نشانه‌های حیاتی خود است.

ضمن اینکه با افزایش جمعیت و کمبود تعداد پزشکان و پرستاران در بسیاری از مناطق، تعداد پزشکانی که احساس فرسودگی از شغل خود می‌کنند، نگران‌کننده است. این تغییر کوچک می‌تواند کمک زیادی به کاهش تعداد ویزیت‌های غیرضروری در بیمارستان کند و موجب شود تا پزشکان و به طور کلی کادر درمان برای تمرکز روی موارد مهم‌تر آزادی بیشتری داشته باشند.

از هوش مصنوعی برای مدیریت و ایمنی دادههای سلامت استفاده کنید

هوش مصنوعی برای جمع‌آوری و ذخیره مقدار زیادی از داده‌ها، از جمله داده‌های گرفته شده بیماران در برنامه‌های سلامت همراه و همچنین کمک به ارائه دهندگان مراقبت‌های بهداشتی برای تجزیه و تحلیل آن، ایده‌آل است. در نظرسنجی که انجام شده است، به این نتیجه رسیده‌اند که هوش مصنوعی این توانایی را دارد که تعداد مراجعه‌های غیرضروری سالانه به پزشک را کاهش دهد. به این دلیل که هوش مصنوعی می‌تواند بیماران را بر اساس ویژگی‌های صورت، اسکن شبکیه چشم، اشعه ایکس و گفتار شناسایی کند و این امکان را برای بیماران فراهم کند تا علائم خود را قبل از ورود به مطب پزشک تشخیص دهند. 

 همچنین علاوه بر توانمندسازی بیماران از هوش مصنوعی می‌توان برای تسهیل فرآیندها استفاده کرد تا کادر درمان وقت بیشتری برای استراحت داشته باشند. 

ضمن اینکه به طور همزمان با شروع منظم استفاده پزشکان از هوش مصنوعی، این فناوری می‌تواند با توجه به اولویت‌های کاربران، تعداد مراحلی که برای اتمام کار لازم است را کاهش دهد. هوش مصنوعی امکان تجزیه و تحلیل دقیق پزشکی را فراهم می‌کند و احتمال خطای انسانی را نیز کاهش می‌دهد.

RFID قابلیت مشاهده به موقع دستگاههای بهداشتی را فراهم میکند

یکی دیگر از راه حل‌های دیجیتالی که موجب پیشرفت در صنعت بهداشت و درمان می‌شود، شناسایی فرکانس رادیویی یا RFID است. این راه حل برای دارایی‌هایی که برچسب دارند، از جمله تجهیزات یا نمونه‌ها، قابلیت مشاهده در زمان واقعی را فراهم می‌کند و باعث کاهش زمان صرف شده برای جستجوی آنها خواهد شد. 

از RFID برای برچسب‌گذاری از داروها گرفته تا حتی تجهیزات نجات‌دهنده استفاده می‌شود. در شرایط اضطراری، موجودی‌های برچسب‌گذاری شده می‌توانند توانایی پزشک برای پاسخ سریع و معالجه بیماران را بیشتر کنند و همچنین ردیابی جهانی با بارکدخوان‌های سیار و RFID داده‌های عملیاتی درباره مکان و وضعیت واکسن‌ها و سایر داروهای فاسد شدنی فراهم کنند.

 این فناوری بدون نیاز به ورود دستی اطلاعات، داروهای تجویز شده داروسازان را نشان می‌دهد و به آنها میزان دقیق دوز مصرفی را برای همه محصولات نشان می‌دهد. این نوع شفافیت به از بین بردن داروهای موجود منقضی شده یا آسیب دیده و حتی حسابداری داروهای جمع آوری‌نشده نیز کمک می‌کند.

همچنین داده‌های جمع‌آوری شده در سیستم عامل‌های فناوری، جریان آزاد و ایمن اطلاعات را برای اطلاع‌رسانی تصمیمات به موقع در مورد سلامتی امکان پذیر می‌کند.