۱۶ سوگیری‌ شناختی که جلوی تصمیم‌گیری‌های خلاقانه را می‌گیرند

در این مقاله می‌خواهیم در مورد چندین سوگیری‌ شناختی مهم و تأثیراتی که می‌توانند بر تصمیم‌گیری‌ها درزمینه مدیریت نوآوری استراتژیک می‌گذارند، بگوییم تا هنگام مواجهه با آن‌ها اعضای گروه بتوانند به بهترین نحو ممکن در فرآیند خلاقیت فازی مشارکت کنند.

سوگیری‌ شناختی همیشه هم بد نیست

“سوگیری‌‌های شناختی” (Cognitive Biases)، میانبرهایی ذهنی (معروف به تجربه) هستند که در اصل نه‌تنها وجودشان بسیار منطقی است، بلکه طراحی شده‌اند تا به بقای ما به‌عنوان موجودی شکارچی کمک کنند. مغز ما طی دویست هزار سال به‌مرور تکامل یافته و گرچه محیط اطراف ما طی این سال‌ها، دستخوش تغییرات سریعی شده و کاملاً تغییر کرده است، اما مغز ما هنوز هم به همان شیوه قبل عمل می‌کند. جهان، عرصه بسیار پیچیده‌ای است و مغز پیش‌ازاین، هرگز تا این حد هرروز از سوی اطلاعات مختلف بمباران نشده است. ما قادر به پردازش تمام اطلاعات اطراف خود نیستیم و لذا برای تصمیم‌گیری سریع و مؤثر چاره‌ای نداریم جز این‌که به میانبرهای ذهنی خود متوسل شویم.

سوگیری‌ شناختی برای بقای گونه عالی است، نه برای خلاقیت!

سوگیری‌‌ها اغلب منجر به درست اندیشیدن می‌شوند، اما از طرف دیگر ما را مستعد خطاهایی می‌کنند که چه‌بسا اکنون که در دنیایی با دانش اقتصادی مدرن در حال زندگی هستیم، خلاقیتمان را به میزان قابل‌توجهی تحت تأثیر قرارداده و نگذارند ایده‌هایی جدید، نوآورانه و خلق اندیشه‌های نو داشته باشیم.

تجربیاتی که از قبل آموخته‌ایم و تخصصی که پیش‌تر فراگرفته‌ایم باعث بروز “خطاهایی” می‌شوند که دیگر به ضمیر ناخودآگاه ما اجازه نمی‌دهند دست به تولید ایده‌های جدید زده و متفاوت از قبل بیندیشیم. تحقیقات صورت گرفته توسط دو تن از دانشمندان عرصه اقتصاد، به نام‌های دانیل کانمن و آموس تروسکی که رواج اصطلاح “اثر لنگر انداختن” را در پی داشت و جایزه نوبل را برایشان به ارمغان آورد، به این سوگیری‌‌های عمیق اشاره کردخ و نحوه اثرگذاری آن‌ها بر تصمیم‌گیری‌های اقتصادی غیرمنطقی را شرح می‌دهد.

سوگیری‌ها باعث می‌شوند تا تصمیم‌گیری‌ها و افکار، از خلاقیت کمتری برخوردار شده و اجازه پرش به کمال مطلوب را نیابند، چرا که مغز ما به‌گونه‌ای تکامل یافته که نگذارد به اقداماتی که نتیجه آن مشخص نیست، دست بزنیم و تا حد ممکن در “مسیر امن” حرکت کنیم. این شیوه‌ای که مغز در نظر گرفته، اگرچه برای حفظ بقای گونه انسانی عالی است، اما به درد خلاقیت نمی‌خورد.

چگونه سوگیری‌‌ها به‌ویژه در زمینه تفکر خلاقانه و نوآوری محدودیت ایجاد می‌کنند؟

سوگیری‌‌ها که معمولاً از آن‌ها با عنوان “دشمن دانایی” یا “اثرگذار بر آموختن” یاد می‌شود، به‌ویژه وقتی نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد، بر آنچه از قبل تجربه کرده‌ایم و روش‌هایی که پیش‌تر برای استفاده از آموخته‌هایمان به کار بسته‌ایم، تکیه می‌کنند. هرچه موفقیت قبلی شما در استفاده از این دانش و تجربیات بیشتر باشد، تصور این‌که گزینه‌های جدیدتری هم وجود دارند که می‌توانند جایگزین تجربیات قبلی‌ شوند، برایتان دشوارتر می‌شود. با توجه به آنچه گفتیم، اکنون بهتر می‌توانید دریابید که چرا افراد مسن گروه، بیشتر اوقات تفکراتی واگرایانه دارند

به‌طور غریزی عمده تصمیم‌گیری‌ها توسط همین میانبرهای منطقی مغز، کنترل و هدایت می‌شوند؛ بی‌آنکه حتی روحمان هم از این موضوع خبر داشته باشد. هرچه کمتر برای متفاوت اندیشیدن تمرین کنیم، نواندیشی برایمان دشوارتر خواهد شد تا جایی که مخصوصاً در مراحل ایده‌پردازی و مفهوم‌سازی، دیگر نمی‌توانیم تصمیماتی کلیدی در مورد مسیری که باید طی کنیم بگیریم. اگر این روند ادامه پیدا کند، چه‌بسا به نقطه‌ای برسیم که به‌جای پرداختن به کمبودهای اصلی، خود را درگیر مشکلات فرعی کرده و در پروژه‌های دیگر نیز همین الگوها را دائماً تکرار کنیم.

پردازش اطلاعات در مقایسه با سوگیری‌‌های عاطفی

سوگیری‌‌های شناختی به‌طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند: ١. سوگیری پردازش اطلاعات (Information processing) و سوگیری‌‌های عاطفی (Emotional biases).

سوگیری‌‌های پردازش اطلاعات، قضاوت‌های نادرستی هستند که به‌واسطه خطاهای آماری و عددی مرتکب آن‌ها می‌شویم و به‌سادگی با ارائه داده‌های جدید برطرف می‌شوند. اما تغییر دادن یا اصلاح سوگیری‌‌های عاطفی، کار بسیار دشوارتری است، چراکه این سوگیری‌‌ها، آگاهانه یا ناخودآگاه از طرز تفکر و احساسات درونی ما سرچشمه می‌گیرند.

وقتی تصمیم می‌گیرم پا به عرصه‌های جدید بالقوه خلاقانه بگذاریم، هردوی این سوگیری‌‌ها به میدان می‌آیند، چراکه هردوشان وظیفه دارند با توجه به دانسته‌ها و تجربیات از قبل خطاگیری شده‌ای که داشته‌اید، به شما بقبولانند که وارد محدوده‌های پرخطر و ناامن نشوید. درنتیجه همین که ناخودآگاه به این باور رسیدید که انجام کاری برایتان راحت‌تر، امن‌تر و بی‌خطرتر است، تصمیمی می‌گیرید که ریسک کمتری داشته باشد تا به دردسر نیفتید. این در حالی است که همواره می‌کوشیم با بهره‌گیری از مشاوران خلاق، از اسیر شدن در چارچوب قالب‌های تکراری روزمره رهایی پیدا کرده و خلاف این غریزه عمل کنیم. محیط، تفکرات تکراری سازمانی، خطر نکردن و یا حداقل دست به کارهای کم‌خطر زدن، چارچوب‌هایی هستند که تا فرو نریزند و قفل آن‌ها شکسته نشود، رسیدن به جادوی خلاقیت که همیشه در آن‌سوی این چارچوب‌ها جولان می‌دهد، ممکن نخواهد شد.

اگرچه شدت و نوع سوگیری‌‌هایی که افراد تجربه می‌کنند، برای همه یکسان نیست، ولی تفاوتی هم نمی‌کند، چرا که یک یا ترکیبی از چند مورد از این سوگیری‌‌ها کافی است تا ایده‌های خلاقانه و منتقدانه و تصمیم‌گیری‌های بهینه را با در بسته مواجه کرده و آگاهانه یا ناخودآگاه منافع شرکت یا افراد گروه را به مخاطره بیندازد.

برای اینکه نگذارید تا سوگیری‌‌ها در شرکتتان بر اندیشه‌های خلاقانه اثرگذار شوند، می‌توانید از سه روش زیر کمک بگیرید:

  1. مراقب مواقعی که سوگیری‌‌ها شکل می‌گیرند باشید

ابتدا باید بدانید که سوگیری‌‌ها چه زمانی بر روند کار تأثیر می‌گذارد تا سپس بتوانید از بروز آن‌ها جلوگیری کنید. در زیر به برخی از کلیدی‌ترین لحظاتی که سوگیری‌‌ها در آن‌ها اثرات مخرب بیشتری خواهند گذاشت و همواره باید مراقب بروزشان باشید، اشاره می‌کنیم:

  • وقتی می‌کوشید از بین ایده‌های نوآورانه موجود یکی را برگزینید
  • در مرحله ایده‌پردازی
  • وقتی در مورد مهم‌ترین امکاناتی که باید برای مشتریان توسعه داده شود بحث می‌کنید
  •  وقتی سرگرم بحث و ارزیابی نقادانه نهایی ایده‌ها برای تبدیل آن‌ها به فرآیند هستید
  • وقتی طرح اولیه نمونه‌هایتان را برای ساخت و آزمایش آن‌ها رسم می‌کنید
  • وقتی سرگرم تدوین فرضیات مهمی که حین آزمایش باید در نظر گرفته شوند هستید
  • هنگام برگزاری جلسات تدوین چارچوب مدل تجاری
  • هنگام توسعه داشته‌های کنونی

٢. بشناسید تا گرفتارشان نشوید: ١۶ سوگیری‌ شناختی کلیدی مختص مقوله نوآوری

در مرحله دوم، باید سوگیری‌‌هایی که ممکن است در طول کار خودنمایی کنند را بشناسید تا در صورت بروز، جلوی آن‌ها را بگیرید. در زیر به ١۶ سوگیری‌ که می‌توانند بر فرایند خلاقیت و نوآوری اثر بگذارند، اشاره می‌کنیم.

١. سوگیری‌ تأییدی (Confirmation bias): ما فقط چیزهایی را باور می‌کنیم که در راستای تائید تعصبات و باورهایی باشد که از قبل به آن‌ها باور داریم. در نتیجه به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه‌ای می‌گردیم که تضادی با باورهای قبلی‌مان نداشته باشند و آن‌ها را تائید کنند. سوگیری تأییدی باعث می‌شود که آغوشمان را به روی سایر راه‌حل‌های ممکن ببندیم و حاضر به مواجهه با آن‌ها نباشیم.

٢. سوگیری‌ انطباق (Conformity bias): وقتی گروه کثیری از افراد چیزی را انتخاب می‌کنند، این انتخاب بر روی تفکر ما اثر می‌گذارد، حتی اگر آن انتخاب برخلاف قضاوت شخصی ما باشد. این امر می‌تواند پایه‌های تصمیم‌گیری درست را متزلزل کرده و منجر به پذیرش کورکورانه نظر جمع شود که به‌ویژه برای خلاقیت سم است. زیرا پیروی از عقاید دیگران چه‌بسا منجر به خودسانسوری شده و اندیشه‌های مستقل را در نطفه خفه کند.

٣. سوگیری‌ اقتدار (Authority bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا در گروه‌های خلاق، جانب ایده‌های ارائه شده از سوی افراد صاحب‌نظر گرفته شود. این یعنی ایده‌های خلاقانه اعضای ارشد گروه حتی اگر سایرین ایده‌های بهتر و خلاقانه‌تری برای حل مسئله داشته باشند، همیشه از همه بهتر به نظر می‌رسد!

۴. سوگیری‌ نفرت از زیان (Loss-aversion bias): وقتی تصمیم به کاری می‌گیریم، از ترس این‌که نکند کاری که شروع کرده‌ایم و آرزوی به سرانجام رساندنش را داریم از دست برود، به آن می‌چسبیم و حاضر به خطر کردن نیستیم. از طرفی وقتی به چیزی وابستگی عاطفی پیدا می‌کنیم، بیشتر به آن بها می‌دهیم و در اثر تلاش، وقت و انرژی که خرج تحقق آن تفکر خلاقانه می‌کنیم، چه‌بسا اعضای گروه نسبت به آن موضوع دچار تعصب شده و به خروجی کارشان وابستگی عاطفی پیدا کنند و دیگر نتوانند عیوب آن را دیده و نظرات مخالف را در موردش بشنوند. برای درمان این مشکل کافی است همیشه یازدهمین اصل خلاقیت را به یاد داشته باشید که می‌گوید: “هرگز عاشق راه‌حل‌هایی که خودت می‌دهی نشو”.

۵. سوگیری‌ علیت کاذب (False causality bias): وقتی دو رویداد یکی پس از دیگری رخ می‌دهد، افراد تصور می‌کنند که اولین رویداد عامل بروز رویداد دوم بوده است. این اتفاق ممکن است در مرحله تفکر طراحی (Design Thinking) به وقوع بپیوندد و منجر شود به سراغ مشکلات اشتباه رفته و یا برای رفعشان از راه‌حل‌های اشتباه کمک بگیرید.

۶. سوگیری‌ عمل‌گرا یا تب شروع (Action bias): این سوگیری همان چیزی است که باعث می‌شود وقتی (در مرحله front end فازی خلاق) با کاری یا چیزی مواجه می‌شوید که از قبل هیچ‌گونه تجزیه‌وتحلیلی در موردش انجام نداده‌اید و حتی انجامش برخلاف منافعتان هم باشد ولی چون دوستش دارید می‌گویید: “هر طور شده باید کاری کنم، حتی اگر ندونم چه کاری!”. این سوگیری موجب می‌شود اعضای گروه به خوب یا بد بودن کارشان توجه نکنند و حس کنند نباید دست روی دست بگذارند و هر طور شده باید کاری کنند.

٧. سوگیری‌ خودخدمت‌گرایی (Self-serving bias): ما تصمیماتی که موجب افزایش عزت‌نفسمان شود را دوست داریم. این امر باعث می‌شود رویدادهای مثبت را حاصل تلاش خودمان و وقایع منفی را ناشی از کوتاهی دیگران تصور کنیم. در مبحث خلاقیت این سوگیری می‌تواند منجر به این شود که به‌جای آنکه تصمیماتمان را بر مبنای نیازهای مشتری و در راستای کسب درآمد برای شرکت بگیریم، آن‌ها را با خرده فرمایشات فردی خودمان منطبق کنیم.

٨. سوگیری‌ قالب‌بندی یا مزین‌سازی (Framing bias): تصمیمات ما به جای آنکه صرفاً با بررسی شواهد و مدارک موجود شکل بگیرند، بعضاً از نحوه ارائه اطلاعات، تأثیر می‌پذیرند. در موارد متعددی به‌ویژه هنگام تولید نمونه‌های آزمایشی اولیه و ارائه اسلایدهای تروتمیز شاهد این نوع سوگیری‌ هستیم. اگر اطلاعات، تروتمیز ارائه شوند، حس امنیت به ما می‌دهد و اگر خوب ارائه نشوند احساس مخاطره می‌کنیم و در نتیجه تصمیم‌گیری منطقی به‌راحتی دچار انحراف می‌شود و چه‌بسا تصمیم غلطی بگیریم.

٩. سوگیری‌ ابهام (Ambiguity bias): افراد مایل هستند گزینه‌هایی را انتخاب کنند که احتمال به نتیجه رسیدن آن‌ها از قبل مشخص است و لذا به سراغ ایده‌هایی که سرنوشتشان در هاله‌ای از ابهام قرار دارد نمی‌روند. این نوع سوگیری‌ برای خلاقیت سمی مهلک است، چراکه ذات نوآوری اساساً به‌گونه‌ای است که همیشه فرآیندی پرمخاطره و ناشناخته محسوب می‌شود. اگر اعضای گروه آگاهانه دنبال دانسته‌هایی که می‌دانند بروند، شما نیز احتمالاً از دانستن دانسته‌ها حمایت خواهید کرد و پا در مسیرهایی که از قبل امتحان نشده‌اند نخواهید گذاشت.

١٠. سوگیری‌ کتمان هدفمند واقعیت (Strategic misrepresentation): در اثر این سوگیری‌، عامدانه میزان واقعی هزینه‌ها را بیان نمی‌کنیم و برعکس، در بیان مزایا اغراق می‌کنیم. معمولاً گروه‌ها برای این‌که بتوانند برای اجرای پروژۀ خود تأییدیه بگیرند (اتفاقی که همیشه هنگام بستن قراردادهای بزرگ دولتی رخ می‌دهد)، در مرحله توسعه ایده‌های نوآورانه و توضیح ارقام مربوط به هزینه‌ها و ارائه نمونه‌های اولیه مدل تجاری سعی می‌کنند هزینه‌ها را کمتر از میزان واقعی نشان داده و مزایا را با آب‌وتاب بیشتری بگویند. این خوش‌بینی بیش‌ازحد بعداً لو خواهد رفت و ارزیاب‌ها با ملاک قرار دادن آن، میزان خروجی نوآورانه گروه را خواهند سنجید.

١١. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی (Bandwagon bias): این سوگیری‌ ما را وادار می‌کند تا ایده‌هایی را تائید کنیم که سایرین نیز آن‌ها را تائید کرده‌اند. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی در کارگاه‌ها بسیار متداول بوده و مخصوصاً اگر با سوگیری‌ اقتدار همراه شود بسیار اثرگذار خواهد بود. اینکه اعضای گروه بفهمند سایر شرکت‌ها با چه سرعتی آن ایده را مورد پذیرش قرار داده‌اند (مثلاً مشخص شود چقدر روی آن بحث کرده‌اند، چند نفر به آن روی ممتنع داده‌اند و …) می‌تواند نقش بسزایی در مثبت شدن نظرشان به انتخاب آن ایده بگذارد.

١٢. سوگیری‌ تجسمی (Projection bias): از منظر رفتار اقتصادی، سوگیری‌ تجسمی به وضعیتی گفته می‌شود که بدون در نظر گرفتن سلایق و ترجیحاتی که هم‌اینک در اختیار داریم، سلایق و ترجیحات آینده را با داشته‌های کنونی خود تطبیق دهیم. با توجه به این‌که ابداعات جدید هنوز وارد بازار نشده‌اند تا میزان استقبال مشتریان از آن‌ها قابل سنجش باشد، ممکن است در اثر این نوع سوگیری‌، ارزش آن بیش از آنچه هست برآورد گردد.

١٣. سوگیری‌ نوآوری‌گرایی (Pro-innovation bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا نوآوری‌های جدید توسط تمام افراد جامعه پذیرفته شوند؛ خواه به آن نیاز داشته باشند یا نداشته باشند. “نوظهوری” و “جدید بودن” فی‌نفسه خوب تصور می‌شود و لذا وقتی چیز نوظهوری عرضه می‌شود، افراد با همین عینک در مورد آن قضاوت می‌کنند و به مزایا و معایب آن کاری ندارند.

١۴. سوگیری‌ لنگرانداختن (Anchoring bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود که تحت‌تأثیر اطلاعاتی که از قبل می‌دانیم یا پیش‌تر در اختیارمان قرار داده‌اند قرار گرفته و با توجه به همان زاویه دید و پیش‌نگری، تصمیم نهایی را بگیریم. این نوع سوگیری‌ تأثیر بسیاری بر تفکرات خلاقانه و خروجی آن می‌گذارد.

١۵. سوگیری‌ حفظ وضعیت موجود (Status-quo bias): در این نوع سوگیری‌ از ترس از دست دادن موقعیت فعلی ترجیح داده می‌شود هیچ کاری انجام نشود. این سوگیری‌ اگرچه با ظرافت می‌کوشد از میزان خطر بکاهد، ولی وقتی به دنبال راهکارهای خلاقانه جدید برای حل مشکلات و رفع نیازها می‌گردیم، دست و پایمان را می‌بندد.

١۶. اثر خصوصیات مثبت (Feature positive effect): این سوگیری‌ که ارتباط تنگاتنگی با سوگیری‌ خوش‌بینی (Optimism bias) دارد، موجب می‌شود تا افراد به دلیل کمبود وقت یا منابع، بر منافع خوب احتمالی متمرکز شده و حتی اگر عوارض کار کاملاً مشهود باشد نیز توجهی به مخاطرات نکنند. این سوگیری‌ به‌ویژه وقتی درگیر مجموعه امکانات جدید خاصی برای عرصه‌های جدید هستیم، ملموس‌تر خود را نشان می‌دهد و باعث می‌شود گروه‌ها به کمبود اطلاعات تخصصی موردنیازشان توجه نکنند و ایده‌ها را با نقایصی اساسی به‌پیش ببرند.

٣. چطور کاری کنیم تا سوگیری‌‌های شناختی بر خلاقیتمان اثر نگذارند؟

گام سومی که باید بردارید این است که بدانید معیارهای انتخاب و تصمیم‌گیری‌هایتان ممکن است ناخودآگاه تحت‌تأثیر سوگیری‌‌های شناختی‌تان قرار گیرند. با دانستن این موضوع، دلیل قضاوت‌های غیرمنطقی و اندیشه‌های قالب‌بندی شده خود را درک خواهید کرد. برای شکستن این قالب‌ها باید به چگونگی اندیشه‌های خود و گروه‌تان فکر کنید و همدیگر را به چالش بکشید. این کار همانند هر مهارت جدید دیگری به تمرین مداوم و زمان نیاز دارد. مغز از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردار است و می‌تواند در تمام طول زندگی تغییر کند.

اگرچه هیچ راه‌حلی وجود ندارد که بتواند معجزه‌وار جلوی تأثیرپذیری از سوگیری‌‌های شناختی را بگیرد اما می‌توان با درک آگاهانه و توجه به لحظه‌های کلیدی بروز این سوگیری‌‌ها، وقوع آن‌ها را به حداقل رساند و عرصه را برای استدلال‌های منطقی و خلاقانه باز کرد.

این کار نیازمند تمرین منظم است تا به‌مرور، با عاداتی که باعث فعال شدن سوگیری‌‌های شناختی در شما می‌شود بیش‌ازپیش آشنا شوید. برای تحقق این هدف لازم است با شیوه‌های تفکر درون‌گرا آشنا شوید، به جلساتی مثل front end فازی که به نظرتان خسته‌کننده هستند بهای بیشتری بدهید و با کارشناسان ماهری که سوگیری‌‌های شناختی را خوب می‌شناسند، مشورت کنید.

معارفه سازمانی کارمندان جدید در استارتاپ‌ها

برای برخی افراد، ورود به یک شغل جدید همانند این است که برای اولین بار از هواپیما به کشوری خارجی پا بگذارند بی‌آنکه نقشه‌ای از آنجا داشته باشند، کسی به استقبالت بیاید و یا کلامی از زبان مردم آنجا بلد باشند. به نظرتان قرار گرفتن در چنین موقعیتی وحشتناک نیست؟

اگر شما نیز در اولین روز کاری خود با چنین موقعیتی مواجه شده‌اید، به‌یقین می‌توان گفت شرکتی که در آن استخدام شده‌اید، هیچ‌گونه برنامه‌ای برای “معارفه سازمانی”تان نداشته است. اکثر استارتاپ‌ها آن‌قدر درگیر توسعه کار و تولید محصول خود هستند که وقتی کارمندان جدیدشان برای اولین بار پا به آنجا می‌گذارند، کاملاً گیج و سراسیمه می‌شوند. بارها از افراد تازه استخدام شده، داستان‌هایی در این باب که پس از ورود به محل کار جدیدشان، صندلی، میز کار و یا رایانه‌شان هنوز آماده نبوده، مدیر استخدام به سر کار نیامده و یا تاریخ شروع به کار آن‌ها کلاً به‌هم‌ریخته بوده است، شنیده‌ایم.

در این راهنمای معارفه سازمانی قصد داریم ابزارهای ساده‌ای را در اختیارتان بگذاریم تا به کمک آن‌ها بتوانید کارمندان جدیدتان را روز اولی که سرکار می‌آیند و تا زمانی که در استخدام شما هستند، به‌خوبی از سردرگمی نجات دهید. معارفه سازمانی امری مقطعی نیست. بلکه این امر تمام مراحل جذب، آموزش، افزایش توانایی و تصحیح رفتار او تا این‌که به سطحی از دانش برسد که برای کلیت آن شرکت مفید باشد را شامل می‌شود.

معارفه سازمانی (Onboarding) یعنی چه؟

“معارفه سازمانی” به فرآیندی گفته می‌شود که طی آن، کارمندان تازه استخدام شده برای آنکه به فردی مفید در ساختار شرکت بدل شوند، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای رسیدن به این مهم را کسب می‌کنند.

چرا تمام شرکت‌ها باید برای کارمندان تازه‌وارد خود برنامه معارفه سازمانی داشته باشند؟

  • “معارفه سازمانی” مهم است. بر اساس تحقیقاتی که گروه Aberdeen در سال ۲۰۱۳ در زمینه “معارفه سازمانی” به انجام رساند مشخص گردید که ۸۶ درصد پاسخ‌دهندگان معتقدند افراد تازه استخدام شده، طی ۶ ماه اول استخدامشان تصمیم می‌گیرند که آیا برای بلندمدت در استخدام آن شرکت بمانند یا اینکه خیر آنجا را ترک کنند.
  • کارمندان تازه استخدام شده برای آشنا شدن با زیروبم شرکت (این‌که چگونه با سایر عوامل شرکت ارتباط برقرار کنند، با روال و سیاست‌های آن آشنا شوند و غیره) نیاز به راهنمایی دارند. اگر کارمندی با این نیازهای اولیه آشنا نباشد، انجام کار برایش سخت خواهد شد.
  • هر کارمند، باید جایگاه خود را در توسعه کلان آن شرکت بداند و بفهمد که چگونه می‌تواند برای شرکتی که در آن کار می‌کند مفید باشد. اگر “معارفه سازمانی” به‌درستی به اجرا گذاشته شود، کارمندان تازه‌وارد به‌خوبی خواهند توانست وظایفشان را در توسعه شرکت در ذهن مجسم کنند.
  • تمام شرکت‌ها باید کاری کنند که کارمندان تازه‌واردشان احساس یکرنگی کنند. این امر حس تعلق آن‌ها به شرکت را تقویت نموده و باعث تقویت همکاری‌شان با سایرین می‌گردد. تحقیقات نشان می‌دهد کارمندانی که حس تعلق و پذیرش دوستانه در یک شرکت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند.
  • حسی که در برخورد اول به یک کارمند تازه استخدام شده منتقل می‌شود قابل اصلاح نیست و شما نمی‌توانید بعداً آن را تغییر دهید. اگر اولین روزی که کارمند جدید پا به شرکت می‌گذارد مشاهده کند مدیر استخدام در دفترش نیست و رایانه‌اش هنوز آماده نشده، چه‌بسا کلاً به سطح فرهنگ اعضای شرکت و این‌که چه بلایی ممکن است در آنجا بر سرش بیاید شک کند. اگر خود شما در چنین شرایطی قرار بگیرید در مورد تجربه اولین روز کاریتان به دیگران چه خواهید گفت؟ آیا به آن شرکت، مشتری معرفی می‌کنید؟ آیا برایشان مدیر اجرایی پیدا خواهید کرد؟

وظیفه معارفه سازمانی با کیست؟

بسته به این‌که شرکت در چه مرحله‌ای از رشد قرار دارد و آیا دارای واحد استخدام یا بخشی اختصاصی برای تأمین منابع انسانی می‌باشد یا خیر؟ پاسخ به این سؤال فرق می‌کند.

مرحله بذر: برای شرکت‌هایی که هنوز در مراحل آغازین هستند، مؤسس یا مدیرعامل شرکت بهترین کسی است که می‌تواند روند معارفه سازمانی را هدایت کند. این فرد، همان کسی است که کارمند جدید را برای کار در شرکت استخدام کرده است.

مرحله A/B/C: پس‌ازآنکه شرکت اقدام به استخدام مدیر منابع انسانی و یا واحد استخدام کرد، یکی از این دو نفر بهترین کسانی هستند که می‌توانند وظایف مربوط به معارفه سازمانی را بر عهده بگیرند.

مرحله پایانی: شرکت‌هایی که جای پایشان محکم شده و تعداد کارمندانشان به صدها نفر رسیده است می‌توانند یک “متخصص معارفه سازمانی” استخدام کنند. این شخص از نزدیک با واحد استخدام و گروه منابع انسانی به همکاری پرداخته و معارفه سازمانی را به‌صورت یکپارچه به اجرا در خواهد آورد.

بهترین نحوه اجرای معارفه سازمانی

زمان شروع

افرادی که تازه استخدام شده‌اند ضرورتی ندارد که دقیقاً رأس ساعت ۹ فردای روز تعطیل برای معارفه سازمانی به سر کار بیایند. در واقع این کار اصلاً ایده مناسبی نیست چرا که بعضاً می‌بینیم رئیس‌شان که قرار است با آن‌ها ملاقات و احوالپرسی کند، هنوز خودش به سر کار نیامده است! برخی شرکت‌ها به کارمندان جدید می‌گویند سه‌شنبه یا جمعه حدود ساعت ۱۰: ۳۰ دقیقه صبح به سر کار بیایند. افرادی که تازه استخدام شده‌اند بیشترین زمان از وقت خود را روزانه صرف انجام تشریفات اداری و آشنایی با همکاران می‌کنند، پس چه‌بهتر که این امر در روزی انجام شود که افراد، آرامش بیشتری دارند و برای این امر آماده‌تر هستند.

برای معارفه سازمانی باید وضعیت کارمندان قدیمی‌تر را نیز در نظر گرفت. همیشه این حقیقت را به خاطر داشته باشید که زمان‌های خاصی در روز یا هفته وجود دارند که کارمندان فعلی نمی‌توانند به طرز شایسته‌ای از کارمندان جدید استقبال کنند.

مطمئن شوید به‌محض ورود کارمند جدید، کسی (چه مسئول استخدام و چه مدیر منابع انسانی) به استقبال او می‌رود. سپس می‌توانید او را به اتاق کارش (مطمئن شوید صندلی و میز رایانه او آماده است) و یا جلسه معارفه ببرید.

معرفی چیدمان فیزیکی

دستورالعمل‌های استفاده از رایانه و پست الکترونیک و همچنین اطلاعات لازم برای برقراری ارتباط با خدمات IT باید از قبل آماده شده باشند.

برای کارمند جدید باید یک رایانه از قبل آماده و محیا شده باشد و در غیر این صورت، ضروری است که توضیحات لازم درباره نحوه آماده‌سازی و راه‌اندازی رایانه موردنیازش را به او داده باشید. برخی کارمندان جدید از شرکت‌های بزرگی آمده‌اند که تجربه زیادی در مورد نحوه راه‌اندازی رایانه‌های خودشان ندارند. برخی نامزدهای اجرایی (VP+) طی فرآیند معارفه سازمانی چه‌بسا به کلنجار رفتن بیشتری نیاز داشته باشند. فردی که قرار است به این افراد کمک کند باید صبور باشد و تمام توجه خود را بر رفع نیازهای وی متمرکز نماید.

فراموش نکنید که تمام نکاتی که باید بیان شود و دستورالعمل‌های موردنیاز، برای دسترسی به موارد زیر را از قبل آماده کرده باشید:

  • دسترسی به ساختمان و دفتر
  • تلفن‌های رومیزی یا همراه
  • بازپرداخت هزینه‌ها
  • کارت اعتباری شرکتی (اگر چنین کارتی وجود دارد)
  • سفارش کارت ویزیت

بهترین اقدام نیز عبارت است از:

  • دادن بسته هدیه شرکت به کارمندانش
  • ارائه فهرست مکان‌های محلی ناهارخوری و صرف قهوه

در معرفی دسترسی‌های داخل خود شرکت نیز باید موارد زیر گنجانده شود:

  • سرویس بهداشتی
  • اتاق‌های استراحت/ناهار
  • آشپزخانه (که این شامل تمام مکان‌هایی که می‌توان از آنجا تنقلات تهیه کرد می‌شود)
  • نزدیک‌ترین مکان تهیه قهوه/چای در خارج از محل کار
  • مکان‌های ناهارخوری محلی
  • اتاق خدمات
  • بهداری و اورژانس
  • دستگاه فتوکپی، نمابر و اسکنر (و نحوه استفاده از آن‌ها)
  • اتاق نامه
  • خروجی اضطراری و نحوه خروج از آن

سیستم مشاوره/همدلی

چه‌بسا شرکت شما در بدو تأسیس، برنامه‌ای برای مشاوره رسمی نداشته باشد. لذا بهتر است کارمندان تازه‌وارد را با فردی که رئیس مستقیم او نیست و وی می‌تواند بدون دغدغه، سؤالات عمومی خود (اعم از مکان‌های مختلف شرکت، فرهنگ اعضا و …) را از او بپرسد، مرتبط کنید. مؤسس یا مدیر بخش استخدام باید در همان هفته اول، یک قرار ملاقات برای ناهار یا صرف قهوه بین کارمند جدید و این شخص بگذارد و سپس این دو می‌توانند در مورد هماهنگی برای برقراری جلسات آینده با هم تصمیم بگیرند. در ملاقات اول معمولاً پاسخگویی به سؤالاتی در مورد سازمان و گروه کارمندان، اتفاقات غیرمنتظره، نگرانی‌ها یا منابع موردنیاز، مفید خواهد بود. اگر قرار ملاقات قهوه با مؤسس شرکت گذاشته شده باشد، بهترین زمان برای طرح استراتژی شرکت، روند تولید یا سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود. اگر قرار ملاقات با مسئول استخدام گذاشته شده باشد می‌توان گفتگو را بر مشکلات خاص گروه متمرکز نمود.

پشتیبانی مداوم

معارفه سازمانی این‌گونه نیست که روز اول ورود کارمند جدید آغاز، و با پایان هفته به آخر برسد. درواقع این امر از همان بدو درخواست استخدام آغاز می‌شود. برخی شرکت‌ها برای فرد (و یا برای خانواده‌اش که نشان دهند افراد مرتبط با آن فرد هم برایشان مهم هستند) هدیه می‌فرستند. ایده دیگر، ارسال یک کارت‌پستال برای او است که تمام اعضای گروه، پشت آن را امضا کرده و برایش از میزان هیجانشان بابت پیوستن این فرد به گروه خود نوشته باشند.

برخی شرکت‌ها روز اول ورود کارمند جدید، به او هدیه خوشامدگویی (مثل کارت خرید قهوه رایگان از یک فروشگاه محلی، گل و یا یک یادداشت) می‌دهند. اگر فرد مذکور از مکان دوردستی قرار است به آنجا نقل‌مکان کند، دادن فهرستی از کارهایی که در محل جدید می‌تواند انجام دهد و مکان‌های جالب آنجا می‌تواند اقدام پسندیده‌ای باشد. همین کارهای به‌ظاهر کوچک، تأثیرات مثبت فراوانی خواهد گذاشت. به همین نسبت نیز اگر روز اول ملاقات به بدی سپری شود (رایانه آماده نباشد، وسط ملاقات تلفن مدیر استخدام زنگ بزند و ..) می‌تواند تأثیراتی منفی را در پی داشته باشد.

ابزارهایی برای معارفه سازمانی

ابزارهای خودکاری برای تسهیل این فرآیند ارائه شده‌اند که می‌توانند به گروه تأمین منابع انسانی کمک کرده و کارمندان جدید را در جهت این‌که بتوانند خودشان به خودشان خدمات بدهند، یاری دهند. این روند می‌تواند از همان بدو تأیید استخدام فرد آغاز شود.

چه زمانی لازم است از ابزارهای خودکار استفاده کنیم؟ مگر نمی‌توان تمام کارها را در یک صفحه‌گسترده ثبت و ردگیری کرد؟

البته شما می‌توانید این کار را برای ۲۰ تا ۵۰ کارمند اولتان به انجام برسانید، ولی به‌زودی این موضوع به کابوسی اداری بدل خواهد شد. آن‌قدر گام‌های مختلفی برای بخش‌های مختلف اداری در نظر گرفته شده است که عاقلانه این است که قبل از رسیدن تعداد کارمندانتان به ۵۰ نفر، فکری برای انتخاب ابزار موردنظر معارفه سازمانی خود کنید. همیشه بهتر است قبل از آنکه کار به‌جاهای باریک بکشد و واحد منابع انسانی شما تحت‌فشار قرار گیرد، ابزار معارفه سازمانی خود را انتخاب کنید.

هنوز چندان سرپا نیستیم و نمی‌توانیم بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنیم

اگر شرکتتان نوپا است و هنوز نمی‌توانید بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنید، همچنان امکان سازمان‌دهی برایتان فراهم است. اگر امکان استفاده از ابزار را ندارید، می‌توانید از یک فهرست ساده نیازها بهره بگیرید. لینکدین اقدام به تهیه یک بسته “Onboarding in a Box” کرده است که فهرست قابل دانلودی از جزئیات دقیق موردنیازتان را در اختیارتان می‌گذارد.

چه ابزارهایی را پیشنهاد می‌دهید؟

ما نسخه‌های آزمایشی متعددی از چندین ابزار معارفه سازمانی را مورد آزمایش قرار دادیم و می‌توانیم برخی از آن‌ها را پیشنهاد دهیم. برخی از آن‌ها (Sapling و Donut) نرم‌افزارهایی هستند که به‌تنهایی قادر به ارائه خدمات معارفه سازمانی هستند و برخی دیگر (Gusto، Greenhouse و BambooHR)، در زمره “سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی” (HRIS) محسوب می‌شوند و معارفه سازمانی، صرفاً یکی از قابلیت‌هایی است که در آن‌ها پیش‌بینی شده است. این ابزارها عبارت‌اند از:

۱. Gusto (http://www.gusto.com) پلتفرم یکپارچه منابع انسانی، حقوق و دستمزد و بیمه سلامت برای SMB ها است.

مزایا:

  • ارسال ایمیل خوشامدگویی به کارمندان جدید و اجرای معارفه سازمانی توسط خود کارمند
  • تجربه مشتری عالی. کار با آن آن‌قدر آسان است که به‌ندرت نیاز به تماس با بخش خدماتش پیدا می‌کنید.
  • تمام کارها به‌صورت الکترونیک به انجام می‌رسند
  • رابط کاربر آن آن‌قدر خوب و تمیز طراحی شده است که به‌ندرت ممکن است اشتباه کنید
  • انطباق کامل با فرم‌های خودکار I-9 و W-4 و اطلاعات سپرده مستقیم

معایب:

  • اگر بخواهید رسید پرداخت بگیرید، باید حتماً آن را چاپ کاغذی کنید.
  • نسخه نرم‌افزاری مخصوص تلفن همراه ندارد

قیمت: ۳۹ دلار در ماه برای هر شرکت و ۶ دلار در ماه به ازای هر کارمند هزینه در بر دارد

۲. BambooHR (http://www.bamboohr.com) از طریق ارائه مشخصات کارمندان، ثبت درخواست‌های مرخصی و مرخصی‌هایی که با آن‌ها موافقت شده است، ردگیری درخواست جویندگان کار و کسانی که شرکت نیاز به استخدام آن‌ها دارد و همچنین ارائه گزارش کار، باعث تسهیل وظایف مدیران و کارمندان شرکت می‌شود. این نرم‌افزار یک سیستم جامع HRIS محسوب می‌شود که در Greenhouse، Workable و Lever ادغام شده است.

مزایا:

  • کار با ماژول ATS Onboarding آن آسان است
  • برخورداری از روند کار بصری
  • خدمات مشتری عالی
  • رابط کاربر خوب
  • گزارش‌گیری آسان

معایب:

  • ماژول مدیریت عملکرد ندارد (برای این قابلیت‌ها باید به شرکت‌هایی جانبی که با آن کار می‌کنند مراجعه کنید)
  • با تمام سیستم‌های حقوق و دستمزد همگام‌سازی نمی‌شود (Paychex)

قیمت: در آدرس https://www.bamboohr.com/pricing ببینید

۳. Greenhouse (https://www.greenhouse.io/onboarding) یک سیستم ردگیری تقاضا (ATS) دوطرفه (end-to-end) است که برای ایجاد فرآیند استخدام ارزان و پربازده طراحی شده است.

مزایا:

  • تجربه‌ای شخصی‌سازی شده، یکپارچه و به‌روز، از پیش معارفه سازمانی را در اختیار کارمندان جدید می‌گذارد.
  • با ایجاد فهرست وظایف، امکان سازمان‌دهی معارفه یا وداع سازمانی کارمندان را در اختیار می‌گذارد (فهرست‌ها به شما امکان می‌دهند وظایف و موعد مقرر را تعیین نموده و تمام افراد دخیل در این فرایند را مطلع نمایید تا چیزی از قلم نیفتد).
  • داده‌های مربوط به استخدام‌های جدید را مستقیماً از خود کارمندان جدید، مدیر استخدام، بخش منابع انسانی و بخش IT دریافت می‌کند.
  • از تاریخچه استخدام گرفته تا تجهیزات موردنیاز هر کارمند را ردگیری می‌کند

معایب:

  • Greenhouse پلتفرمی برای جذب نیرو است و معارفه سازمانی یکی از قابلیت‌های آن است. شما نمی‌توانید صرفاً قابلیت معارفه سازمانی آن را خریداری نمایید. Greenhouse بیشتر به درد شرکت‌هایی می‌خورد که به یک سیستم ATS کامل نیاز دارند.

قیمت: در آدرس https://www.greenhouse.io/pricing-and-services ببینید

۴. HonoHR (https://www.honohr.com) پلتفرمی است که گردشکار کل دوره کاری کارمندان را خودکارسازی می‌کند. وظایفی که به انجام می‌رساند عبارت‌اند از: معارفه سازمانی، قطع همکاری با سازمان و هر آنچه مابین این دو مرحله ممکن است رخ دهد. این ابزار به اعضای گروه کمک می‌کند تا با خودکارسازی ارسال پست الکترونیک، تعیین تکالیف، انجام نظرسنجی‌ها، امضای فرم‌ها و ذخیره‌سازی آن‌ها، صرفاً بر روی نیازهای کارمند متمرکز شوند.

مزایا:

  • در مقایسه با بقیه رقبای خود از قابلیت شخصی‌سازی بسیار بیشتری برخوردار است

معایب:

  • در Gusto ادغام نشده است

قیمت: ماهانه ۵ دلار به ازای هر کارمند

۵. Sapling (https://www.trysapling.com) هنگام معارفه سازمانی کارمندان جدید، ثبات، قابلیت مشاهده و داده‌ها را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد

مزایا:

  • برای کمک به ارتباط سریع کارمندان، بر معارفه سازمانی کارمندان به‌جای فرمانبری آن‌ها تمرکز نموده است

معایب:

  • فقط در BambooHR ادغام می‌شود ولی در Gusto ادغام نمی‌شود

۶. HeyWelcome (http://www.heywelcome.com)ابزاری برای پیشنهاد‌های مدیریتی و جبران خسارات است و باعث می‌شود تا فرایند بهتری را در انتخاب افرادی که باید استخدام شوند، تجربه کنید

مزایا:

  • با Slack ادغام می‌شود
  • دارای جدول زمان‌بندی خودکار است
  • می‌تواند گروه‌های ۲ تا ۶ نفره را به هم وصل کند

معایب:

  • پلتفرم کاملی برای HRIS و استخدام نیست

قیمت: https://www.donut.ai/#pricing

  • donut ابزاری است که برای استفاده در سیستم HRIS استفاده می‌شود. اعضای گروه که شناخت خوبی از یکدیگر ندارند را برای جلب اعتماد و همکاری در سازمان جفت می‌کند. به کارمندان جدید کمک می‌کند تا همکاران را بهتر بشناسند. در حال حاضر نسخه آن بتا خصوصی است.