بلاگ – حرکت اول

۱۶ سوگیری‌ شناختی که جلوی تصمیم‌گیری‌های خلاقانه را می‌گیرند

در این مقاله می‌خواهیم در مورد چندین سوگیری‌ شناختی مهم و تأثیراتی که می‌توانند بر تصمیم‌گیری‌ها درزمینه مدیریت نوآوری استراتژیک می‌گذارند، بگوییم تا هنگام مواجهه با آن‌ها اعضای گروه بتوانند به بهترین نحو ممکن در فرآیند خلاقیت فازی مشارکت کنند.

سوگیری‌ شناختی همیشه هم بد نیست

“سوگیری‌‌های شناختی” (Cognitive Biases)، میانبرهایی ذهنی (معروف به تجربه) هستند که در اصل نه‌تنها وجودشان بسیار منطقی است، بلکه طراحی شده‌اند تا به بقای ما به‌عنوان موجودی شکارچی کمک کنند. مغز ما طی دویست هزار سال به‌مرور تکامل یافته و گرچه محیط اطراف ما طی این سال‌ها، دستخوش تغییرات سریعی شده و کاملاً تغییر کرده است، اما مغز ما هنوز هم به همان شیوه قبل عمل می‌کند. جهان، عرصه بسیار پیچیده‌ای است و مغز پیش‌ازاین، هرگز تا این حد هرروز از سوی اطلاعات مختلف بمباران نشده است. ما قادر به پردازش تمام اطلاعات اطراف خود نیستیم و لذا برای تصمیم‌گیری سریع و مؤثر چاره‌ای نداریم جز این‌که به میانبرهای ذهنی خود متوسل شویم.

سوگیری‌ شناختی برای بقای گونه عالی است، نه برای خلاقیت!

سوگیری‌‌ها اغلب منجر به درست اندیشیدن می‌شوند، اما از طرف دیگر ما را مستعد خطاهایی می‌کنند که چه‌بسا اکنون که در دنیایی با دانش اقتصادی مدرن در حال زندگی هستیم، خلاقیتمان را به میزان قابل‌توجهی تحت تأثیر قرارداده و نگذارند ایده‌هایی جدید، نوآورانه و خلق اندیشه‌های نو داشته باشیم.

تجربیاتی که از قبل آموخته‌ایم و تخصصی که پیش‌تر فراگرفته‌ایم باعث بروز “خطاهایی” می‌شوند که دیگر به ضمیر ناخودآگاه ما اجازه نمی‌دهند دست به تولید ایده‌های جدید زده و متفاوت از قبل بیندیشیم. تحقیقات صورت گرفته توسط دو تن از دانشمندان عرصه اقتصاد، به نام‌های دانیل کانمن و آموس تروسکی که رواج اصطلاح “اثر لنگر انداختن” را در پی داشت و جایزه نوبل را برایشان به ارمغان آورد، به این سوگیری‌‌های عمیق اشاره کردخ و نحوه اثرگذاری آن‌ها بر تصمیم‌گیری‌های اقتصادی غیرمنطقی را شرح می‌دهد.

سوگیری‌ها باعث می‌شوند تا تصمیم‌گیری‌ها و افکار، از خلاقیت کمتری برخوردار شده و اجازه پرش به کمال مطلوب را نیابند، چرا که مغز ما به‌گونه‌ای تکامل یافته که نگذارد به اقداماتی که نتیجه آن مشخص نیست، دست بزنیم و تا حد ممکن در “مسیر امن” حرکت کنیم. این شیوه‌ای که مغز در نظر گرفته، اگرچه برای حفظ بقای گونه انسانی عالی است، اما به درد خلاقیت نمی‌خورد.

چگونه سوگیری‌‌ها به‌ویژه در زمینه تفکر خلاقانه و نوآوری محدودیت ایجاد می‌کنند؟

سوگیری‌‌ها که معمولاً از آن‌ها با عنوان “دشمن دانایی” یا “اثرگذار بر آموختن” یاد می‌شود، به‌ویژه وقتی نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد، بر آنچه از قبل تجربه کرده‌ایم و روش‌هایی که پیش‌تر برای استفاده از آموخته‌هایمان به کار بسته‌ایم، تکیه می‌کنند. هرچه موفقیت قبلی شما در استفاده از این دانش و تجربیات بیشتر باشد، تصور این‌که گزینه‌های جدیدتری هم وجود دارند که می‌توانند جایگزین تجربیات قبلی‌ شوند، برایتان دشوارتر می‌شود. با توجه به آنچه گفتیم، اکنون بهتر می‌توانید دریابید که چرا افراد مسن گروه، بیشتر اوقات تفکراتی واگرایانه دارند

به‌طور غریزی عمده تصمیم‌گیری‌ها توسط همین میانبرهای منطقی مغز، کنترل و هدایت می‌شوند؛ بی‌آنکه حتی روحمان هم از این موضوع خبر داشته باشد. هرچه کمتر برای متفاوت اندیشیدن تمرین کنیم، نواندیشی برایمان دشوارتر خواهد شد تا جایی که مخصوصاً در مراحل ایده‌پردازی و مفهوم‌سازی، دیگر نمی‌توانیم تصمیماتی کلیدی در مورد مسیری که باید طی کنیم بگیریم. اگر این روند ادامه پیدا کند، چه‌بسا به نقطه‌ای برسیم که به‌جای پرداختن به کمبودهای اصلی، خود را درگیر مشکلات فرعی کرده و در پروژه‌های دیگر نیز همین الگوها را دائماً تکرار کنیم.

پردازش اطلاعات در مقایسه با سوگیری‌‌های عاطفی

سوگیری‌‌های شناختی به‌طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند: ١. سوگیری پردازش اطلاعات (Information processing) و سوگیری‌‌های عاطفی (Emotional biases).

سوگیری‌‌های پردازش اطلاعات، قضاوت‌های نادرستی هستند که به‌واسطه خطاهای آماری و عددی مرتکب آن‌ها می‌شویم و به‌سادگی با ارائه داده‌های جدید برطرف می‌شوند. اما تغییر دادن یا اصلاح سوگیری‌‌های عاطفی، کار بسیار دشوارتری است، چراکه این سوگیری‌‌ها، آگاهانه یا ناخودآگاه از طرز تفکر و احساسات درونی ما سرچشمه می‌گیرند.

وقتی تصمیم می‌گیرم پا به عرصه‌های جدید بالقوه خلاقانه بگذاریم، هردوی این سوگیری‌‌ها به میدان می‌آیند، چراکه هردوشان وظیفه دارند با توجه به دانسته‌ها و تجربیات از قبل خطاگیری شده‌ای که داشته‌اید، به شما بقبولانند که وارد محدوده‌های پرخطر و ناامن نشوید. درنتیجه همین که ناخودآگاه به این باور رسیدید که انجام کاری برایتان راحت‌تر، امن‌تر و بی‌خطرتر است، تصمیمی می‌گیرید که ریسک کمتری داشته باشد تا به دردسر نیفتید. این در حالی است که همواره می‌کوشیم با بهره‌گیری از مشاوران خلاق، از اسیر شدن در چارچوب قالب‌های تکراری روزمره رهایی پیدا کرده و خلاف این غریزه عمل کنیم. محیط، تفکرات تکراری سازمانی، خطر نکردن و یا حداقل دست به کارهای کم‌خطر زدن، چارچوب‌هایی هستند که تا فرو نریزند و قفل آن‌ها شکسته نشود، رسیدن به جادوی خلاقیت که همیشه در آن‌سوی این چارچوب‌ها جولان می‌دهد، ممکن نخواهد شد.

اگرچه شدت و نوع سوگیری‌‌هایی که افراد تجربه می‌کنند، برای همه یکسان نیست، ولی تفاوتی هم نمی‌کند، چرا که یک یا ترکیبی از چند مورد از این سوگیری‌‌ها کافی است تا ایده‌های خلاقانه و منتقدانه و تصمیم‌گیری‌های بهینه را با در بسته مواجه کرده و آگاهانه یا ناخودآگاه منافع شرکت یا افراد گروه را به مخاطره بیندازد.

برای اینکه نگذارید تا سوگیری‌‌ها در شرکتتان بر اندیشه‌های خلاقانه اثرگذار شوند، می‌توانید از سه روش زیر کمک بگیرید:

مراقب مواقعی که سوگیری‌‌ها شکل می‌گیرند باشید

ابتدا باید بدانید که سوگیری‌‌ها چه زمانی بر روند کار تأثیر می‌گذارد تا سپس بتوانید از بروز آن‌ها جلوگیری کنید. در زیر به برخی از کلیدی‌ترین لحظاتی که سوگیری‌‌ها در آن‌ها اثرات مخرب بیشتری خواهند گذاشت و همواره باید مراقب بروزشان باشید، اشاره می‌کنیم:

وقتی می‌کوشید از بین ایده‌های نوآورانه موجود یکی را برگزینید
در مرحله ایده‌پردازی
وقتی در مورد مهم‌ترین امکاناتی که باید برای مشتریان توسعه داده شود بحث می‌کنید
وقتی سرگرم بحث و ارزیابی نقادانه نهایی ایده‌ها برای تبدیل آن‌ها به فرآیند هستید
وقتی طرح اولیه نمونه‌هایتان را برای ساخت و آزمایش آن‌ها رسم می‌کنید
وقتی سرگرم تدوین فرضیات مهمی که حین آزمایش باید در نظر گرفته شوند هستید
هنگام برگزاری جلسات تدوین چارچوب مدل تجاری
هنگام توسعه داشته‌های کنونی

٢. بشناسید تا گرفتارشان نشوید: ١۶ سوگیری‌ شناختی کلیدی مختص مقوله نوآوری

در مرحله دوم، باید سوگیری‌‌هایی که ممکن است در طول کار خودنمایی کنند را بشناسید تا در صورت بروز، جلوی آن‌ها را بگیرید. در زیر به ١۶ سوگیری‌ که می‌توانند بر فرایند خلاقیت و نوآوری اثر بگذارند، اشاره می‌کنیم.

١. سوگیری‌ تأییدی (Confirmation bias): ما فقط چیزهایی را باور می‌کنیم که در راستای تائید تعصبات و باورهایی باشد که از قبل به آن‌ها باور داریم. در نتیجه به دنبال راه‌حل‌های خلاقانه‌ای می‌گردیم که تضادی با باورهای قبلی‌مان نداشته باشند و آن‌ها را تائید کنند. سوگیری تأییدی باعث می‌شود که آغوشمان را به روی سایر راه‌حل‌های ممکن ببندیم و حاضر به مواجهه با آن‌ها نباشیم.

٢. سوگیری‌ انطباق (Conformity bias): وقتی گروه کثیری از افراد چیزی را انتخاب می‌کنند، این انتخاب بر روی تفکر ما اثر می‌گذارد، حتی اگر آن انتخاب برخلاف قضاوت شخصی ما باشد. این امر می‌تواند پایه‌های تصمیم‌گیری درست را متزلزل کرده و منجر به پذیرش کورکورانه نظر جمع شود که به‌ویژه برای خلاقیت سم است. زیرا پیروی از عقاید دیگران چه‌بسا منجر به خودسانسوری شده و اندیشه‌های مستقل را در نطفه خفه کند.

٣. سوگیری‌ اقتدار (Authority bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا در گروه‌های خلاق، جانب ایده‌های ارائه شده از سوی افراد صاحب‌نظر گرفته شود. این یعنی ایده‌های خلاقانه اعضای ارشد گروه حتی اگر سایرین ایده‌های بهتر و خلاقانه‌تری برای حل مسئله داشته باشند، همیشه از همه بهتر به نظر می‌رسد!

۴. سوگیری‌ نفرت از زیان (Loss-aversion bias): وقتی تصمیم به کاری می‌گیریم، از ترس این‌که نکند کاری که شروع کرده‌ایم و آرزوی به سرانجام رساندنش را داریم از دست برود، به آن می‌چسبیم و حاضر به خطر کردن نیستیم. از طرفی وقتی به چیزی وابستگی عاطفی پیدا می‌کنیم، بیشتر به آن بها می‌دهیم و در اثر تلاش، وقت و انرژی که خرج تحقق آن تفکر خلاقانه می‌کنیم، چه‌بسا اعضای گروه نسبت به آن موضوع دچار تعصب شده و به خروجی کارشان وابستگی عاطفی پیدا کنند و دیگر نتوانند عیوب آن را دیده و نظرات مخالف را در موردش بشنوند. برای درمان این مشکل کافی است همیشه یازدهمین اصل خلاقیت را به یاد داشته باشید که می‌گوید: “هرگز عاشق راه‌حل‌هایی که خودت می‌دهی نشو”.

۵. سوگیری‌ علیت کاذب (False causality bias): وقتی دو رویداد یکی پس از دیگری رخ می‌دهد، افراد تصور می‌کنند که اولین رویداد عامل بروز رویداد دوم بوده است. این اتفاق ممکن است در مرحله تفکر طراحی (Design Thinking) به وقوع بپیوندد و منجر شود به سراغ مشکلات اشتباه رفته و یا برای رفعشان از راه‌حل‌های اشتباه کمک بگیرید.

۶. سوگیری‌ عمل‌گرا یا تب شروع (Action bias): این سوگیری همان چیزی است که باعث می‌شود وقتی (در مرحله front end فازی خلاق) با کاری یا چیزی مواجه می‌شوید که از قبل هیچ‌گونه تجزیه‌وتحلیلی در موردش انجام نداده‌اید و حتی انجامش برخلاف منافعتان هم باشد ولی چون دوستش دارید می‌گویید: “هر طور شده باید کاری کنم، حتی اگر ندونم چه کاری!”. این سوگیری موجب می‌شود اعضای گروه به خوب یا بد بودن کارشان توجه نکنند و حس کنند نباید دست روی دست بگذارند و هر طور شده باید کاری کنند.

٧. سوگیری‌ خودخدمت‌گرایی (Self-serving bias): ما تصمیماتی که موجب افزایش عزت‌نفسمان شود را دوست داریم. این امر باعث می‌شود رویدادهای مثبت را حاصل تلاش خودمان و وقایع منفی را ناشی از کوتاهی دیگران تصور کنیم. در مبحث خلاقیت این سوگیری می‌تواند منجر به این شود که به‌جای آنکه تصمیماتمان را بر مبنای نیازهای مشتری و در راستای کسب درآمد برای شرکت بگیریم، آن‌ها را با خرده فرمایشات فردی خودمان منطبق کنیم.

٨. سوگیری‌ قالب‌بندی یا مزین‌سازی (Framing bias): تصمیمات ما به جای آنکه صرفاً با بررسی شواهد و مدارک موجود شکل بگیرند، بعضاً از نحوه ارائه اطلاعات، تأثیر می‌پذیرند. در موارد متعددی به‌ویژه هنگام تولید نمونه‌های آزمایشی اولیه و ارائه اسلایدهای تروتمیز شاهد این نوع سوگیری‌ هستیم. اگر اطلاعات، تروتمیز ارائه شوند، حس امنیت به ما می‌دهد و اگر خوب ارائه نشوند احساس مخاطره می‌کنیم و در نتیجه تصمیم‌گیری منطقی به‌راحتی دچار انحراف می‌شود و چه‌بسا تصمیم غلطی بگیریم.

٩. سوگیری‌ ابهام (Ambiguity bias): افراد مایل هستند گزینه‌هایی را انتخاب کنند که احتمال به نتیجه رسیدن آن‌ها از قبل مشخص است و لذا به سراغ ایده‌هایی که سرنوشتشان در هاله‌ای از ابهام قرار دارد نمی‌روند. این نوع سوگیری‌ برای خلاقیت سمی مهلک است، چراکه ذات نوآوری اساساً به‌گونه‌ای است که همیشه فرآیندی پرمخاطره و ناشناخته محسوب می‌شود. اگر اعضای گروه آگاهانه دنبال دانسته‌هایی که می‌دانند بروند، شما نیز احتمالاً از دانستن دانسته‌ها حمایت خواهید کرد و پا در مسیرهایی که از قبل امتحان نشده‌اند نخواهید گذاشت.

١٠. سوگیری‌ کتمان هدفمند واقعیت (Strategic misrepresentation): در اثر این سوگیری‌، عامدانه میزان واقعی هزینه‌ها را بیان نمی‌کنیم و برعکس، در بیان مزایا اغراق می‌کنیم. معمولاً گروه‌ها برای این‌که بتوانند برای اجرای پروژۀ خود تأییدیه بگیرند (اتفاقی که همیشه هنگام بستن قراردادهای بزرگ دولتی رخ می‌دهد)، در مرحله توسعه ایده‌های نوآورانه و توضیح ارقام مربوط به هزینه‌ها و ارائه نمونه‌های اولیه مدل تجاری سعی می‌کنند هزینه‌ها را کمتر از میزان واقعی نشان داده و مزایا را با آب‌وتاب بیشتری بگویند. این خوش‌بینی بیش‌ازحد بعداً لو خواهد رفت و ارزیاب‌ها با ملاک قرار دادن آن، میزان خروجی نوآورانه گروه را خواهند سنجید.

١١. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی (Bandwagon bias): این سوگیری‌ ما را وادار می‌کند تا ایده‌هایی را تائید کنیم که سایرین نیز آن‌ها را تائید کرده‌اند. سوگیری‌ چشم و هم‌چشمی در کارگاه‌ها بسیار متداول بوده و مخصوصاً اگر با سوگیری‌ اقتدار همراه شود بسیار اثرگذار خواهد بود. اینکه اعضای گروه بفهمند سایر شرکت‌ها با چه سرعتی آن ایده را مورد پذیرش قرار داده‌اند (مثلاً مشخص شود چقدر روی آن بحث کرده‌اند، چند نفر به آن روی ممتنع داده‌اند و …) می‌تواند نقش بسزایی در مثبت شدن نظرشان به انتخاب آن ایده بگذارد.

١٢. سوگیری‌ تجسمی (Projection bias): از منظر رفتار اقتصادی، سوگیری‌ تجسمی به وضعیتی گفته می‌شود که بدون در نظر گرفتن سلایق و ترجیحاتی که هم‌اینک در اختیار داریم، سلایق و ترجیحات آینده را با داشته‌های کنونی خود تطبیق دهیم. با توجه به این‌که ابداعات جدید هنوز وارد بازار نشده‌اند تا میزان استقبال مشتریان از آن‌ها قابل سنجش باشد، ممکن است در اثر این نوع سوگیری‌، ارزش آن بیش از آنچه هست برآورد گردد.

١٣. سوگیری‌ نوآوری‌گرایی (Pro-innovation bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود تا نوآوری‌های جدید توسط تمام افراد جامعه پذیرفته شوند؛ خواه به آن نیاز داشته باشند یا نداشته باشند. “نوظهوری” و “جدید بودن” فی‌نفسه خوب تصور می‌شود و لذا وقتی چیز نوظهوری عرضه می‌شود، افراد با همین عینک در مورد آن قضاوت می‌کنند و به مزایا و معایب آن کاری ندارند.

١۴. سوگیری‌ لنگرانداختن (Anchoring bias): این سوگیری‌ باعث می‌شود که تحت‌تأثیر اطلاعاتی که از قبل می‌دانیم یا پیش‌تر در اختیارمان قرار داده‌اند قرار گرفته و با توجه به همان زاویه دید و پیش‌نگری، تصمیم نهایی را بگیریم. این نوع سوگیری‌ تأثیر بسیاری بر تفکرات خلاقانه و خروجی آن می‌گذارد.

١۵. سوگیری‌ حفظ وضعیت موجود (Status-quo bias): در این نوع سوگیری‌ از ترس از دست دادن موقعیت فعلی ترجیح داده می‌شود هیچ کاری انجام نشود. این سوگیری‌ اگرچه با ظرافت می‌کوشد از میزان خطر بکاهد، ولی وقتی به دنبال راهکارهای خلاقانه جدید برای حل مشکلات و رفع نیازها می‌گردیم، دست و پایمان را می‌بندد.

١۶. اثر خصوصیات مثبت (Feature positive effect): این سوگیری‌ که ارتباط تنگاتنگی با سوگیری‌ خوش‌بینی (Optimism bias) دارد، موجب می‌شود تا افراد به دلیل کمبود وقت یا منابع، بر منافع خوب احتمالی متمرکز شده و حتی اگر عوارض کار کاملاً مشهود باشد نیز توجهی به مخاطرات نکنند. این سوگیری‌ به‌ویژه وقتی درگیر مجموعه امکانات جدید خاصی برای عرصه‌های جدید هستیم، ملموس‌تر خود را نشان می‌دهد و باعث می‌شود گروه‌ها به کمبود اطلاعات تخصصی موردنیازشان توجه نکنند و ایده‌ها را با نقایصی اساسی به‌پیش ببرند.

٣. چطور کاری کنیم تا سوگیری‌‌های شناختی بر خلاقیتمان اثر نگذارند؟

گام سومی که باید بردارید این است که بدانید معیارهای انتخاب و تصمیم‌گیری‌هایتان ممکن است ناخودآگاه تحت‌تأثیر سوگیری‌‌های شناختی‌تان قرار گیرند. با دانستن این موضوع، دلیل قضاوت‌های غیرمنطقی و اندیشه‌های قالب‌بندی شده خود را درک خواهید کرد. برای شکستن این قالب‌ها باید به چگونگی اندیشه‌های خود و گروه‌تان فکر کنید و همدیگر را به چالش بکشید. این کار همانند هر مهارت جدید دیگری به تمرین مداوم و زمان نیاز دارد. مغز از انعطاف‌پذیری بالایی برخوردار است و می‌تواند در تمام طول زندگی تغییر کند.

اگرچه هیچ راه‌حلی وجود ندارد که بتواند معجزه‌وار جلوی تأثیرپذیری از سوگیری‌‌های شناختی را بگیرد اما می‌توان با درک آگاهانه و توجه به لحظه‌های کلیدی بروز این سوگیری‌‌ها، وقوع آن‌ها را به حداقل رساند و عرصه را برای استدلال‌های منطقی و خلاقانه باز کرد.

این کار نیازمند تمرین منظم است تا به‌مرور، با عاداتی که باعث فعال شدن سوگیری‌‌های شناختی در شما می‌شود بیش‌ازپیش آشنا شوید. برای تحقق این هدف لازم است با شیوه‌های تفکر درون‌گرا آشنا شوید، به جلساتی مثل front end فازی که به نظرتان خسته‌کننده هستند بهای بیشتری بدهید و با کارشناسان ماهری که سوگیری‌‌های شناختی را خوب می‌شناسند، مشورت کنید.

بایدها و نبایدهای رشد سریع استارت‌آپ‌ها

چندسال پیش تحقیقی جامع توسط دانشگاه استنفورد به‌انجام رسید که نشان می‌داد کسانی که از آنها خواسته شده بود یک عدد را در خاطر حفظ کنند، به نسبت افرادی که از آنها خواسته شده بود هفت عدد را حفظ کنند، تصمیم‌گیری‌های بسیار بهتری داشتند. از هر دو گروه خواسته شد بین یک کیک پرکالری یا میوه‌های سالم یکی را انتخاب کنند. گروهی که باید هفت عدد را حفظ می‌کرد ۵۰% بیشتر کیک را انتخاب کردند. مقصر: بار فکری.

به گفته باب ساتون، متخصص رفتارشناسی سازمانی در دانشکده مهندسی استنفورد، «وقتی آدم‌ها تحت بار فکری قرار می‌گیرند، اراده و تمرکز خود را از دست می‌دهند». مساله چالش‌‌برانگیز اینجاست که هرچقدر شرکت شما رشد کند، بار فکری و پیچیدگی بیشتری به‌همراه خواهد آورد. واقعیت این است که به نقش‌های جدید، سلسله مراتب جدید و فرآیندهای نوین نیاز خواهید داشت. این امر اجتناب‌ناپذیر است. این درسی است که لری پیج، از موسسان گوگل، وقتی این شرکت در اوایل دهه ۲۰۰۰ میلادی مشغول طی کردن دوران رشد تصاعدی خود بود فرا گرفت.

به گفته ساتون «وقتی گوگل به حدود ۴۰۰ نفر کارمند رسید، لری دلش هوای روزهای خوش گذشته را که این‌همه مدیر نچسب دورش را نگرفته بودند، می‌خواست. بخاطر همین از شر همه‌ آنها خلاص شد چون او لری پیج بود و می‌توانست این کار را انجام دهد. اما ناگهان یک مدیر اجرایی برایش باقی مانده بود که باید به کار صد نفر مهندس نظارت می‌کرد. این وضعیت خیلی دوام نیاورد.»

نکته ماجرا این است که باید راهی برای کنار آمدن با افزایش پیچیدگی که محدودیت‌های انسان را هم به رسمیت بشناسد، پیدا کنید. ساتون در این باره می‌افزاید: «دقیقا همان‌قدر ساختار و فرآیند به سیستم اضافه کنید که مجبور هستید، چیزها را تا مرض ترک خوردن پیش ببرید نه شکستن.»

باب ساتون در یک سمینار کارآفرینی که همین اواخر در دانشگاه استنفورد برگزار شد و نیز کتاب جدیدش رشد متعالی: بیشتر بدست آوردن بدون کوتاه آمدن که با همکاری استاد دانشگاه استنفورد هاگی رائو نوشته شده، کلیات درس‌هایی که از مصاحبه با ده‌ها نفر از مدیران کسب و کارهایی که موفق به رشد سریع شده‌اند بدست آورده را تشریح می‌کند.

اهمیت بار فکری را درک کنید

«هدف از ایجاد سلسله‌مراتب، نابود کردن بوروکراسی مضر است.» این نقل‌قولی از کریس فرای مدیر فنی توییتر است، که از پیشگامان بکارگیری تیم‌های کوچک و پایدار به‌عنوان هسته مرکزی رشد محسوب می‌شود. ساتون از فرای نقل قول می‌کند، چرا که می‌داند «اشتباه در انتخاب اندازه تیم‌ها» بیشتر از هر چیز دیگر سازمان‌های در حال رشد را از بین برده است. یکی از بهترین کارهایی که می‌توانید برای درنظر گرفتن چالش بار فکری و حذف پیچیدگی انجام دهید کوچک و چالاک نگه داشتن تیم‌ها است.

ساتون در این باره می‌گوید:«شواهد بسیاری هست که نشان می‌دهد با بزرگ‌تر شدن تیم‌ها از پنج نفر و با رسیدن آن به ده نفر، کارها خراب می‌شوند – باید زمان بیشتری برای هماهنگی کارها صرف کنید و زمانی که برای کار واقعی می‌توانید صرف کنید کمتر خواهد شد. همچنین مسائل درون‌گروهی هم نمود بیشتری پیدا می‌کنند چرا که سعی می‌کنید شخصیت و خلقیات ۱۰ یا ۱۱ نفر را دنبال کنید. مثل این که سر میز شام بخواهید با این تعداد آدم به‌صورت هم‌زمان صحبت کنید، شدنی نیست.»

ساتون می‌افزاید وقتی تیم قایق‌رانی شرکت Oracle شروع به تمرین برای مسابقات جام قهرمانی آمریکا کرد، تعداد اعضاء تیم را از ۵ نفر به ۱۱ نفر افزایش دادند و نتیجه فاجعه‌بار بود. به گفته او: «دیدن تلاش آنها برای تطبیق‌ پیدا کردن با این وضعیت واقعا جالب بود. تمام خدمه قایق میکروفون و هدفون داشتند تا بتوانند با هم صحبت کنند، اما روی قایق سروصدا زیاد است. آنها روی یک قایق ۲۴ متری که با سرعت ۸۰ کیلومتر بر ساعت در بادی که ۵۰ کیلومتر بر ساعت سرعت دارند، هستند. نمی‌توانید چیزی بشنوید یا روی چیزی تمرکز کنید.»

وقتی کارها درست شد که هدفون و میکروفن‌های نیمی از اعضاء گروه را از آنها گرفتند تا دیگر اینقدر همه با هم حرف نزنند و تنها حرکات افرادی که نزدیکشان هستند را دنبال کنند. در این نمونه، کاهش بی‌رحمانه پیچیدگی برای حفظ احساس کوچک بودن تیم راهبرد درستی بود.

دیدگاه درست در زمان مناسب

وقتی استارت‌آپ شما وارد مرحله رشد می‌شود، باید مطمئن شوید که فقط دنبال عدد و رقم – یا همان مشتریان بیشتر، کاربران بیشتر، کارمندان بیشتر – نباشید. باید طرز فکری متناسب با مرحله فعلی توسعه کار خود داشته باشید و باید اطمینان حاصل کنید کسانی که در کنارتان مشغول کار هستند با شما هماهنگ هستند.

استارت‌آپ‌ها به‌ویژه نسبت به طرزفکرهای غلط آسیب‌پذیرترند. آنها روند مثبت وقایع را می‌بینند – که البته وقتی تنها ده نفر در یک اتاق هستید طبیعی هم هست – و سعی می‌کنند این حس را حتی وقتی با شتابی فراوان شروع به استخدام نیروهای جدید و جذب مشتری می‌کنند هم حفظ کنند.

به گفته ساتون: «نکته کلیدی یک رشد موفق، دانستن این نکته است که چه زمانی باید این روند رشد متوقف شود تا بتوانید در آینده باز هم رشد کنید. اگر زمانی کسی به شما گفت که موفق به حل تمام مشکلات رشد شده‌اند، به شما دروغ می‌گویند و باید هرچه زودتر به مکالمه با آنها خاتمه دهید.» رشد راه مستقیمی ندارد. این راهی است که برای هر سازمانی تجربه‌ای منحصر به فرد خواهد بود.

در سال ۲۰۰۲، لری پیج دوباره با سرمایه‌گذاران، همکاران و حتی کارمندان آینده‌اش به مشکل برخورده بود، چرا که با سرعت کافی نیرو برای گوگل جذب نمی‌کرد. اما ساتون می‌گوید: «وقتی الان به آن دوره نگاه می‌کنیم، از قرار استخدام سخت‌گیرانه و جذب نیروهای درست برای رشد گوگل در آن مقطع حیاتی بوده است.»

انتقال دادن طرز فکرتان به دیگران هم به همین اندازه اهمیت دارد. فیس‌بوک در این زمینه بسیار موفق بوده است. به گفته ساتون:«به محض شروع به کار مهندسان جدید تشویق می‌شوند تغییراتی در کد نرم‌افزار بدهند که بتوانند به پدر و مادر خود نشان دهند. این همان تفکر سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر در عمل است.» وقتی این رفتار از کارکنان جدید انتظار می‌رود، مدیریت فیس‌بوک می‌تواند این اعتقاد که باید سریع حرکت کنیم و تاثیرگذار باشیم را به کل مجموعه گسترش دهد.

البته یک طرز فکر برای همه شرایط مناسب نیست. ساتون با یکی از مدیران اجرایی VMWare مصاحبه می‌کرد و هنگامی که از او پرسید آیا آنها هم به سیستم سریع حرکت کن و موانع را از بین ببر اعتقاد دارند یا نه، پاسخ یک «نه» همراه با تاکید بود. کار این شرکت تولید نرم‌افزار زیردریایی‌های هسته‌ای است و همه‌چیز باید بی‌نقص باشد. در مورد این شرکت، اعتقاد به دقت به‌عنوان یک طرزفکر رایج در بین اعضاء شرکت به سایرین مخابره می‌شود که می‌تواند در رشد شرکت مفید باشد. در نهایت، به اعتقاد ساتون تمام کسانی که موفق به رشد فراگیر شرکت خود شده‌اند یک خصوصیت مشترک داشته‌اند:

«باید بی‌وقفه تلاش خستگی‌ناپذیری برای بزرگ‌تر کردن همه‌چیز داشته باشید.»

انتظار مسئولیت‌پذیری داشته باشید

به‌نظر ساتون، رشد به‌معنی گسترش مزیت‌ها است. شما نیاز دارید قسمت‌هایی که در آنها عملکرد، رویکرد یا اجرای فوق‌العاده‌ای دارید را مشخص کرده و به تمامی سازمان خود گسترش دهید. بهترین راه برای این کار، شریک کردن کارکنان در موفقیت رشد استارت‌آپ شماست.

به‌گفته وی:«این احساس بوجود می‌آید که من صاحب این کارم و این کار صاحب من است. به‌این صورت همه بقیه را برای انجام کار درست تحت فشار قرار خواهند داد.» مکان‌های کار این‌ مدلی ساکت نیستند. افراد احساس وظیفه می‌کنند تا به همکاران خود اشتباهاتشان را گوشزد کنند یا آنها را آموزش داده و به استاندارد خود نزدیک کنند. ساتون شرکت IDEO را به‌عنوان بهترین نمونه سازمانی که محیط کار خود را با تعهد به استانداردهای بالا اشباع کرده است و آن را با انتقاد مستمر و حلقه‌های بازخورد کوتاه تقویت می‌کند، نام برد.

همان‌طور که جمع می‌کنید، تفریق کنید

برای بیشتر افراد، رشد یعنی بیشتر شدن همه‌چیز – کارمندان بیشتر، مشتریان بیشتر، سرمایه بیشتر، فرآیندهای بیشتر و رده‌های مدیریتی بیشتر. معمولا این تمایل به بیشتر شدن چیزهایی که از دست می‌دهید، چیزهایی که باید از دست بدهید و تاثیر آنها بر کسب و کار شما را از دیدتان پنهان می‌کند.

به‌قول ساتون «رشد درواقع درباره کمتر شدن است. چیزهای زیادی هستند که قبلا به‌درد می‌خوردند، اما دیگر کارکردی ندارند و باید از شرشان خلاص شوید. احتمالا کارهای زیادی هست که همیشه انجام می‌داده‌اید و بدون این که بدانید سرعت رشد شما را کند می‌کرده‌اند.» باید درعین تمرکز بر آنچه به کارتان اضافه می‌شود، همواره به فکر چیزهایی که باید از آن کم کنید هم باشید.

اد ویتاکر، مدیرعامل سابق جنرال موتورز که همین سمت را در AT&T هم داشت، موفق شد یک شرکت بیمار خودروسازی را تنها با کاهش حجم گزارش‌هایی که کارمندان باید پر می‌کردند، به مسیر پیشرفت باز گرداند. ساتون مدتی با بخش تحقیق و توسعه جنرال موتورز همکاری می‌کرد و [مشاهده کرده بود چطور]حجم عظیم کاغذبازی لازم بروز هرگونه ایده جذاب را غیرممکن می‌کرد. ویتاکر با حذف این فرآیندهای مزاحم، راه را برای درخشش این ایده‌ها هموار کرد.

همیشه کارهای احمقانه‌ای هست که همه انجام می‌دهند و شما هم به همین دلیل آنها را تکرار می‌کنید.

ساتون اعتقاد دارد یکی از بزرگ‌ترین نمونه‌های این مساله، ارزیابی‌های عملکرد است. تعداد ساعات کاری که در شرکت‌های بزرگ صرف ارزیابی عملکرد می‌شود، رقمی خیره‌کننده است که هیچ توجیهی در فضای استارت‌آپی ندارد. این یکی از حوزه‌هایی است که در آن سیستم‌های جایگزین عملکرد بهتری از خود به نمایش گذاشته‌اند.

ساتون «دانا موریس»، مدیر منابع انسانی شرکت Adobe را مثال زده و می‌گوید:«او زنی فوق‌العاده شجاع است که جرات حذف کردن ارزیابی‌های عملکرد سالیانه از سیستم شرکت را داشت.» او برای این کار دلیلی بسیار منطقی داشت: معلوم شد هرسالی که شرکت فرآیند رتبه‌بندی گروهی براساس عملکرد خود را انجام می‌داد رضایت شغلی در بین کارمندان خوب شرکت بیشتر کاهش پیدا می‌کرد. درواقع شرکت درحال جمع‌آوری مستندات چرایی ترک شرکت توسط بهترین نیروهایش بود و این کار ۸۰.۰۰۰ نفر-ساعت از شرکت منابع می‌برد. این منابع قادر بودند به‌خوبی برای کمک به حفظ کارمندان برتر در شرکت استفاده شوند.

انگیزه‌های هیجانی، راه‌حل‌های منطقی

به گفته ساتون «برای ایجاد تغییر در رفتار جمعی انسان‌ها، نمی‌توانید به یک گزاره منطقی اکتفا کنید. این کار روش بخصوصی دارد: باید آدم‌ها را به دلیل بخصوصی هیجان‌زده کنید و سپس آن هیجان را به مجموعه‌ای از راه‌حل‌های منطقی ربط دهید.» منظور از دلیلی که شما را هیجان‌زده کند مشکل یا مساله‌ای است که آدم‌ها برای حل آن سر شوق بیایند. در سال ۲۰۰۶، موسسه بهبود خدمات درمان طرح ۱۰۰ هزار زندگی خود را اجرا کرد. هدف این پویش کمک به بیمارستان‌ها، کلینیک‌ها و مراکز خدمات درمانی برای ایجاد تغییرهای کوچک در رفتار جمعی که می‌تواند منجر به نتایج عظیم برای بیماران شود، بود. در این طرح پرستاران و پزشکان به کارهایی مثل شستن منظم دست‌ها و رفتارهایی از این دست تشویق می‌شدند که در نهایت منجر به نجات ۱۲۳۰۰۰ زندگی شد.

برای شروع، سازمان کنفرانسی با حضور ۴۰۰۰ نفر از پرسنل کادر درمان، بیمه‌گران و سایر اصناف مرتبط ترتیب داد. سخنران نخست سورل کینگ بود که دخترش را در یک قصور پزشکی قابل پیش‌گیری از دست داده بود. این باعث جدی‌تر شدن پویش برای تمام حاضرین شد که در ادامه به راه‌حلی منطقی ارتباط داده شد: بیایید کاری کنیم که شش عادت رفتاری ساده تبدیل به رویه کاری معمول مراکز درمانی شود تا دیگر هرگز شاهد بروز چنین اتفاقاتی نباشیم.

حرکات اجتماعی با احساساتی شدن آدم‌ها، گذشتن آنها از منافع شخصی و دیدن منافع جمعی آغاز می‌شوند.

پس وقتی حرف از رشد موفق و مشتاق و متعهد نگاه داشتن نیروها به کار می‌شود، باید آنقدر بازاریابی داخلی انجام شده باشد که کارکنان بخاطر داشته باشند که نه تنها از نظر شغلی باید به کارشان متعهد باشند که باید از نظر احساسی هم در آن سرمایه‌گذاری کنند. این‌طور می‌توانید یک طرز فکر مشتاق و متعهد با رشد سازمان به دیگران سرایت می‌یابد.

به جلو حرکت کنید

به‌گفته ساتون «تحقیقات خوبی انجام شده نشان می‌دهند حتی اگر افراد جهتی که از آنها می‌خواهید در آن حرکت کنند را دوست نداشته باشند یا حتی اگر به شما اعتماد نداشته باشند، در صورتی که به‌اندازه کافی آنها را در حال حرکت در آن جهت نگه دارید اعتقادشان را تغییر خواهد داد. حفظ مومنتوم حرکت رو به جلو یکی از نکات کلیدی رشد هوشمند است.

سال‌ها پیش وقتی خط هوایی JetBlue درگیر مصائب بدنامی ناشی از لغو پروازها، زمان‌های تاخیر طولانی و خدمات نامناسب به مشتریان بود، بانی سیمی – که اکنون معاونت جذب استعداد این شرکت است – وارد صحنه شد تا این مشکلات انباشته را با استفاده از طراحی فکری برطرف کند.

او با تیمی ۴۰ نفره از متخصصان بین‌رشته‌ای، بروز یک طوفان شدید در محدوده فرودگاه JFK نیویورک و تاثیر آن بر مسافران و پروازها را شبیه‌سازی کردند. آنها تمامی مشکلات را با جزییات دقیق مشخص کرده و ساعت‌ها درگیر تعیین راهبردهای لازم برای رفع تمامی مشکلات جزئی که ممکن است در اثر چنین اتفاقی بیافتد کردند. در نهایت او از اعضاء تیم خود پرسید چند نفر از آنها فکر می‌کنند که این تمرین موثر خواهد بود. به گفته ساتون: «هیچ‌کس دستش را بالا نبرد. اما بانی کارش را پیش برد – و اگر چندسال جلوتر و به زمان حال بیایید می‌بینید روشی که آنها طراحی کردند بیشتر مشکلات این خط هوایی در شرایط آب و هوایی نامناسب را برطرف کرده است. در برخی موارد تنها کاری که می‌توانید بکنید درست کردن خرابی‌ها به بهترین شکل ممکن و حرکت به جلو است.»

یک بخش اساسی در مدیریت منحرف کردن توجه کارکنان از مشکلات فعلی و تشویق آنها به فکر کردن درباره شرایط خوبی است که در آینده قرار است ایجاد شود.

بدها را حذف کنید تا خوب‌ها ادامه یابند

یکی از مشهورترین کتاب‌های حوزه راهبرد کسب و کار کتاب «از خوب به عالی» جیم کالینز است، اما به نظر ساتون شما احتمالا باید با وضعیت «از بد به عالی» روبرو شوید. مثال‌های زیادی برای این موضوع وجود دارند: این حقیقت که پنج نظر مثبت لازم است تا تاثیر یک نظر منفی را خنثی کند؛ داده‌هایی که نشان می‌دهند وجود تنها یک کارمند ضعیف می‌تواند عملکرد یک تیم را ۳۰ تا ۴۰ درصد کاهش دهد و مثال‌هایی از این دست. ساتون می‌افزاید:«تمامی اینها شواهدی است که ثابت می‌کند برای گسترش خوبی‌ها، باید اول از شر بدی‌ها خلاص شوید.»

و درحالی که بسیاری روی اهمیت اخراج سریع و عدم استخدام ۱۰% پایین نیروهای کاری از نظر کیفیت که باید نهایتا اخراج شوند، متمرکز شده‌اند، دور ریختن وزن اضافی فقط شامل کارکنان نمی‌شود.

برای مثال کریس فرای در توییتر بدها را با حذف گوشی‌های همراه از جلسات مدیریتی حذف کرد. او متوجه شده بود که مدیران شرکت درحالی برای مسائل مهم رای‌ می‌دهند که به گوشی خود خیره هستند و مشخص نبود که حواسشان به جلسه هست یا نه. کریس هم تمامی گوشی‌ها را جمع کرده و در یک سبد ریخت – کاری که برای کارمندان توییتر چندان راحت نیست. ساتون می‌افزاید: «آنطور که برای من تعریف کرد، واکنش آنها چیزی شبیه به خماری معتادان پس از نرسیدن مواد بود، اما حالا جلسات کوتاه‌تر و مفیدتری دارند. برای من، این یک مثال عالی برای حذف یک چیز بد برای دادن فرصت رشد به یک چیز خوب است.»

خوبی کار کردن در محیط استارت‌آپ این است که این امکان را دارید تمامی این مسائل را به‌محض بروز شناسایی کرده و قبل از آن که در سیستم شما تنیده شوند، آنها را برطرف کنید. درواقع، به‌عنوان یک موسس، کار شما برطرف کردن موانعی است که جلوی انتشار خوبی‌‌ها به کل سیستم را می‌‌گیرند. وقتی به کار خود به این دید نگاه کنید، شانس بهتری برای رشد هوشمند کارتان ایجاد می‌کنید.

تحولات اثر شبکه‌ای

موفق‌ترین شرکت‌ها و محصولات دوران اینترنت همگی برپایه مفهوم اثر شبکه‌ای که در آن ارزش خود شبکه از کاربرانی که از آن استفاده می‌کنند بیشتر است، بنا شده‌اند. در این زمینه تفاوتی بین شرکت‌هایی مثل آمازون و گوگل و پروژه‌های متن‌بازی مثل ویکی‌پدیا و برخی رمزارزها (Cryptocurrency) وجود ندارد. نظریه اثر شبکه‌ای به‌طور خلاصه می‌گوید پلتفرم‌ها و محصولاتی که اثر شبکه‌ای داشته باشند هرچقدر رشد کنند، بهتر خواهند شد – نه فقط از نظر ارزشی که برای کاربران دارند، بلکه از این نظر که منابع بیشتری برای بهبود محصول بوجود خواهد آمد.

اما اخیرا به‌نظر می‌رسد فاصله واقعیت و نظریه‌ها بیشتر شده باشد.

به‌جای آنکه شاهد بازارهای انحصاری باشیم، شاهد آن هستیم که شرکت‌های مبنی بر اثر شبکه‌ای از هر دسته‌بندی – از اپلیکیشن‌های پیام‌رسان تا بازارهای فروش کفش ورزشی آنلاین – بازار را بین چندین بازیکن تقسیم کرده‌اند. علاوه بر این، حتی شرکت‌هایی که به‌نظر می‌رسید در بدو کار موفق به بدست گرفتن بازار شده اند و جایگاه مستحکمی در آن برای خود ایجاد کرده‌‌اند –از اپلیکیشن‌های دوست‌یابی تا پلتفرم‌های تجاری– برای حفظ موقعیت خود دربرابر کپی‌کارها و تازه‌واردان دچار مشکل شده‌اند. کافی است نگاهی به بلایی که استوری‌های اینستاگرام سر اسنپ‌چت آورد و همین اواخر موفق به پیشی گرفتن از این اپلیکیشن از نظر محبوبیت بین مخاطبان سنتی آن یعنی نوجوانان شد، بکنید.

آیا تمام این‌ها به‌ این معنی است که اثرهای شبکه‌ای، حداقل آن‌طور که ما تصور می‌کردیم، دیگر وجود ندارند؟ این‌طور نیست، فقط از همیشه پویاتر شده‌اند.

همان‌طور که همه اثرهای شبکه‌ای در یک سطح نیستند، روند رشد و تکامل آن‌ها نیز یکسان نیست. هر محصولی اثرهای شبکه‌ای متفاوتی دارد که با گذشت زمان روند بلوغ و توسعه متفاوتی را طی می‌کنند. در واقع، سرعت تحول کسب‌ و کارهای مبتنی بر اثر شبکه‌ای از همیشه بیشتر شده است. پس کارآفرینان و موسسین شرکت‌ها چطور باید در دورانی که از قرار اثر شبکه‌ای رو به افول نهاده، کارشان را پیش ببرند؟ نکته اینجاست که نه‌ تنها باید بدانید اثر شبکه‌ای شما در حال حاضر چطور عمل می‌کند، بلکه پیش‌بینی کنید به‌ مرور زمان چطور متحول خواهد شد. برای این منظور، باید سه بعد متفاوت از کسب و کار خود و چگونگی تحول آنها در آینده را درنظر بگیرید: ۱) ارزش ذاتی کسب و کار شما، ۲) کاربران/دارایی‌هایی شما و ۳) اکوسیستم رقابتی شما. در غیر این صورت ممکن است غافلگیر شده و مدعی شوید که اثر شبکه‌ای دیگر وجود ندارد.

در ادامه اصول کلی پیش‌بینی آینده اثرهای شبکه‌ای فراتر از شرایط ثابت فعلی را با هم مرور می‌کنیم:

ارزش ذاتی: همه محصولات در آفرینش از یک گوهر نیستند

اثر شبکه‌ای محصولات یک شرکت همیشه همراه با رشد یک روند صعودی (یا حتی مستقیم) را طی نمی‌کنند؛ ممکن است مجاب شوند، به نقطه عطف برسند یا حتی روندی معکوس را شروع کنند. نکته کلیدی برای موسسین دانستن ارزش ذاتی‌ که اثر شبکه‌ای‌شان را به‌پیش می‌برد، درک قدرت یا ضعف در این حوزه و توجه ویژه به روند تحول آنها – بخصوص در هنگامی که مشغول آزمایش روش‌های جدید ایجاد ارزش افزوده و لایه‌های جدید تناسب بازار و محصول هستید – است. بیایید با هم چند نمونه را بررسی کنیم:

تاکسی‌های اینترنتی: در هر جغرافیایی، عرضه و تقاضای راننده و مسافر یکدیگر را تقویت می‌کنند؛ پس رانندگان بیشتر به‌معنی زمان انتظار کمتر خواهد بود، که باعث تقویت نیاز در مسافران شده و رانندگان بیشتری را به پیوستن به شبکه ترغیب می‌کند… و این روند ادامه پیدا کرده و «چرخ طیار» به چرخش خود ادامه می‌دهد! البته این رویکرد جدید به حمل و نقل یک گیر کوچک هم دارد: با رسیدن به زمان انتظار حدود ۵ دقیقه‌ای در هر منطقه جغرافیایی، مسافران دیگر اهمیتی برای افزایش تعداد رانندگان حاضر در شبکه قائل نیستند. زمانی که چندین پلتفرم به این سطح از نقدینگی نسبی برسند (یا تعداد کافی از رانندگان برای رسیدن به زمان انتظار تقریبی ۵ دقیقه‌ای برسند)، آن پلتفرم بخصوص دیگر برای مسافران اهمیت سابق را ندارد. در چنین بازارهایی، پلتفرم‌ها باید در زمینه‌های دیگر از جمله برند‌سازی/اعتبار اجتماعی، قیمت، تجربه کاربری، برنامه‌های حمایت از مسافران وفادار و غیره با یکدیگر رقابت کنند. به‌بیان دیگر، ارزش ذاتی محصول شما باید متحول شود.
استقراض اجتماعی: گاه تغییرات اثرهای شبکه‌ای درنتیجه نقدینگی نسبی (مثل زمان انتظار مسافران تاکسی‌های اینترنتی) بوجود نمی‌آیند، بلکه نقدینگی قطعی (مثل تعداد کاربران شبکه) بر آنها تاثیرگذار است. برای مثال شرکت استارت‌آپی Frank را که به کاربران خود امکان قرض گرفتن و دادن پول به و از دوستان و آشنایان را می‌دهد، درنظر بگیرید. در اوایل کار، تعداد دوستان بیشتر در گروه‌های Frank به‌معنی تقاضای بیشتر و نقدینگی بالاتر بود و به مردم انگیزه بیشتری برای پیوستن به آنها می‌داد. اما وقتی گروهی بیشتر از ۷ نفر عضو پیدا می‌کرد، احتمال قرض گرفتن یا دادن پول در آن کاهش می‌یافت: از قرار مردم تنها حدودا به هفت نفر از اعضاء خانواده/دوستان آنقدر اعتماد دارند که با آنها مبادله مالی داشته باشند! اثر شبکه‌ای در این شرایط با بزرگ‌تر شدن شبکه کاربران از ارزش پیشنهادی محصول، از مثبت به منفی تغییر وضعیت داد. این الگو در چند محصول اجتماعی مشهور دیگر هم دیده شده است.
شبکه‌های اجتماعی: با تغییر کاربری فیس‌بوک از اشتراک‌گذاری آخرین وضعیت با دوستان به خواندن خبر و محتوا، اثر شبکه‌ای تضعیف شد. تعداد زیاد دوستان/فالوورها باعث شد مردم دیگر با به اشتراک گذاشتن محتوای شخصی احساس راحتی نکنند و تجربه کاربری بیشتر به سمت خبررسانی و محتوای عمومی تغییر پیدا کرد. ارزش ذاتی و اثرهای شبکه‌ای هم به همین ترتیب متحول شدند و از شبکه‌سازی اجتماعی به رسانه اجتماعی تغییر یافتند. مهم‌تر آن که افزوده‌شدن گره‌های بیشتر به شبکه برای کشف رسانه‌های جدید به‌اندازه روزهایی که فیس‌بوک یک شبکه اجتماعی خالص بود اثرگذار نیستند. بنابراین تغییر ارزش ذاتی محصول باعث ایجاد یک نقطه عطف در نمودار اثربخشی شبکه اجتماعی این کسب و کار شد. و با وجود این که برخی ویژگی‌ها (مانند الگوریتم‌های شخصی‌سازی و زمان‌بندی)، با ایجاد امکان پیدا کردن دوست‌های جدید درکنار دیدن محتوای عمومی که به‌نظر مرتبط با کاربر بیاید، به کاهش اثر این معکوس شدن تا حدی کمک کردند ولی در نهایت این اختلاط محتوا ارزش پیشنهادی به مشتری و اثر شبکه‌ای همگی تغییر پیدا کردند.
پلتفرم‌های نامتمرکز: برای مثال بیت‌کوین را طلای دیجیتال درنظر بگیریم، اثر شبکه‌ای آن به این صورت عمل می‌کند که هرچه خریداران/فروشندگان افزایش پیدا کنند نقدینگی هم افزایش پیدا کرد و ارزش پلتفرم را برای همه کاربران آن بالاتر می‌برد. اما اگر به بیت‌کوین به‌چشم یک پلتفرم پرداخت نگاه کنیم، دیگر تا وقتی شبکه دچار انسداد می‌شود و یا اصطکاک‌های دیگری بوجود می‌آید الزاما بیشتر مساوی بهتر نیست. این مورد خوبی برای بررسی (البته نه به‌منظور سرمایه‌گذاری) است، چرا که نشان می‌دهد گزاره‌های ارزشی متفاوت برای یک پلتفرم می‌توانند به‌ همان نسبت باعث تقویت یا تضعیف اثر شبکه‌ای شوند. این همچنین مثالی فوق‌العاده برای نمایش این مطلب است که اضافه کردن قابلیت‌های جدید (مثل افزایش مقیاس عملیات، افزایش پهنای باند و بهبود سرعت تراکنش‌ها) می‌تواند به تحول گزاره ارزشی محصول برای مشتری کمک کرده، آن را تغییر داده و یا حتی مسیری جدید برای اثرهای شبکه‌ای ایجاد کنند.

هدف از بیان این مثال‌ها نمایش ریزه‌کاری‌ها و تحولات اثرهای شبکه‌ای است. اگر به این عوامل دقت کافی نداشته باشید، ممکن است در موقعیتی قرار بگیرید که به این باور برسید که اثرهای شبکه‌ای دیگر در یک حوزه بخصوص کسب و کار وجود ندارند، درحالی که شاید راه‌حل مشکل در ایجاد یک ارزش جدید نهفته باشد.

کاربران و دارایی‌ها: همه کاربران در آفرینش از یک گوهر نیستند!

نوع کاربر و دارایی‌هایی که محصول یا پلتفرم شما امروز دارد، و آنهایی که جذب می‌کنید، در درک و پیش‌بینی مسیر تحولات اثرهای شبکه‌ای کسب و کار شما اهمیت بنیادین دارند.

عمومی یا خاص

یک عامل مهم در پیش‌بینی اثر شبکه‌ای – بخصوص در پلتفرم‌ها/بازارهای دوطرفه – نگاه کالایی یا اختصاصی به کاربران/دارایی‌ها است.

در سرویس‌های تاکسی اینترنتی، مشتری (مسافر) نسبت به ارائه‌دهنده خدمات اصلی یا موجودی آن تقریبا بی‌تفاوت است، چرا که خدمات عرضه شده (رانندگان/ماشین‌ها/حمل‌و‌نقل) را قابل جایگزینی و در نتیجه به‌عنوان یک کالا می‌بینند. پلتفرم‌هایی که موجودی آنها تقریبا کالایی محسوب می‌شود – از شرکت‌های ارائه‌دهنده خدمات انبارهای اجاره‌ای تا شرکت‌های تحویل مرسوله به مشتری – با رسیدن به سطحی پایه از نقدینگی به احتمال بیشتری ممکن است شاهد رفتار مجاب‌گونه در نمودار تاثیرگذاری اثر شبکه‌ای خود باشند. در دسته‌بندی‌هایی مثل تاکسی‌های اینترنتی، حرکت به سمت کسب و کارهای مشابه (مثل تحویل غذا) دارایی‌های متمایز – و کماکان قابل جایگزینی – برایشان ایجاد می‌کند که به احتمال زیاد باعث تقویت اثر شبکه‌ای آنها خواهد شد.

پلتفرم‌ها/بازارهایی که موجودی متمایز بیشتری دارند (و البته موجودی خود را درحد لزوم و در سطحی پایدار حفظ می‌کنند) اثرهای شبکه‌ای قدرتمندتر و طولانی‌مدت‌تری را تجربه می‌کنند، چرا که تنوع موجودی آنها باعث با نیازهای بخصوص مشتریان سازگارتر است. برای مثال، AirBnB می‌تواند تمامی گزینه‌های اقامتی در لس‌آنجلس با هزینه ۲۲۵ تا ۳۲۵ دلار برای هر شب را نمایش دهد، که با جستجوی کاربر دیگری که به دنبال جایی با قیمت ۱۵۰ تا ۲۵۰ دلار است که بالکن و وام حمام داشته باشد، هم‌پوشانی پیدا می‌کند. در نتیجه چنین پلتفرمی، به‌نسبت سایتی که تنها مجموعه‌ای کالاسازی شده از اتاق‌های استاندارد و مجلل را به کاربران عرضه می‌کند، ارزش بیشتری در بازار خواهد داشت. اثر شبکه‌ای نه‌فقط به‌خاطر رسیدن به سطحی پایه از نقدینگی در تمامی این رده‌های موجودی (و درنتیجه باارزش‌تر شدن آن در چشم کاربران)، بلکه بخاطر به‌دلیل افزایش بازدهی با افزایش عرضه، قدرتمند باقی خواهد ماند.

البته باید به این نکته هم توجه کنید که هرچقدر موجودی (کالا یا خدمات) یک شرکت متمایز باشد، باید تلاش بیشتری برای سازگاری آن با نیازهای مشتریان بکند. این به نوبه خود مقاومت پلتفرم دربرابر رقبا را افزایش داده و منحنی اثرهای شبکه‌ای را در درازمدت صعودی نگه می‌دارد.

نوع کاربری که جذب می‌کنید

فراتر از مساله ماهیت کالایی کاربران و دارایی‌ها، باید به این نکته هم توجه کنید که تمامی اعضاء یک شبکه بخصوص با هم برابر نیستند و برخی از آنها ارزش بیشتر/کمتری نسبت به باقی خواهند داشت. برای مثال رستورانی که محبوبیت فراوانی دارد و موقعیت مکانی آن نزدیک به کاربران باشد به شبکه اپلیکیشن Open Table ارزش بیشتری اضافه می‌کند تا رستورانی با غذای افتضاح که وسط ناکجا ساخته شده باشد.

وقتی می‌خواهید اثرهای شبکه‌ای کسب و کارتان – و مهم‌تر از آن راهبرد رشد لازم برای جذب و درگیر کردن کاربران بیشتر – را پیش‌بینی کنید باید به نوع کاربرانی که احتمالا به سمت خود می‌کشانید هم دقت کنید. آیا آنها شبکه شما را «آلوده» می‌کنند، «خنثی» هستند یا جزو «یاران» شما به شمار می‌روند؟ برای یک شبکه اجتماعی، افزوده شدن یک ترول که باعث ایجاد تجربه منفی برای سایرین می‌شود باعث ازبین رفتن ارزش خواهد شد. افزوده شدن یک ناظر بی‌کلام خنثی است چرا که این کاربران هیچ ارزشی به شبکه اضافه یا از آن کم نمی‌کنند. افزوده شدن یک تولید‌ کننده محتوای فوق‌العاده اما به‌معنی افزایش قابل ملاحظه‌ای در ارزش شبکه خواهد بود.

پس اطمینان حاصل کردن از این که کاربرانی که می‌خواهید را جذب و آنهایی که نامطلوب تشخیص می‌دهید را از شبکه خود دور کنید، نکته‌ای کلیدی است. به همین دلیل هم بیشتر پلتفرم‌های موفق سرمایه‌گذاری بسیاری روی سازوکارهای اتنخاب کاربر می‌کنند تا کاربران/دارایی‌های بد خود را پایش و حذف کنند (مثل روند انتخاب ویرایشگران ویکی‌پدیا یا روند بررسی نظرات کاربران در AirBnB). متاسفانه این سازوکارهای پایشی همیشه موثر نیستند و گاهی هزینه جذب کاربرانی که به گسترش شبکه شما کمک می‌کنند بسیار زیاد می‌شود، در نتیجه محاسبه رشد ایجاد شده در برابر هزینه‌های نسبی اینجا اهمیت بسیاری پیدا می‌کند.

رقبا: بله، رقبا هم در آفرینش از یک گوهر نیستند!

ماهیت بازاری که در آن فعالیت می‌کنید، درکنار رقبای شما و جایگزین‌های آنها، در فهم و پیش‌بینی روند تحولات اثرهای شبکه‌ای اهمیت فوق‌العاده‌ای دارد.

هم‌پوشانی شبکه

با آن که کسب و کارهای مبتنی بر اثر شبکه‌ای با افزایش ابعاد خود مقاومت بهتری نسبت به رقابت پیدا می‌کنند، کماکان دربرابر آن مصون نیستند. اما برای این نوع کسب و کارها پیدا کردن رقبای مستقیم چاره کار نیست – باید به مساله هم‌پوشانی شبکه‌ها هم توجه داشته باشید. اگر کسب و کار دیگری شبکه‌ای مشابه شما داشته باشد، همواره خطر ورود آنها به بازار شما وجود دارد. از آنجا که چنین کسب و کارهایی از قبل شبکه‌ای مشابه شما ایجاد کرده‌اند، ورود به فضای شما برای آنها خیلی دشوار نخواهد بود (ایجاد استوری‌های مدت‌دار مشابه اسنپ‌چت توسط اینستاگرام مثال بسیار خوبی به‌شمار می‌رود). این موضوع وقتی که رقبای شما از قبل شبکه‌ای بزرگ‌تر از شما هم ایجاد کرده باشند هم درست است (مثل رقابت DoorDash و Uber Eats).

هزینه‌های تعویض سرویس

هزینه پایین رفتن به سمت رقبا هم می‌تواند باعث کاهش اثر شبکه‌ای شود. ایجاد یک تجربه بی‌نقص ثبت‌نام و آن‌برد کردن کاربران معمولا برای جذب آنها به محصول شما عالی است، اما اگر رقبای شما هم همین روند آن‌برد کردن بی‌نقص را داشته باشند کاربران ممکن است شروع به چندجانشینی (استفاده از چند پلتفرم مشابه برای تامین همه نیازها در یک حوزه) کنند. استفاده هم‌زمان از چندین برنامه دوست‌یابی یا مسیریابی به‌دلیل ورود آسان و هزینه‌های پایین آنها کار دشواری نیست.

چندجا نشینی برای تامین نیازها

اثرهای شبکه‌ای وقتی کاربران نمی‌توانند با استفاده از یک پلتفرم تمامی نیازهای خود را تامین کنند، تضعیف می‌شوند. سرویس‌های کاریابی مثال خوبی در این زمینه هستند: شرکت‌هایی که به‌دنبال جذب نیرو هستند به‌احتمال زیاد فرصت‌های شغلی خود را در چندین سرویس کاریابی آگهی می‌کنند (یا شروع به چندجانشینی خواهند کرد). از آنجا که جذب نیرو بخشی حیاتی از روند کسب و کار است که باید حتما انجام شود، و هیچ پلتفرمی به‌تنهایی نمی‌تواند همه نیازهای شرکت‌ها در این حوزه را تامین کند، چندجانشینی رایج می‌شود. وقتی یک‌طرف یک پلتفرم مشغول چندجانشینی شود، معمولا اپراتور (یا گرداننده پلتفرم) تحت فشار بیشتری برای رقابت ازنظر قیمت‌گذاری، قابلیت‌ها و تامین نقدینگی لازم قرار می‌گیرد که می‌تواند باعث معکوس شدن معادلات اقتصادی شود.

دنباله‌روهای فرصت‌طلب قادرند سریع‌تر از همیشه پیشرفت کنند. استوری‌های اینستاگرام می‌توانند اسنپ‌چت را به‌چالش بکشند. بازارهای کاریابی می‌توانند در آنی هزاران کارفرما را به خود جذب کنند. رویه ارائه API برای همه‌چیز انجام هرکار و همه کاری را راحت‌ کرده است: سرویس Stripe به هر بازار آنلاینی اجازه می‌دهد در کمتر از یک ساعت فرآیند پرداخت خود را راه بیاندازد، درحالی که سابق بر این eBay به‌دلیل داشتن روش‌های پرداخت اختصاصی خود تا حدی نسبت به رقبا مصونیت داشت.

افزایش سرعت بازتولید محصولات مشابه، سرعت رشد بالقوه شبکه‌ها و آسان شدن رقابت همه باعث شده تا نگاه ما به اثرهای شبکه‌ای در
کسب و کارها دچار تحولی بنیادین شود. به‌جای بازارهای انحصاری که درآن اولین‌ها زمانی مزیت رقابتی پایداری داشتند، سرعت تغییرات اثرهای شبکه‌ای بیشتر از همیشه است. بخصوص وقتی عوامل مشخصی– ارزش ذاتی نامشخص، هم‌پوشانی شبکه‌ها، افزایش بیش از حد تعداد «آلاینده‌ها» در شبکه و غیره – می‌توانند توانایی پلتفرم شما برای ایجاد اثر شبکه‌ای پایدار در آینده را تحت‌تاثیر قرار دهند.

هدف ما از گفتن این حرف‌ها ناامید کردن هیچ‌کس نبود! اثرهای شبکه‌ای کماکان سنگ بنای اثرگذارترین کسب و کارهای نرم‌افزاری باقی خواهند ماند. هدف تنها یادآوری این نکته به موسسین شرکت‌ها و کارآفرینان بود که باید به آنچه تغییر خواهد کرد و چرایی آن حساس باشند تا قادر به برنامه‌ریزی و مقابله با این مشکلات، به‌جای غافلگیر شدن توسط آنها، باشند. اثرهای شبکه‌ای نمرده‌اند، اما پویاتر از همیشه شده‌اند. با درک این که اثر شبکه‌ای کسب و کار شما در حال حاضر در چه وضعیتی است و قرار است به کدام سمت برود، می‌توانید آنها و سایر روش‌های افزایش قابلیت دفاعی دربرابر رقبا را بنابر تصمیم خود طرح‌ریزی کنید و خود را به دست طوفان حوادث نسپارید.

زنده‌باد اثرهای شبکه‌ای!

از صفر تا یک میلیارد دلار: ۸ درس برای رشد یک استارت‌آپ

همین چندوقت پیش بود که ما یک دهه فعالیت Thumbtack را جشن گرفتیم. به‌همین بهانه تصمیم گرفتم برخی از درس‌هایی که با سختی در مسیر رسیدن از صفر به یک میلیارد دلار آموخته‌ایم، با شما به اشتراک بگذاریم. برای این که بیشتر با پیشینه ما آشنا شوید:

یک دهه پیش: استارت‌آپ Thumbtack (یا پونز) نه مشتری داشت، نه محصول و نه سرمایه. اولین «دفتر» ما یک منزل مسکونی بود که خود من شب‌ها در کمدش می‌خوابیدم.

اکنون: تا این تاریخ Thumbtack موفق به کسب بیش از ۲۵۰ میلیون دلار سرمایه‌گذاری، جذب یک تیم تقریبا هزار نفری فوق‌العاده و مهم‌تر از همه کمک به صدها کسب‌ و کار کوچک برای کسب بیش از یک میلیارد دلار در سال شده است.

در طول این مسیر شادی‌ها، غافلگیری‌ها، چالش‌ها و بی‌نهایت درس‌های ارزنده انتظار ما را می‌کشید. آنچه در ادامه می‌خوانید نکات اصلی است که کارآفرینان آینده باید به آنها توجه کنند. امیدوارم به دردتان بخورد!

درس شماره #۱: اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دوسر طیف درنظر بگیریم، باید هم‌زمان در هر دو انتهای طیف باشید

اگر اعتماد به نفس و افتادگی را دو سر طیف درنظر بگیریم، نباید وسط باشید؛ باید در دو انتهای طیف زندگی کنید. باید اینقدر به خودتان اعتماد داشته باشید که واقعا باور کنید می‌توانید چیزی بسازید که هیچ کس در دنیا نتوانسته است بسازد. مطمئن باشید که می‌توانید آدم‌هایی که از خودتان با استعدادتر هستند را استخدام، مدیریت و هدایت کنید. مطمئن باشید که می‌توانید بر ده‌ها رقیبی که تیم‌های بزرگ‌تر و پول بیشتری دارند پیروز شوید. مطمئن باشید که می‌توانید سرمایه‌گذاران را متقاعد کنید که اولین یک میلیون دلار را در طرح شما سرمایه‌گذاری کنند و در نهایت به جایی برسید که بتوانید ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه جذب کنید. اما همان‌طور که به این اعتماد به نفس پولادین نیاز دارید، باید بسیار هم فروتن باشید. آنقدر فروتن که بدانید راهبرد اولیه شما احتمالا اشتباه، ساده‌لوحانه یا حتی احمقانه (مثل ما) خواهد بود. آنقدر فروتن که به کاستی‌های خود آگاه باشید، تا بتوانید واقعا به بازخوردی که از تیم خود می‌گیرد گوش فرا داده و از آن درس بگیرید (که مسلما در این بین سهم انتقاد از تقدیر بیشتر خواهد بود). فروتنی برای دیدن ایرادهای جلسات توجیه سرمایه‌گذاری تا هربار که سرمایه‌گذاری طرح شما را رد کرد بتوانید از آن درس بگیرید (تعداد رد کنندگان از تعداد پذیرندگان بیشتر خواهد بود). در نهایت، باید اینقدر فروتن باشید که متوجه باشید مهارت‌هایی که در مراحل اولیه شروع استارت‌آپ باعث موفقیت شما شدند همان‌هایی نخواهند بود که در مرحله دوم، سوم یا چهارم کارتان به آن نیاز خواهید داشت

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) مطمئن باشید در نهایت راه‌حل همه مشکلات را پیدا خواهید کرد، ۲) درباره تمام مسائل دیگر فروتن باشید.

درس شماره #۲: باید در بنیان‌گذاری مجموعه‌ای از شرکت‌ها مشارکت کنید، نه فقط یک کسب و کار

رساندن یک استارت‌آپ به رشد تصاعدی دشوار است، چون تنها یک شرکت تاسیس نمی‌کنید. درواقع شما باید مجموعه‌ای از شرکت‌های مرتبط و کاملا متفاوت تاسیس کنید. در Thumbtack ما تا الان پنج شرکت تاسیس کرده‌ایم: ۱) استارت‌آپی که به‌صورت اختصاصی درگیر تناسب بازار و محصول اولیه بود (یک تا ده نفر)، ۲) استارت‌آپی که مسئول تطبیق مدل کسب و کار با بازار بود (۱۰ تا ۴۰ نفر)، ۳) استارت‌آپی که به رشد تصاعدی رسید (۴۰ تا ۲۵۰ نفر)، ۴) استارت‌آپی که یک تیم مدیریتی ساخت (۲۵۰ تا ۷۵۰ نفر) و ۵) استارت‌آپی که مسئول بازخلق محصول و مدل کسب و کار فعلی است (اکنون). ارزش‌ها و ماموریت Thumbtack در تمام این مراحل یکسان بود، اما فرآیند‌ها، سازمان و تیم ما تفاوت‌های بسیاری داشت. هر شرکت پایه‌گذار شرکت بعدی است و در هر مرحله موسسین نیازمند کسب مهارت‌های جدیدی خواهند بود. به‌عنوان یک کارآفرین، این یعنی شما باید همواره درحال آموزش و یادگیری برای رشد بیشتر باشید. هدف شما ساختن یک شرکت و یک «خود» جدید در هریک از این مراحل است.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) با روش مدیریتی خود مثل محصول برخورد کنید – درخواست بازخورد کنید، انتقادها را جدی بگیرید ولی شخصی برخورد نکنید، راهبردهای جدید را با مدل آزمایش A/B بسنجید و این چرخه را تا ابد تکرار کنید، ۲) یک مربی مدیریت استخدام کنید،۳) هر شش ماه یک بار با تیم خود یک بازبینی همه‌جانبه از کار انجام دهید، فارغ از این که سازمان شما چقدر بزرگ شده باشد، ۴) مغرور نشوید.

درس شماره #۳: شادی شما ممکن تا ۶۴% با موفقیت کسب و کار شما ارتباط داشته باشد

این یک واقعیت است: میزان شادی شما با موفقیت کسب و کارتان ارتباط مستقیم دارد. برای من این رابطه در سال‌های اول حدود ۶۴% بود. بگذارید برای توضیح بیشتر دو نقطه-داده بیشتر هم در اختیارتان بگذارم؛

در مرحله اول جذب سرمایه، ما به ۴۲ سرمایه‌گذار پیشنهاد دادیم…و ۴۲ جواب منفی شنیدیم. تیم ما حقوقی دریافت نمی‌کرد و حساب بانکی ما هم نزدیک به صفر بود..پریشانی، درد، رنج.

فقط سه سال بعد، ما ظرف ۷۲ ساعت یک دور جذب سرمایه به ارزش ۱۰۰ میلیون دلار را به اتمام رساندیم… شادی، ناباوری، رهایی.

این‌طور بالا و پایین‌ها نه در طول سالیان بلکه ممکن است چند بار در هفته یا حتی روز پیش بیایند.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) به‌طور منظم ورزش کنید، به خوابتان اهمیت بدهید و سعی کنید تمرین مراقبه را شروع کنید، ۲) آن‌چه ما «شهوت پیش‌بینی» نامیدیم اجتناب کنید چرا که نابودکننده استارت‌آپ‌ها است. اگر یک ماه یا هفته خوب داشته باشید، ممکن است وسوسه شوید تا این سطح عملکردی را تا آینده دور ثابت در نظر بگیرید و هیجان‌زده شوید:«اگر همین روند را حفظ کنیم، تا سه سال دیگر سالی ۱۰ میلیارد دلار درآمد خواهیم داشت!». اگر یک ماه بد را هم به‌عنوان پیش‌بینی عملکرد تا آینده دور درنظر بگیرید هم می‌تواند همین‌قدر ویرانگر باشد. در برابر وسوسه ثابت در نظر گرفتن روندهای فعلی تا آینده دور مقاومت کنید؛ به جای آن روی این که این هفته چه کاری را می‌توانید به اتمام برسانید تمرکز کنید، ۳) وقتی زمان جذب سرمایه فرا رسید، همان اوایل کار از بازار بازخورد گرفته و آن را در طرحتان به کار بگیرید. ما در مرحله اول پس از شنیدن ۴۲ جواب منفی، دوباره دور هم جمع شدیم، مبلغ درخواستی را اصلاح کردیم و سپس سرمایه‌گذاری بسیار دوست‌داشتنی‌ای پیدا کردیم که اعتقادی که دیگران به ما نداشتند را داشت.

درس #۴: برگ برنده بهترین شرکت‌ها نوآوری در محصول و مدل کسب و کار است

ما خیلی از نوآوری در محصول صحبت می‌کنیم، که بی‌دلیل هم نیست. اما نوآوری در مدل کسب و کار گاهی در موفقیت شرکت تاثیرگذارتر است. چرا؟ شرکت‌های انگشت‌شماری رشد همه‌گیر دارند، موفقیت یا شکست خوردن بیشتر استارت‌آپ‌ها بستگی به پیدا کردن یا نکردن مشتری دارد. ترفندهای رشد در مراحل رشد اولیه کاربردی هستند اما برای رسیدن به سطح رشد معقول باید وارد بازی جذب پولی مشتری (Paid Acquisition) شوید. جذب پولی مشتری در عمل یک رقابت بر سر مدل کسب و کار است: شرکتی که بتواند بیشترین پول را برای دیده شدن صفحه وب‌سایت، کلیک روی آگهی یا دریافت تماس از مشتری بپردازد، برنده است. این امر چه مشتریان خود را از طریق یک نرم‌افزار (مثل گوگل و فیس‌بوک) و چه از طریق فروش جذب کنید، صادق است. به همین دلیل هم نوآوری در مدل کسب و کار بسیار با اهمیت است. اگر بتوانید مدل کسب و کاری طراحی کنید که بهتر از سایرین پول‌سازی کند، برنده خواهید بود.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) جذب مشتری یک رقابت برسر بهترین مدل کسب و کار است، ۲) موسسین در مراحل اولیه کار خود باید زمان بیشتری را صرف فکر کردن به نوآوری در مدل کسب و کار و راهبرد جذب کاربر/مشتری کنند.

درس شماره #۵: فرهنگ سازمانی یک داستان خودبرآورده است که قرار است به شما کمک کند برنده شوید

مردم معمولا درباره فرهنگ سازمانی یک استارت‌آپ به چشم احساسی که در دفترشان داشته‌اند، نوع افرادی که برای آن استارت‌آپ کار می‌کنند و حتی بدتر از همه مزایایی که شرکت به کارکنانش می‌دهد نگاه می‌کنند. بهتر است به فرهنگ سازمانی به‌ چشم یک داستان مشترک و خودبرآورده که به‌دقت طراحی شده تا به شما کمک کند در کارتان برنده باشید نگاه کنید. این تصویری ذهنی از چیزی است که تیم شما می‌خواهد باشد و باید بی‌نهایت تلاش کنید تا آن افسانه به واقعیت تبدیل شود. همان‌طور که نیاکان ما با به‌اشتراک گذاشتن داستان‌هایشان با هم و بهبود هماهنگی گروهی موفق به فتح کره زمین شدند، استارت‌آپ شما هم باید داستان‌های مشترکتان (فرهنگ سازمانی / ارزش‌های گروهی) را تبدیل به یک اسلحه برای پیروزی کند تا بتوانید بازار را فتح کنید.

آنچه باید بخاطر بسپارید: برای آن که بتوانید فرهنگ سازمانی خود را به صورت هدفمند طراحی کنید، پیشنهاد می‌کنم این قدم‌ها را دنبال کنید: ۱) مشخص کنید که شرکتی که می‌خواهد در کسب و کار شما برنده باشد، باید چه خصوصیاتی داشته باشد. برای مثال مزیت شرکتی که می‌خواهد در رقابت تاکسی‌های اینترنتی موفق باشد (سرعت) با شرکتی که در زمینه سلامت فعال است (دقت) متفاوت است. ۲) مشخص کنید که چه فرهنگ سازمانی می‌تواند دستیابی به این خصوصیات را ممکن کند (فرهنگ سازمانی «اولویت با عمل است» می‌تواند سرعت را افزایش دهد نه دقت). ۳) بی‌وقفه این اصول را استخدام و مدیریت تیم خود بکار بگیرید.

درس شماره #۶: داشتن انگیزه‌های غیرمنطقی کمکتان می‌کند

اگر تنها انگیزه شما پول درآوردن یا ساختن یک دستگاه جالب است، انگیزه کافی برای دوام آوردن در سیاه‌ترین دوران و دوام کافی برای طی کردن مسیر طولانی پیش رو را نخواهید داشت. بهترین کارآفرین‌هایی که می‌شناسم همگی یک خصوصیت مشترک دارند – تمایلی عمیق، فروکش‌ناپذیر و احتمالا از نظر سلامت روانی مضر به اثبات خود به کسی یا چیزی دارند. من عمدا در یک دهه اخیر برای خودم از این انگیزه‌های تراشیده‌ام تا انگیزه‌ام را حفظ کنم. مثل ایمیلی که از مدیر گروه GSB دانشگاه استنفورد درباره تصمیمی که برای شروع Thumbtack (به جای رفتن به دانشکده تجارت) گرفته بودم، دریافت کردم. طوری برنامه‌ریزی کرده‌ام که این ایمیل سالی یک بار دوباره در صندوق اصلی حسابم نمایش داده شود. هنوز به این ایمیل جوابی نداده‌ام، اما رویای روزی را که از کف سالن بورس نزدک نیویورک در حال جواب دادن هستم را در فکرم می‌پرورانم. چنین فکری به‌نوعی غیرمنطقی و احمقانه است اما داشتن چند انگیزه احمقانه و غیرمنطقی به شما کمک زیادی خواهد کرد چون گاهی وقتی تا گلو در مشکلات فرورفته‌اید حرکت کردن به جلو هم غیرمنطقی است.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) داشتن یک انگیزه غیرمنطقی نه‌تنها کمکتان می‌کند بلکه گاهی ضروری است، ۲) موقع استخدام، دنبال آدم‌هایی باشید که می‌خواهند خودشان را به جهان ثابت کنند

درس شماره #۷: باید خیلی حوصله به خرج بدهید

مردم گاهی از من می‌پرسند: «کارهای استارت‌آپی بیشتر شبیه دو سرعت است یا ماراتن؟» بهترین جوابی که شنیده‌ام توسط دوستم اد آتن داده شده: هردو آنها است. اگر یک دونده ماراتن در سطح جهانی را دیده باشید می‌دانید که کل مسیر را درحال دویدن با سرعت هستند. البته نیاز به تلاش زیاد و مستمر واضح است. آنچه مردم درباره زندگی استارت‌آپی نمی‌دانند این است که بزرگ‌ترین چالش آن سریع عمل کردن یا تمام شدن پول نیست…بلکه دوام آوردن تکرار است. لحظات هیجان‌انگیز و از نظر ذهنی جذاب بسیاری در یک استارت‌آپ بوجود می‌آیند؛ اما گاهی هم فرآیند اجرا نیازمند انجام کارهایی است نه چالشی، نه جدید و نه حتی جالب هستند. برای مثال: بیشتر مردم فکر می‌کنند که وقتی موفق به جذب ۱۰۰ میلیون دلار سرمایه بشوید و شرکت خود را به صدها کارمند رشد دهید دیگر بیشتر بر مسائل راهبردی و چالش‌برانگیز متمرکز خواهید بود. درواقع، در زمان رشد تصاعدی، معمولا ۲۵ ساعت در هفته مشغول مصاحبه کاری برای استخدام هستید. خود من یک بار ۲۵ مصاحبه در دو روز انجام دادم.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) کاری که بیشترین تاثیر را در موفقیت استارت‌آپ شما دارد معمولا جذاب‌ترین آنها نیست، ۲) با شرایط کنار بیایید!

درس شماره #۸: برای رشد شرکت، باید خودتان هم رشد کنید

بعضی از موسسین با ساعت کار بالای خود فخرفروشی می‌کنند. این کار احمقانه‌ای است. افتخار شما باید تاثیرگذاری بالایتان باشد (که معمولا به ساعت کاری بالا هم نیاز دارد). وقتی من ۱۰۰ ساعت در هفته کار می‌کنم، به‌جای خوشحالی می‌دانم ۱) به‌اندازه کافی کارها را به بقیه نسپرده‌ام و ۲) به اندازه کافی مدیر در اطرافم نداشتم که اختیارات را به آنها تفویض کنم. با بالاتر بردن ساعت‌های کاری ممکن است بتوانید ۲۰% یا حتی ۴۰% بیشتر کار کنید، اما با تفویض اصولی اختیارات و مسئولیت‌ها می‌توانید ده یا صد برابر بیشتر کار کنید. در نهایت با رسیدن استارت‌آپ شما به بلوغ کافی باید مسئولیت سنگین مالکیت تیم و محصولتان را به مدیرانی که استخدام می‌کنید بسپارید، اما از همان اول کار هم باید به فکر تفویض اختیارات و مسئولیت‌ها باشید. به همه موسسین پیشنهاد می‌کنم با استخدام یک دستیار دورکار از همان روز اول تاثیرگذاری خود را افزایش دهند. دستیار من، مارنی، در فیلیپین زندگی می‌کند و به بی‌نهایت روش به‌ من کمک کرده است: بهتر کار کنم (پیش‌نویس کردن ایمیل‌ها، برنامه‌ریزی زمانی، جلسات توجیه صبحگاهی)، بهتر ارتباط برقرار کنم (سازماندهی مراسم‌های ضیافت شام با کارآفرینان، کمک به من برای سرمایه‌گذاری روی شبکه‌ ارتباطاتم، فرستادن هدایا)، بهتر زندگی کنم (پیگیری اهداف شخصی من، برنامه‌ریزی مسافرت‌های تفریحی کوتاه، پرداخت قبوض) و خیلی کارهای دیگر.

آنچه باید بخاطر بسپارید: ۱) اگر تا الان این کار را نکرده‌اید، همین امروز یک دستیار دورکار استخدام کنید، ۲) اگر همین الان هم دستیار حضوری دارید، تاثیرگذاری خود را با استخدام یک دستیار دورکار دوبرابر کنید، چرا که می‌توانید با پرداخت دستمزد نه‌چندان زیاد بازدهی استارت‌آپ خود را چندین برابر کنید.

بفرمایید، ده سال امید، آرزو، رویا، دل‌شکستگی و خیلی چیزهای دیگر به‌شکل یک فهرست چندتایی اینترنتی خلاصه شده تا خوانده شود. امیدوارم لذت برده باشید.

۳ راه حل سلامت دیجیتال که رضایت بیمار را بهبود می‌بخشد

به منظور ادامه رقابت و رفع چالش‌های جدید باید بطور مداوم از فن‌آوری‌های جدید برای بهبود گردش کار و افزایش مراقبت از بیمار استفاده شود. با تعریف مجدد فرآیند مراقبت و روش‌های ارائه خدمات، نیروی محرک قوی برای بیماران ایجاد می‌شود تا به سوی تغییرات بیشتر بروند. در واقع در حال حاضر بیش از ۵۰ درصد بیماران انتظار دارند که ارائه دهندگان خدمات سلامت از قابلیت‌های دیجیتالی نیز برخوردار باشند.

بهداشت و درمان نیز به نوبه خود برای پاسخگویی به خواسته‌های فوری و آتی در طول بحران جهانی بهداشت، با استراتژی‌هایی مانند امکانات بهداشتی درمانی جایگزین و سایت‌های آزمایش مقابله با کویید ۱۹ در حال پیشرفت است. همچنین قابلیت دسترسی به مراکز مراقبت مجازی که به بیماران این امکان را می‌دهد با پزشک خود از طریق گفتگوی آنلاین صحبت کنند، در حال افزایش است.

این تلاش‌ها به طور موثر انجام می‌شود و می‌تواند تأثیر زیادی در محلی که بیماران برای مراقبت انتخاب می‌کنند، داشته باشد.

بیماران جوان‌تر خواستار گزینه‌های مراقبت قابل انعطاف‌ هستند

در حقیقت باید گفت که نسل‌های جوان از وضع موجود صنعت مراقبت‌های بهداشتی راضی نیستند و در این بین آماده‌ترین گروه سنی برای آزمایش خدمات غیر سنتی به حساب می‌آیند، هنگامی که از آنها پرسیده می‌شود که از چه جنبه‌ای کمتر رضایت دارند، ۲۳ درصد از پاسخ دهندگان این نسل در مورد مراقبت از خود و ۲۴ درصد دیگر هم به تسهیلات محل درمان اشاره کردند. با این وجود با رشد و گسترش قوانین و مقررات سلامت و بهداشت، گزینه‌های درمان تلفنی (telehealth) گسترش یافته است.

به منظور ارائه و تداوم سطح جدیدی از مراقبت، ارائه دهندگان خدمات باید روند تفکر و عملکرد فعلی خود را تکامل بخشند. در این راه گنجاندن راه حل‌های سلامت همراه (به کاربرد تلفن همراه یا دستگاه‌های دیجیتال قابل حمل در خدمات بهداشتی درمانی به منظور بهبود سطح سلامت افراد. همچنین گفته می‌شود سلامت همراه یکی از زیر شاخه‌های سلامت الکترونیکی به‌شمار می‌رود)، هوش مصنوعی و شناسایی فرکانس رادیویی نقش بزرگی خواهند داشت.

استفاده از این فن‌آوری‌ها و سایر فناوری‌ها مرتبط نه تنها به برآوردن انتظارات متغیر مصرف کنندگان مراقبت‌های بهداشتی کمک می‌کند بلکه در مواردی که بیشترین نیاز مربوط به مراقبت‌های بهبودیافته است، موجب بهبود مراقبت‌ها خواهد شد.

راه حل‌های بهداشتی همراه امکان کنترل بیشتر مراقبت از بیماران را فراهم می‌کند

در حالی که تجهیز پزشکان و کارکنان به جدیدترین فناوری‌ها برای ادامه فعالیت سازمان‌های بهداشتی و درمانی بسیار مهم است، ارائه دهندگان خدمات باید در نظر بگیرند که چه کاری می‌توانند برای سازگاری بیشتر بیماران با راه حل‌های مناسب انجام دهند. یکی از این گزینه‌ها ایجاد یک برنامه سلامت همراه است. این برنامه‌ها که می‌توانند بوسیله تلفن هوشمند یا تبلت خود بیمار مورد استفاده قرار گیرند، روشی مقرون به صرفه برای ارائه دهندگان خدمات به منظور افزایش تعامل و تشویق بیماران برای پیگیری علائم و نشانه‌های حیاتی خود است.

ضمن اینکه با افزایش جمعیت و کمبود تعداد پزشکان و پرستاران در بسیاری از مناطق، تعداد پزشکانی که احساس فرسودگی از شغل خود می‌کنند، نگران‌کننده است. این تغییر کوچک می‌تواند کمک زیادی به کاهش تعداد ویزیت‌های غیرضروری در بیمارستان کند و موجب شود تا پزشکان و به طور کلی کادر درمان برای تمرکز روی موارد مهم‌تر آزادی بیشتری داشته باشند.

از هوش مصنوعی برای مدیریت و ایمنی داده‌های سلامت استفاده کنید

هوش مصنوعی برای جمع‌آوری و ذخیره مقدار زیادی از داده‌ها، از جمله داده‌های گرفته شده بیماران در برنامه‌های سلامت همراه و همچنین کمک به ارائه دهندگان مراقبت‌های بهداشتی برای تجزیه و تحلیل آن، ایده‌آل است. در نظرسنجی که انجام شده است، به این نتیجه رسیده‌اند که هوش مصنوعی این توانایی را دارد که تعداد مراجعه‌های غیرضروری سالانه به پزشک را کاهش دهد. به این دلیل که هوش مصنوعی می‌تواند بیماران را بر اساس ویژگی‌های صورت، اسکن شبکیه چشم، اشعه ایکس و گفتار شناسایی کند و این امکان را برای بیماران فراهم کند تا علائم خود را قبل از ورود به مطب پزشک تشخیص دهند.

همچنین علاوه بر توانمندسازی بیماران از هوش مصنوعی می‌توان برای تسهیل فرآیندها استفاده کرد تا کادر درمان وقت بیشتری برای استراحت داشته باشند.

ضمن اینکه به طور همزمان با شروع منظم استفاده پزشکان از هوش مصنوعی، این فناوری می‌تواند با توجه به اولویت‌های کاربران، تعداد مراحلی که برای اتمام کار لازم است را کاهش دهد. هوش مصنوعی امکان تجزیه و تحلیل دقیق پزشکی را فراهم می‌کند و احتمال خطای انسانی را نیز کاهش می‌دهد.

RFID قابلیت مشاهده به موقع دستگاه‌های بهداشتی را فراهم می‌کند

یکی دیگر از راه حل‌های دیجیتالی که موجب پیشرفت در صنعت بهداشت و درمان می‌شود، شناسایی فرکانس رادیویی یا RFID است. این راه حل برای دارایی‌هایی که برچسب دارند، از جمله تجهیزات یا نمونه‌ها، قابلیت مشاهده در زمان واقعی را فراهم می‌کند و باعث کاهش زمان صرف شده برای جستجوی آنها خواهد شد.

از RFID برای برچسب‌گذاری از داروها گرفته تا حتی تجهیزات نجات‌دهنده استفاده می‌شود. در شرایط اضطراری، موجودی‌های برچسب‌گذاری شده می‌توانند توانایی پزشک برای پاسخ سریع و معالجه بیماران را بیشتر کنند و همچنین ردیابی جهانی با بارکدخوان‌های سیار و RFID داده‌های عملیاتی درباره مکان و وضعیت واکسن‌ها و سایر داروهای فاسد شدنی فراهم کنند.

این فناوری بدون نیاز به ورود دستی اطلاعات، داروهای تجویز شده داروسازان را نشان می‌دهد و به آنها میزان دقیق دوز مصرفی را برای همه محصولات نشان می‌دهد. این نوع شفافیت به از بین بردن داروهای موجود منقضی شده یا آسیب دیده و حتی حسابداری داروهای جمع آوری‌نشده نیز کمک می‌کند.

همچنین داده‌های جمع‌آوری شده در سیستم عامل‌های فناوری، جریان آزاد و ایمن اطلاعات را برای اطلاع‌رسانی تصمیمات به موقع در مورد سلامتی امکان پذیر می‌کند.

چگونه تشخیص دهید که محصول‌تان مناسب بازار است؟

تنها چیزی که مهم است رسیدن به توازنی بین محصول و بازار است

اکثر افراد تنها درکی مفهومی از مناسب بودن بازار برای محصولات دارند و حتی افراد کمتری به شکلی سیستماتیک دنبال آن می‌روند. در این نوشتار سعی شده است تا عملی‌ترین تعریف‌های متناسب با محصول و بازار ارائه شود که به دو قسمت پیش از ارائه محصول و بعد از ارائه محصول تقسیم شده و بر اساس اهمیت طبقه‌بندی شده‌اند.

برای پیش از ارائه محصول باید به دنبال چه بگردید؟

۱– هیجان قابل مشاهده

پیش از ارائه محصول باید به دنبال بازخورد بسیار قوی از مشتریان باشید، حتی از گروه کوچکی از افراد.

۲– مردم حاضر باشند تا اکنون هزینه آن را پرداخت کنند

آیا مردم حاضرند هزینه این محصول را به شما پرداخت کنند؟ تحقیق کنید و مستقیما از آنها بپرسید حتی سعی کنید آنها را وادار کنید که به شما بابت این محصول پول پرداخت کنند تا زودتر به آن دسترسی داشته باشند. اگر بتوانید آنها را وادار کنید که پول خود را قبل از اینکه کالایی داشته باشند، پرداخت کنند، نشانه آن است که بازار مناسب محصولات خود را پیدا کرده‌اید.

برای پس از ارائه محصول باید به دنبال چه بگردید؟

۱– حفظ و نگهداری: کاربران دور هم جمع می‌شوند

به مرور زمان درصد کاربران فعال برای گروه‌های مختلف را ترسیم کنید تا منحنی نگهداری برای خود ایجاد کنید. اگر در مقطعی خط این منحنی صاف شود، احتمالا محصول یا بازار مناسب را برای برخی از بازارها یا مخاطبان پیدا کرده‌اید.

بنابراین مهم است تا میزان حفظ و نگهداری کاربران برای برخی از محصولات را که قادر به رشد قابل توجهی هستند، پیدا کنید تا معیار مناسبی در اختیار شما قرار گیرد.

۲– نظرسنجی‌ها: کاربران می‌گویند اگر محصول‌تان از بین برود ناامید خواهند شد

از کاربران خود نظرسنجی کنید و از آنها بپرسید “اگر دیگر نتوانند از این محصول استفاده کنند چه احساسی خواهند داشت؟” و درصد پاسخ‌دهندگانی که گزینه “بسیار ناامید کننده” را انتخاب کرده‌اند، اندازه بگیرید. اگر این درصد بیش از ۴۰٪ باشد، بازار مناسب محصولات را پیدا کرده‌اید.”

۳– رشدی با سرعت بالا

تنها راهی که خواهید فهمید، خواسته‌های مشتری را اجابت کرده‌اید یا نه، این است که برای برنامه‌های مشتریان و مصرف‌کنندگان خود شروع به رشد کنید. در حقیقت اگر انفجاری عمل نکنید، آنچه را مشتری می‌خواهد ایجاد نخواهید کرد بنابراین بدین معنی است که مشتری های خود را از دست میدهی در نتیجه تجارت بزرگی ندارید.

۴– رشد مقرون به صرفه

هر چقدر سوخت سرمایه بالاتر باشد، استارت‌آپ به جای رشد میسوزد و هرچه سوخت سرمایه کمتر باشد، رشد استارت آپ موثرتر است.

در واقع این معیاری برای تناسب محصول و بازار است. استارت‌آپی که با صرف ۲ میلیون دلار، تنها یک میلیون دلار کسب می کند، چشمگیرتر از آن است که با صرف ۵ میلیون دلار این میزان را بدست آورد. به نظر می‌رسد که بازار، محصول را از دل استارت‌آپ بیرون می‌کشد در حالی که در حالت دوم، استارت‌آپ محصول خود را وارد بازار می‌کند.

۵– هزینه خرید مشتری < ارزش مادام العمر مشتری

وقتی بتوانید مشتریانی را با هزینه کمتری نسبت به آنچه برای‌تان ارزش دارند جذب کنید، کالای مناسب بازار پیدا کرده‌اید. یا به عبارت دیگر این تعریف ساده را به خاطر داشته باشید، ارزش هر کاربر بیشتر از هزینه وارد کردن آنها به محصول است. این بدان معناست که به اندازه کافی مشتری در آنجا وجود دارد و می‌توانید آنها را به طور کارآمد وارد کنید.

۶– مشتریان برای محصول شما سر و دست می‌شکنند

شما همیشه می‌توانید محصول / بازار را در هنگام وقوع احساس کنید. یعنی مشتریان به همان سرعتی که می‌توانند محصول را خریداری کنند، در حال رشد هستند. سرمایه مشتریان در حساب شرکت شما جمع می‌شود و می‌توانید در اسرع وقت کارمندان فروش و پشتیبانی مشتری را استخدام کنید. از سوی دیگر خبرنگاران تماس خواهند گرفت چون در مورد محصول جدید داغ شما چیزهایی شنیده‌اند و می‌خواهند در این مورد گفتگو کنند. جوایز کارآفرین سال را دریافت می‌کنید و .…

۷– حتی در صورت خراب شدن محصول از آن استفاده می‌کنند

اگر محصول شما نامناسب است و مردم همچنان از آن استفاده می‌کنند یا اگر با محصول خراب ماندگاری بالایی دارید، واضح است که بازار مناسب محصولات را دارید.

معیار بزرگی از تناسب محصول / بازار به ویژه در مصرف‌کننده، زمانی است که یک شرکت با وجود اجرا و مدیریت ضعیف به سرعت در حال رشد است.

هنگامی که مشتریان به شدت خواستار محصولی هستند، بدین معنی است که استارت‌آپ با وجود خطاهای متعدد هنوز هم می‌تازد و موفق است.

چرخه‌‌های رشد، جایگزین قیف‌های بازاریابی می‌شوند

قیف‌های بازاریابی AARRR (روندی در بازاریابی و توسعه محصول که با گام‌های کسب مشتری، فعال‌سازی، نگهداری، ارجاع و کسب سرمایه تعریف می‌شود.) که با نام قیف‌های رشد هم شناخته می‌شوند، به چارچوب کاری رایج در حوزه‌های سنجش کمی، تعیین اهداف و رشد راهبردی تبدیل شده‌اند. این قیف‌ها نقطه شروع خوبی بودند اما نمی‌توانند به‌دقت روند رشد محصولاتی که سریع‌تر از همه ترقی می‌کنند را نمایش دهند. زمان آن رسیده که از قیف‌های رشد عبور کرده و به سراغ حلقه‌های رشد برویم.

البته بکارگیری این سیستم تنها قدم نخست مسیر رشد محسوب می‌شود. ما برای آنکه بتوانیم به درستی و با درنظر گرفتن تغییرات اخیر و درس‌هایی که گرفته‌ایم تفکر خود درباره توسعه محصول را متحول کنیم، نیازمند چارچوب‌های کاری و ابزارهای جدیدی هستیم.

مهم‌ترین پرسشی که شما و تیم شما باید به آن پاسخ دهد چیست؟

یکی از کارهایی که ما از مشتریان خود می‌خواهیم انجام دهند، پرسیدن سوال نسبتا ساده‌ای از پنج نفر از اعضاء تیم و نوشتن پاسخ آن‌ها روی یک تخته وایت‌برد است: به‌نظر شما محصول‌تان چطور می‌تواند رشد کند؟

این به‌نظر سوال ساده‌ای است، اما همه در نهایت درباره این پرسش به یک یا چندتا از این نتایج می‌رسند:

هر کس پاسخی متفاوت به این سوال دارد
هر پاسخ تنها یک قطعه از پازل است
پاسخ‌ها درباره خروجی مالی صحبت می‌کنند اما حرفی از ورودی کاربری نمی‌زنند

مساله بزرگی است. اگر هر یک از اعضاء تیم تصویری ناکامل یا متفاوت از روند رشد و توسعه محصول داشته باشند، دیگر نمی‌توان گفتگویی موثر درباره اولویت‌ها، سنجه‌ها، اهداف یا راهبرد با آن‌ها داشت. این امر منجر به چند مساله می‌شود:

افراد روی موضوعات مختلف تمرکز می‌کنند
تیم‌ها در جهت عکس یکدیگر حرکت می‌کنند
اعضاء تیم هم‌گام با مدیرعامل/تیم اجرایی/سایرین از مهم‌ترین مسائل آگاه نیستند

این پرسش که «محصول شما چطور رشد می‌کند؟» مهم‌ترین پرسشی است که باید بتوانید به آن پاسخ دهید. رشد (بخصوص در دنیای استارت‌آپ‌های دارای حمایت مالی) علت وجودی محصولات و شرکت‌ها است. شرکت‌هایی که رشد مستمر دارند بهترین نتایج را هم به‌ دست می‌آورند. نکته مهم‌تر این است که اگر بتوانید در مسیر حرفه‌ای خود باعث ایجاد رشد در محصول یا شرکتی شوید، نسبت به سایرین که چنین دستاوردی نداشته‌اند می‌توانید در انتظار پاداش‌های بهتری باشید.

اکنون بهترین پاسخ برای این پرسش چیست؟

قیف‌های بازاریابی جوابگو نیستند

یکی از رایج‌ترین پاسخ‌ها به پرسش «محصول شما چطور رشد می‌کند؟» ارائه تصویری از یک قیف بازاریابی است. چارچوب کاری قیف AARRR نخستین بار توسط دیو مک‌کلور ایجاد شد. این نقطه شروع فوق‌العاده‌ای بود و به میلیون‌ها نفر کمک کرد سطح کارشان را ارتقاء دهند. اما این چارجوب کاری اکنون بیش از یازده سال عمر دارد و ما در این مدت درس‌های زیادی درباره چگونگی رشد محصولات نرم‌افزاری دارای رشد تصاعدی می‌دانیم.

شاید بزرگ‌ترین چیزی که دریافته‌ایم این نکته باشد که چارچوب کاری قیف‌های بازاریابی افق دید کافی برای دادن پاسخی روشن به سوال «محصول شما چطور رشد می‌کند» فراهم نمی‌کند. این چارچوب قادر به توضیح یک مرحله مشخص در چرخه رشد هست، اما توانایی ترسیم یک تصویر کلی از خود چرخه را به ما نمی‌دهد. وقتی از قیف‌ها در سطح شرکت‌ها و برای توضیح رشد محصولات استفاده می‌کنیم، چند مشکل رایج بروز پیدا می‌کنند:

قیف‌ها باعث ایجاد گسست راهبردی می‌شوند

رایج‌ترین رویکردی که در هنگام ساخت یک محصول جدید مشاهده می‌شود «ساخت یک محصول فوق‌العاده» و سپس آزمایش کانال‌های توزیع متفاوت برای پیدا کردن راهبرد بهینه است. این دقیقا رویکری است که نباید اتخاذ کنید. این باعث می‌شود راهبرد‌های تولید محصول و کسب مشتری را به‌‌صورت مجزا تدوین کنید. این روش برنامه‌ریزی راهبردی را می‌توانید در محصولات بزرگ‌تر و بیشتر توسعه یافته مشاهده کنید. در این موارد معمولا تیم محصول برای خود یک راهبرد توسعه محصول انتخاب کرده و پس از پایان کار بخش بازاریابی راهبرد کسب مشتری خود را تعریف می‌کند.

این تفکر راهبردی گسسته علت بسیاری از شکست‌ها در مرحله توزیع محصول است. بکارگیری قاعده تناسب کانال توزیع و محصول چرایی این شکست‌ها را روشن می‌کند. ما معمولا فراموش می‌کنیم که قوانین کانال‌های توزیع محصول را تعیین نمی‌کنیم و این کار توسط خود آن‌ها انجام می‌شود. درنتیجه باید محصول را طوری طراحی کنیم که متناسب با کانال توزیعی انتخابی باشد و نه برعکس.

در نهایت و بدتر از همه این که ما اصولا تمایل داریم راهبرد پول‌سازی را هم به‌صورت مجزا تعریف کنیم. اما نکته اینجاست که طبق قاعده تناسب محصول با کانال توزیع، راهبرد پول‌سازی ماست که تعیین می‌کند از کدام کانال‌های توزیع می‌توانیم یا نمی‌توانیم استفاده کنیم.

راهبردهای توسعه محصول، انتخاب کانال‌های توزیع و روش پول‌سازی همگی باید در کنار هم تدوین شوند چرا که آن‌ها به هم متصل هستند. ولی استفاده از چارچوب کاری قیف‌های بازاریابی باعث می‌شود که بسیاری از تیم‌ها با این سه حوزه به‌صورت مجزا روبرو شوند.

قیف‌ها باعث ایجاد گسست کاربردی می‌شوند

روش معمول بسیاری از شرکت‌ها، سازماندهی تیم‌ها براساس لایه‌های قیف بازاریابی است. تیم بازاریابی مسئول کسب مشتری، تیم محصول مسئول حفظ مشتری و درصورت وجود رابطه شرکت به شرکت (یا B2B) تیم فروش مسئول کسب سرمایه است. سپس به هر یک از این تیم‌ها سنجه‌ای متناظر با آن مرحله از قیف برای ارزیابی عملکرد آن‌ها داده می‌شود.

مشکل از آن‌جا شروع می‌شود که با این روش هر یک از تیم‌ها به‌بهای ضرر تیم‌های دیگر برای رسیدن به هدف فردی خود تلاش می‌کنند. مثلا تیم بازاریابی با جذب کاربران بی‌کیفیت در بالای قیف تلاش می‌کند به هدف از پیش تعیین شده خود برسد، اما این کار باعث خراب شدن وضعیت حفظ کاربران و خراب شدن سنجه‌های عملکردی تمامی لایه‌های دیگر قیف خواهد شد. به‌مرور و برای رفع این مشکل انواع و اقسام موازنه و کنترل‌ به این فرآیند اضافه می‌شود که خود باعث پیچیده شدن درک وضعیت و تعیین سنجه‌های هدف برای ارزیابی شرایط خواهد شد.

قیف‌ها تنها در یک جهت عمل می‌کنند

قیف‌ها یک ‌طرف هستند. هرچقدر از بالای قیف ورودی را افزایش دهید، در پایین آن خروجی بیشتری خواهید داشت. هیچ ایده‌ای برای سرمایه‌گذاری مجدد خروجی برای افزایش ورودی و تامین خوراک لازم برای فرآیند رشد در طول زمان وجود ندارد. به‌عبارت دیگر، خبری از رشد تصاعدی نیست. این یعنی برای داشتن خروجی بیشتر، باید ورودی را افزایش دهیم: آدم‌های بیشتر، پول بیشتر، تاکتیک‌های بیشتر، کانال‌های توزیع بیشتر و بیشتر. این روند پایدار نیست. درک ارتباط سرمایه‌گذاری مجدد با دستیابی به رشد بیشتر طرز فکر شما درباره مساله «به کجای کار باید بیشتر توجه کنم» و «روی چه چیزی باید سرمایه‌گذاری کنم» را متحول خواهد کرد.

چارچوب کاری که بتواند چگونگی توسعه شرکت‌هایی که سریع‌ترین رشد را داشته‌اند توضیح دهد چیست؟ چارچوب کاری که بتواند محصول، کانال‌های توزیع و پول‌سازی را در یک مجموعه تعریف کند؟ مدلی که به دنبال رشد تصاعدی باشد و نه خطی چه خصوصیاتی دارد؟

چرخه‌های رشد

«علاقمندی مشترک به یک موضوع، بزرگ‌ترین دستاورد نوع بشر است.»

آلبرت اینشتین

محصولات دارای رشد فوق‌العاده سریع را بهتر است به‌جای قیف‌های متعدد به‌عنوان مجموعه‌ای از چرخه‌ها در نظر بگیرید. چرخه‌ها سیستم‌های بسته‌ای هستند که در آن‌ها ورودی‌ها پس از طی فرآیندهای مشخص باعث افزایش خروجی می‌شوند که به‌نوبه خود می‌توانند مجددا به‌عنوان ورودی سرمایه‌گذاری شوند. چرخه‌های رشد متفاوت با هدف ایجاد ارزش‌ در زمینه‌های مختلف از جمله کسب کاربران جدید، حفظ کاربران، قابلیت دفاع‌پذیری یا کارآیی وجود دارند که در ادامه یکی دو نمونه را با هم بررسی می‌کنیم:

نیروی محرکه رشد تصاعدی سایت Pinterest را می‌توانید در چرخه زیر مشاهده کنید:

کاربر ثبت‌نام می‌کند (یا به سایت باز می‌گردد).
آن‌ها محصول شما را با محتوای مرتبط/بخصوص فعال می‌کنند.
محتوای جدید ذخیره شده یا محتوای موجود دوباره نشان‌گذاری می‌شود که باعث ارائه سیگنال‌های باکیفیت به کاربر می‌شود.
محتوای باکیفیت در موتورهای جستجو توزیع می‌شود.
کاربری دیگر با استفاده از موتورهای جستجو محتوا را یافته و در سایت ثبت‌نام می‌کند/ به سایت باز می‌گردد.

SURVEYMONKEY

یکی از عوامل رشد سایت SurveyMonkey را می‌توانید در چرخه زیر مشاهده کنید:

کاربر جدید ثبت‌نام می‌کند.
درصدی از آن‌ها اقدام به ایجاد یک نظرسنجی جدید می‌کنند.
درصدی از آن‌ها اقدام به فرستادن این نظرسنجی به دیگران می‌کنند.
به کسانی که نظرسنجی را به پایان می‌رسانند، Landing Page سایت SurveyMonkey نمایش داده می‌شود.
درصدی از این افراد ثبت نام کرده و فرآیند را تکرار می‌کنند.

این‌ها نمونه‌هایی از چرخه‌های بکاررفته در شرکت‌ها/محصولات موفق برای جذب کاربر، حفظ کاربر، دفاع‌پذیری محصول/برند، افزایش کارآیی یا ترکیبی از تمام این‌ها به‌کار می‌روند. آن‌هایی که بتوانند ضمن درک کامل این چرخه‌ها محصول/تیم خود را حول محور این ایده تنظیم کنند همان‌هایی هستند که بیشترین ارزش افزوده را ایجاد می‌کنند. اهمیت کلیدی چرخه‌های رشد برای محصولات دارای رشد تصاعدی دو دلیل بنیادین دارد.

چرخه‌ها باعث رشد تصاعدی پایدار می‌شوند

بکارگیری چرخه‌ها شما را وادار به یافتن پاسخی برای پرسش «چطور دسته‌ای از کاربران دسته‌ای دیگر را خواهند آورد؟» می‌کند. در نتیجه تمرکزتان معطوف به چگونگی سرمایه‌گذاری مجدد خروجی یک سیکل به‌عنوان ورودی سیکل بعدی برای دستیابی به خروجی بیشتر خواهد بود. این باعث ایجاد یک اثر تصاعدی می‌شود که پایداری بیشتری دارد.

همه چرخه‌ها یکسان نیستند. شاید وسوسه شوید هزاران چرخه برای محصول خود در نظر بگیرید، اما این معمولا به‌معنی هزاران چرخه کم‌رمق و در نتیجه ناپایدار خواهد بود. محصولاتی که سریع‌ترین آهنگ رشد را دارند معمولا نیروی لازم را توسط یک یا دو چرخه اصلی که به مرور زمان تغییر می‌یابند، تامین می‌کنند. اندازه‌گیری و درک میزان قدرت/سلامت چرخه‌های شما برای یافتن موضوعی که بیش از همه نیاز به تمرکز دارد، اهمیتی حیاتی دارد.

چرخه‌ها بیشتر قابل‌ دفاع هستند

چرخه‌های رشد نحوه تعامل محصول، کانال‌های توزیع و مدل پول‌سازی شما را، به‌جای آنکه به‌صورت‌ مجزا بررسی شوند، در یک سیستم واحد ترکیب می‌کنند. در نتیجه چرخه‌های رشد به شدت مختص محصول و شرکت شما هستند که باعث می‌شود تقلید از آن برای بقیه دشوارتر باشد. از طرف دیگر طبق تعریف، تقلید از راهبردها و تاکتیک‌هایی که مختص محصول/کاربر/مدل شما نباشند برای سایرین بسیار ساده‌تر خواهد بود. با کپی شدن آن‌ها، کارایی نیز کاهش یافته و همواره به سمت صفر میل می‌کند که باعث می‌شود همواره مجبور به اختراع راهبردها و تاکتیک‌های جدیدی باشید. این نوع کار کردن در درازمدت پایدار نیست.

حلقه‌های رشد بازی را عوض می‌کنند

وقتی به مسائل از دریچه چارچوب کاری حلقه‌های رشد نگاه کنید، تصمیم‌های بسیار متفاوتی خواهید گرفت.

به رشد نگاهی متفاوت خواهید داشت

وقتی از میان چرخه‌های رشد همه‌ چیز را ببینید، دیگر فرآیندهای کسب مشتری، تولید محصول و پول‌سازی را به‌صورت مجزا پیش نخواهید برد. این چارچوب کاری شما را وادار می‌کند به این که هر سه آن‌ها چطور می‌توانند با یکدیگر به‌عنوان یک سیستم کار کنند، فکر کنید. دیگر به فکر سیکل بی‌پایان تاکتیک‌های جدیدتر، کانال‌های توزیع بیشتر و همه‌چیز بیشتر برای پر کردن بالای قیف نخواهید بود و به روش‌هایی که می‌توانید خروجی محصول خود را تبدیل به سرمایه‌گذاری مجدد در چرخه رشد کنید، خواهید اندیشید.

برای سرمایه خود تصمیم‌گیری‌های متفاوتی خواهید کرد

اگر مجبور به انتخاب یکی از این دو گزینه بودید، چه کار می‌کردید؟

گزینه اول: خروجی این گزینه به شما ۵۰۰ کاربر فعال جدید در این هفته خواهد داد، اما در ادامه اتفاقی نخواهد افتاد.
گزینه دوم: این گزینه به شما ۲۰ کاربر جدید تا پایان هفته اول، ۲۲ کاربر جدید تا پایان هفته دوم و به‌همین ترتیب هر هفته (با نرخ رشد هفتگی ۱۰%) کاربران جدید خواهد داد.

واقعا امیدواریم بعد از تمامی توضیحات ارائه شده، گزینه دوم را انتخاب کرده باشید. این به‌معنی دیدگاهی متفاوت در تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری است. چرخه‌ها به شما کمک می‌کنند به‌جای رفتن به سمت سودهای کوتاه‌‌مدت به روش‌هایی که در طول زمان اثری تصاعدی داشته و می‌توانند نتایج بسیار بهتری به ارمغان بیاورند فکر کنید.

تیم‌های خود را به‌شکلی متفاوت چیده و برایشان هدف‌گذاری خواهید کرد

از آنجا که در بازار امروز محصول، داده، مهندسی و طراحی نقش پررنگ‌تری در خروجی‌هایی مثل جذب کاربر، حفظ کاربر و درآمدزایی دارند نیازی واقعی به تیم‌های چندمنظوره وجود دارد. همان‌طور که گفتیم، چرخه‌ها بین خطوط تعریف‌شده برای عملکردهای مختلف حرکت می‌کنند. برای اثربخشی بیشتر آن‌ها باید تمامی بخش‌ها برای دستیابی به هدفی واحد تلاش کنند. در نتیجه تیم‌ها می‌توانند حول محور چرخه‌ها چیده و هدف‌گذاری شوند، نه عملکردهای خاص. این امر خود باعث به‌ حداقل رسیدن تضاد منافع تیم‌ها خواهد شد زیرا نتیجه آن در خروجی کلی چرخه تاثیرگذار خواهد بود.

بکارگرفتن چرخه‌های رشد

درک مفهوم چرخه‌ها، روش اندازه‌گیری کمی آن‌ها و چگونگی نگاشت این مفهوم در توسعه محصول شما تنها قدم اول مسیر است. چرخه‌ها ابزاری فوق‌العاده برای تغییر نگرش‌تان به روند رشد یک محصول هستند. البته نمایش تمامی عوامل تاثیرگذار و اثر آن‌ها بر روی سنجه‌های عملکردی کار راحتی نیست. برای این کار باید چرخه‌های خود را تبدیل به مدل‌های رشد کمی کنید تا ارتباطات، اولویت‌بندی‌ها، شرط‌بندی‌های راهبردی، هدف‌گذاری و تعیین نقشه‌راه برای سنجه‌های عملکردی را برای شما تسهیل کند.

بررسی بهترین نمونه‌های موردی استخدام از راه دور

با شیوع کووید ۱۹ سازمان‌ها مصاحبه‌های خود را از حالت حضوری به ویدیویی تغییر داده‌اند. به جای آنکه به این موضوع به چشم چالش نگاه کنیم، می‌توانیم آن را فرصتی برای بهبود فرآیندها و تمرکز بر آنچه در چنین مصاحبه‌ای اهمیت دارد بگذاریم.

فرآیند استخدام فعالیتی انسانی است که نیاز به ارتباطات زیادی دارد که همچنان این فرآیند طی سالیان متمادی ثابت مانده و تغییر نکرده ‌است. اما استخدام از راه دور نیازمند فرآیندهای منضبط مصاحبه‌ای است که به‌طور قطع به شما و تیم‌تان برای افزایش بازدهی کمک کرده و بر روش‌هایی موثر برای افزایش ارتباطات انسانی تاکید می‌کند.

هدف ما اطمینان از آن است که ابزاری درست برای ادامه مصاحبه افراد کاندید شده داشته‌ باشید و فرآیندی کارآمد برای آن به‌وجود آورید. در ادامه به تعدادی از بهترین تجربه‌های به‌دست آمده که از طریق تجربه‌های ما حاصل شده به شما معرفی می‌شود تا در آینده از آن استفاده کنید.

از مجموعه اپلیکیشن‌ها و ابزارهای به‌روز استفاده کنید

استفاده از تکنولوژی را تا جایی که می‌توانید در شرکت‌تان مورد اهمیت قرار دهید.

قبل از انجام مصاحبه با کاندیدها مطمئن شوید بیشترین اطلاعات را از آنها کسب کرده‌ و همه‌چیز را در مورد آنها می‌دانید.

هرگونه مشکلی که در فرآیند مصاحبه برای سیستم‌تان رخ دهد، ممکن است شما و سازمان‌تان را بی‌نظم جلوه دهد و باعث اضافه‌کاری مدیران بخش استخدام که به بررسی و ارزیابی کاندیدها می‌پردازند، شود. همچنین می‌تواند باعث شود تا شما به عنوان مصاحبه‌گر اطلاعات کمی از متقاضی کسب کنید.

برای پیشگیری از بروز چنین اتفاقی، اطمینان حاصل کنید قبل از انجام مصاحبه موارد زیر بررسی شده ‌باشند.

اینترنت مورد استفاده به درستی کار کند
اتاق مصاحبه تمیز و قابل استفاده باشد و دارای روشنایی مناسبی باشد
مصاحبه‌شونده از ساعت، تاریخ و اپلیکیشن‌های مورد استفاده برای مصاحبه ویدیویی مطلع باشد و قبلاً از آن استفاده کرده باشد.

اپلیکیشن zoom برای انجام مصاحبه شغلی مناسب است و نسخه پولی آن به شما اجازه می‌دهد مدت زمان بیشتری جلسه‌تان ادامه داشته‌ باشد.

اپلیکیشن Everytimezone مناسب برای هماهنگ کردن زمان جلسات برای کسانی است که در مکان‌هایی با اختلاف زمانی مختلف هستند.

آنهایی که می‌خواهند از مهندسی مصاحبه کنند، در قسمت تکنیکی مصاحبه به تخته وایت برد و ابزارهای خاصی نیاز دارند که باید پیش از مصاحبه در محل قرار داده ‌شده ‌باشند.

در مورد تیمی که برای مصاحبه انتخاب می‌کنید سخت‌گیر باشید

بهتر است تعداد افراد تیم مصاحبه محدود به سه نفر باشد و هر یک نسبت به زمان متعهد باشند، تجربه نشان داده‌ در مصاحبه این تعداد کافی هستند.
هر یک از افراد تیم بر حیطه تخصصی خود تمرکز کنند و قبل از انجام مصاحبه سوال‌های خود را آماده داشته ‌باشند
اندک زمانی بعد از انجام مصاحبه تمام بازخوردها به صورت مستند درآیند. نوشتن آنها به مراتب بهتر است زیرا مانع فراموشی می‌شود و در آینده قابل ارجاع خواهد ‌بود.

برقراری ارتباط مناسب و گوش دادن فعال

به خاطر داشته باشیم که شما فرصت‌هایتان را به علت ارتباط غیر کلامی از دست می‌دهید، از کلماتی استفاده کنید که به شما کمک کند تا بتوانید ارتباط مناسبی برقرار کنید
هنگام استفاده از اپلیکیشن‌هایی مانند Slack، می‌توانید به راحتی از ایموجی‌ها استفاده کنید. آنها برای انتقال بهتر مفاهیم و احساسات کاربرد خوبی دارند.
اپلیکیشنی را که برای مصاحبه از آن استفاده می‌کنید به مصاحبه شونده معرفی کنید و پروتکل‌های استفاده از آن را آموزش دهید.
گوش ‌دادن فعال در مصاحبه‌های تلفنی و ویدیویی کار سختی است. برای نشان دادن آنکه شما فعالانه گوش می‌دهید موارد زیر توصیه می‌شوند:

مصاحبه ویدیویی همیشه بر مصاحبه تلفنی ارجحیت دارد زیرا فرآیند نگاه ‌کردن به دوربین و گوش ‌دادن باعث افزایش حضور و ارتباط طرفین می‌شود.
بعد از پرسیدن هر سوال مدت زمان مناسبی را در اختیار مصاحبه‌شونده قرار دهید تا افکارش را متمرکز کند و به سوال‌تان پاسخ دهد.

خاتمه مصاحبه

در انتهای مصاحبه مطمئن شوید که مصاحبه‌شونده از مراحل بعدی اطلاع دارد و در مراحل بعدی توقع چه مواردی را داشته ‌باشد.

آیا مصاحبه دیگری از طرف مدیران استخدامی صورت خواهد گرفت؟
آیا مصاحبه ویدیویی دیگری خواهد داشت؟
به صراحت باید به متقاضی اعلام گردد که مصاحبه‌های دیگری با تمام متقاضیان انجام خواهد شد و او تنها گزینه مورد بررسی نیست.

چگونه در مصاحبه متفاوت و بهتر عمل کنیم

در این مقطع زمانی که در حال مواجهه با تجارب جدید هستیم، بهتر است از چیزهای ثابت شده استفاده کنیم. بهتر است بر روی کارآمدی فرآیندها به جای تغییرشان تمرکز کنید. موارد زیر به تقویت فرآیندهای مصاحبه کمک خواهند ‌کرد.

از انجام مصاحبه تلفنی خودداری کنید و مستقیماً مصاحبه را به صورت ویدیویی برگزار کنید.
از اپلیکیشن‌ها و ابزار ساده و مناسب استفاده کنید. نیازی نیست دورتان را شلوغ کنید.
تیم مصاحبه خود را با دقت و هوشیاری انتخاب کنید و اجازه ندهید بیشتر از سه نفر در تیم باشند.

در آخر خاطر نشان می‌کنیم برگزاری مصاحبه‌های شغلی هم برای مصاحبه‌کننده و مصاحبه‌شونده تجربه‌ایی تازه است که به مرور زمان ضمن مواجهه با موارد بیشتر مهارت هر دو طرف بیشتر خواهد شد. هر مصاحبه شغلی چالشی منحصربه‌فرد است که توانایی‌های طرفین بر کیفیت آن تاثیر شایانی خواهد داشت.

درباره مربیگری اجرایی بیشتر بدانید

اصلاحی هست که چرخ را نباید از اول اختراع کرد! استفاده‌کنندگان امروزی این اصطلاح کسانی هستند که ترجیح می‌دهند از توان و تجربه دیگران استفاده ‌کنند و هزینه آن را بپردازند و از این طریق کارایی‌شان را افزایش دهند. استفاده از مربیان یکی از این روش‌هاست. با توجه به زمینه‌ای که از مربی استفاده می‌کنید انواع مختلف کوچینگ (مربیگری) به وجود آمده‌اند که شامل: کوچینگ زندگی، کوچینگ کسب و کار، کوچینگ عملکرد، کوچینگ توسعه فردی و کوچینگ اجرایی هستند. در این مقاله می‌خواهیم به سوالات و دغدغه‌هایی که هنگام انتخاب و در خلال کار با مربیان اجرایی به‌وجود می‌آیند بپردازیم.

مربی دقیقا چکار می‌کند؟ چگونه مربی مناسبی پیدا کنم؟ چه زمانی بهترین زمان استفاده از مربی است؟

بسیاری از بنیانگذاران استارت‌آپ‌ها به مربیان اجرایی یا بیزینسی تبدیل شده‌اند که در ساختن و توسعه شرکت‌ها کمک ‌کنند. مربی خوب به اصطلاح یک “بهبود‌دهنده عملکرد” است که به مدیر عامل یا موسس شرکت کمک‌ می‌کند.

مربی استارت‌آپ دقیقا چه کارهایی انجام می‌دهد؟

نقش اصلی مربی کمک به مواردی چون ارتقاء روابط با مشتری‌ها، مدیریت عملکرد پیشرفت سازمان است که در خلال جلسات روزانه شامل موارد ذیل می‌شود:

مدیریت روابط و سبک‌های کاری
مدیریت استرس و متعادل کردن آن در کار و زندگی
اولویت‌سنجی و مدیریت انتظارات
مواجهه با ترس‌ها و سندرم ایمپاستر

در گذشته استفاده از مربیان مختص مواقعی بود که تیم اجرایی نشانه‌های بدی از عملکرد می‌گرفتند اما ‌اکنون اینطور نیست. بعضی از اعضاء تیم اجرایی با استفاده از منتورینگ (مربیگری) استخدام می‌شوند که قسمتی از مرحله‌ی پذیرش سازمانی است.

مربیان استارت‌آپ‌ها چه کارهایی انجام نمی‌دهند؟

مربی بیزنسی برایتان تصمیم نمی‌گیرد. در واقع این فرد را استخدام نمی‌کنید که به شما بگوید چه کارهایی انجام دهید، او را برای تشخیص نقاط قوت و نشان‌دادن نقاط ضعفتان استخدام می‌کنید.

می‌توانید با این شخص در مورد موضوعات مختلف و نحوه مدیریت آنها صحبت کنید اما او برای حل مشکلات شما اینجا نیست. به عبارتی ساده مربی برای خالی کردن خشم و ناامیدی و شکایت‌های شما نیست.

توقع نداشته ‌باشید بعد از استفاده از مربی مشکلات‌تان نابود شوند

تفاوت اصلی مربی بیزینسی با مربی زندگی چیست؟

مربی اجرایی بر پیش‌برد بیزینس‌تان تمرکز می‌کند در حالی که مربی زندگی بر برنامه‌های شخصی مشتری‌اش تمرکز می‌کند. مربی اجرایی شما را به صورت شخصی مورد بررسی قرار خواهد داد و نکاتی در مورد شخصیت شما خواهد یافت که بر نحوه تعامل بیزنسی شما تاثیرگذار باشد. به‌طور کلی این مربی به مشکلات شخصی شما وارد نمی‌شود. اگر اتفاقات مهمی‌ در زندگی خصوصی‌تان رخ می‌دهند که بر کار شما تاثیرگذارند، حتما باید مورد بررسی قرار گیرند. استفاده از یک مربی مقطعی در این زمینه می‌تواند کمک‌ حال باشد.

نقش مربی و مشاور چیست؟

وقتی مربی سرگرم دست و پنجه نرم‌کردن با مشکلات بنیادین است، نقش مربی این است که به کسب آگاهی شما کمک کند. مشاور می‌تواند به تیم اجرایی در حل مشکلات خاص کمک کند. اگر مشکلی در فرآیند فروش دارید استخدام فروشنده‌ای که سابقه اجرایی در صنعت مشابه شما را دارد، می‌تواند راه حل خوبی باشد.

یکی از اعضاء هیئت مدیره به من گفته است باید از مربی استفاده کنم. آیا این بدین معنی است که من از عهده وظایف به درستی برنیامده‌ام؟

خیر، این بدان معناست که (هیئت مدیره، سرمایه‌گذار یا مدیر عامل) می‌خواهند روی شخص شما سرمایه‌گذاری کنند. از سوال پرسیدن نترسید. آیا بقیه افراد هم‌سطح من نیز از مربی استفاده می‌کنند؟ آیا مربی مشخصی را سازمان معرفی می‌کند؟ پیشنهاد استفاده از مربی علامت آن است که سازمان می‌خواهد بر روی پیشرفت شما سرمایه‌گذاری کند و این علامت مثبتی است. از این پیشنهاد استقبال کنید و سوال‌های‌ خود را بپرسید.

پیدا کردن کوچ

این مرحله به نظر سخت و طاقت‌فرسا می‌آید، اما نباید اینطور باشد. توجه داشته باشید که همانند فرآیند استخدام یکی از اعضاء تیم با آن برخورد کنید. کسی را پیدا کنید که بیشترین همخوانی را با شما داشته ‌باشد تا بهترین نتیجه حاصل شود. اگر در سازمان شما همکاران‌تان مربی دارند از آنها کمک بگیرید. با مدیرعامل و سرمایه‌گذاران و هرکسی که به آن اعتماد دارید صحبت کنید.

به موارد زیر توجه کنید:

انگیزه اصلی‌ برای کار کردن با مربی چیست؟
چگونه مربی مورد نظرشان را یافته‌اند ؟
چه مدت با مربی کار کرده‌اند؟
بعد از توقف کار با او آیا دوباره با او کار کرده‌اند؟
با شخص دیگری کار کردند؟ چرا؟
اگر مربی را اخراج کردند، تحت چه فرآیندی این کار را انجام داده‌اند؟
چه دلایلی که باعث شده ‌است مربی خوبی انتخاب نکنند؟
اگر معتقدند باید کار دیگری انجام می‌دادند، چه کاری بوده؟

زنگ خطرهایی که باید به آنها آگاه باشید

بعد از مشاوره تلفنی با مربی باید حس شهودتان به کار بیفتد. در ادامه به زنگ خطرهای انتخاب مربی نامناسب توجه‌کنید:

هنگام مکالمه حواسش پرت‌ شده و حس‌کرده‌اید ۱۰۰ درصد حواسش با شما نبوده؟
تجربه کار در زمینه‌ی مرتبط با سازمان را ندارد. اگر نمی‌تواند با محیط سازمان شما ارتباط برقرار کند شاید انتخاب خوبی نباشد.
متوجه شده‌اید در مورد توانایی‌های خود اغراق‌آمیز صحبت می‌کند؟ مثل اینکه بگوید: “من ۱۰۰ درصد نرخ موفقیت در کمک به تیم اجرایی یا رساندن به اهدافشان دارم.”
نمی‌تواند به منابع معتبر و به‌روز ارجاع دهد
رگه‌هایی از منیّت در مربیگری او می‌بینید. مربی‌تان به دلایل ناموجهی تمایل به کارکردن با شما دارد.
تمایل به تعهد بلند مدت (۶ ماهه) دارد و درخواست پیش‌پرداخت دستمزدش را دارد. شما و مربی‌تان نیاز به تعهدی بلند مدت ندارید چون امکان ‌دارد شما تصمیم بگیرید بعد از یک یا دو ماه قراردادتان را لغو کنید. مربی‌های حرفه‌ای با فسخ قرارداد در عرض چند هفته ابتدایی مشکلی ندارند چون می‌دانند به هر دلیلی ممکن است طرفین نتوانند با هم ارتباط موثری برقرار کنند.

لیست ۲۰ نفره‌ای از مربی‌ها دارم با چند نفرشان باید صحبت کنم؟

اگر از منابع مطمئنی برای معرفی مربی استفاده می‌کنید، نیازی به مصاحبه با بیش از ۳-۴ نفر نیست. به احتمال قوی همه آنها انتخاب‌های خوبی هستند. اما فوت کوزه‌گری آن است که کسی را انتخاب کنید که خوشتان آمده‌ باشد. در نظر داشته ‌باشید که کسی را می‌خواهید که پرورش‌تان دهد یا مستقیما کارهایی را به ما دیکته کند؟ دنبال چه سبک شخصیتی برای همراهی می‌گردید؟ اگر در این زمینه نظری ‌ندارید با اشخاص گوناگون صحبت‌کنید، از آنها در مورد سبک و شخصیت مربیان بپرسید. مخصوصا اگر هنوز در مورد نوع مربی‌تان اطمینان ندارید، این روش بسیار به شما کمک خواهد کرد.

چک کردن سوابق کاری

بعد از مصاحبه با چند مربی، احتمالا یکی را انتخاب خواهید کرد. مرحله بعد چک‌کردن سوابق است. حداقل با سه نفر از مشتریان قبلی مربی که انتخاب کرده‌ا‌ید صحبت کنید. بهتر است پیش از برقراری تماس، سوال‌های دقیقی انتخاب کرده‌ باشید. اگر دغدغه مشخصی دارید حتما راجع به آن بپرسید.

چه مدت با مشتری قبلی کار کرده ‌است؟
چه تعداد جلسه برای آشنایی و توافق با هم نیاز است؟

آیا مواردی وجود دارند که از اهمیت زیادی برخوردارند، اما توضیح دادنشان برایتان سخت است؟
تصور می‌کنید توانسته‌اید برتری ایجاد کنید؟
آیا موضوعاتی هستند که تمایل داشته‌اید می‌توانید در مورد آنها با مربی خود تعامل بهتری داشته باشید؟
آیا موضوعی هست که نتوانسته باشید از مربیگری به دست بیاورید و تصور می‌کنید باید از مربی دیگری استفاده می‌کردید؟
اگر به زمانی که با مربی گذرانده‌اید، بازگردید آن را موفقیت‌آمیز می‌دانید؟

چگونه برای ملاقات با مربی که استخدام کرده‌ام آماده‌شوم؟

شفاف باشید
هدف‌گذاری کنید
فقط شنونده نباشید، فعالانه گوش‌دهید و در صحبت شرکت‌کنید
جلسه مربیگری شما چند ساعت بیشتر نیست اما نباید فقط به آن مدت زمانی ختم شود و باید با جریان کاری‌تان پیوند داشته باشد

شش ماه است که با مربی کار می‌کنم اما نمی‌دانم دقیقا چیزی تغییر کرده ‌باشد

از کجا می‌توانید متوجه ‌شوید آیا مربیگری به کمک شما آمده ‌است و چگونه می‌توانید نتایج‌تان را بررسی‌کنید؟

بازخورد ۳۶۰ درجه را انجام دهید تا متوجه شوید آیا استفاده از مربی تغییری در روند کاری‌تان ایجاد کرده‌ است؟
آیا توانسته‌اید نیروهای‌تان را نگه‌دارید؟
آیا بازخوردهای مثبتی می‌گیرید؟
آیا به تعدادی از اهدافتان رسیده‌اید؟

چگونه همکاری‌ام را با مربی که کار می‌کنم قطع کنم؟

اگر حس می‌کنید مربی‌تان شما را درک نمی‌کند و برتری برای‌تان ایجاد نکرده ‌است، شاید مورد مناسبی برای‌تان نباشد. جلسه‌ای ترتیب‌ دهید و بازخوردهایی شفاف و روشنی به مربی خود بدهید. بطور واضح توضیح دهید دنبال چه چیزهایی بوده‌اید که کسب نکرده‌اید و جواب بخواهید.

زمان مناسب برای استفاده از مربی چه زمانی است؟

برای بعضی زمان استفاده از مربی، ابتدای شروع کار جدیدشان است. این موضوع بستگی به محیط کاری‌تان دارد. اینکه بقیه همکارانتان از مربی استفاده ‌می‌کنند. اگر در سمت جدیدی هستید که در مورد استفاده از مربی کنجکاوید، با بقیه صحبت‌کنید و در مورد زمان و چرایی آن بپرسید. از منابع انسانی سازمان سوال کنید. در مورد اینکه آیا سازمان هزینه آن را می‌پردازد حتما بپرسید.

به یکی از اعضای مهم تیمم پیشنهاد استفاده از مربی داده‌ام بقیه اعضا نیز درخواست مربی کرده‌اند

آیا باید برای تمام اعضای تیمم به فکر مربی باشم؟ در شرایط ایده‌آل، پاسخ مثبت است. اما احتمالا چنین بودجه‌ای نداشته باشید. به عنوان رهبر گروه شما در قبال پیشرفت کل گروه متعهد هستید. اگر کسی از اعضاء تیم تمایل دارد از مربی کمک ‌بگیرد بهتر است آن ‌را با شما در میان بگذارد تا در موردش با هم صحبت کنید. اما شما موظف نیستید که به سایرین در مورد اینکه چرا تصمیم گرفته‌اید برای یکی از اعضاء مربی بگیرید توضیح دهید.

چه مدت زمان باید با مربی کار کنم؟

تعدادی از مالکان استارت‌آپ‌ها بیش از ۱۰ سال با مربی کارکرده‌اند، در عوض بعضی دیگر فقط چند ماه از مربی استفاده کرده‌اند. این تصمیم دقیقا به شما و اهدافتان بستگی دارد. این مسئله نیازمند زمان و بودجه زیادی است و به میزان تعهد شما به موفقیت‌تان و سرمایه‌گذاری که روی خودتان می‌کنید بستگی دارد. می‌توانید به دید “ خود مراقبتی” به این کار نگاه کنید. بعضی افراد زمانیکه به نظم‌دهی امورشان نیاز دارند مربی استخدام می‌کنند، بعضی دیگر وقتی در مورد خاصی به کمک نیاز دارند و گروهی دیگر وقتی به شریکی ذی‌حساب نیازمندند دست به چنین اقدامی می‌زنند. قطع همکاری با مربی در مقطع زمانی کوتاهی اتفاقی است که به وفور رخ می‌دهد.

مربیگری مانند سفری شخصی است و یافتن مربی مناسب در زمان مناسب بیشتر هنر است تا علم. از اینکه در مورد مربی از همکاران مورد اعتمادتان سوال بپرسید و با مربیان مختلفی صحبت کنید، تا شخص مورد نظرتان را پیدا کنید، واهمه نداشته باشید. همانطور که می‌دانید انواع مختلفی مربی با سبک‌هایی متفاوت وجود دارند و پیدا کردن فرد مناسب، کاری نیست که بتوانید آن را در عرض یک روز به سرانجام رسانید.

معارفه سازمانی کارمندان جدید در استارتاپ‌ها

برای برخی افراد، ورود به یک شغل جدید همانند این است که برای اولین بار از هواپیما به کشوری خارجی پا بگذارند بی‌آنکه نقشه‌ای از آنجا داشته باشند، کسی به استقبالت بیاید و یا کلامی از زبان مردم آنجا بلد باشند. به نظرتان قرار گرفتن در چنین موقعیتی وحشتناک نیست؟

اگر شما نیز در اولین روز کاری خود با چنین موقعیتی مواجه شده‌اید، به‌یقین می‌توان گفت شرکتی که در آن استخدام شده‌اید، هیچ‌گونه برنامه‌ای برای “معارفه سازمانی”تان نداشته است. اکثر استارتاپ‌ها آن‌قدر درگیر توسعه کار و تولید محصول خود هستند که وقتی کارمندان جدیدشان برای اولین بار پا به آنجا می‌گذارند، کاملاً گیج و سراسیمه می‌شوند. بارها از افراد تازه استخدام شده، داستان‌هایی در این باب که پس از ورود به محل کار جدیدشان، صندلی، میز کار و یا رایانه‌شان هنوز آماده نبوده، مدیر استخدام به سر کار نیامده و یا تاریخ شروع به کار آن‌ها کلاً به‌هم‌ریخته بوده است، شنیده‌ایم.

در این راهنمای معارفه سازمانی قصد داریم ابزارهای ساده‌ای را در اختیارتان بگذاریم تا به کمک آن‌ها بتوانید کارمندان جدیدتان را روز اولی که سرکار می‌آیند و تا زمانی که در استخدام شما هستند، به‌خوبی از سردرگمی نجات دهید. معارفه سازمانی امری مقطعی نیست. بلکه این امر تمام مراحل جذب، آموزش، افزایش توانایی و تصحیح رفتار او تا این‌که به سطحی از دانش برسد که برای کلیت آن شرکت مفید باشد را شامل می‌شود.

“معارفه سازمانی“ (Onboarding) یعنی چه؟

“معارفه سازمانی” به فرآیندی گفته می‌شود که طی آن، کارمندان تازه استخدام شده برای آنکه به فردی مفید در ساختار شرکت بدل شوند، دانش، مهارت و رفتارهای لازم برای رسیدن به این مهم را کسب می‌کنند.

چرا تمام شرکت‌ها باید برای کارمندان تازه‌وارد خود برنامه “معارفه سازمانی“ داشته باشند؟

“معارفه سازمانی” مهم است. بر اساس تحقیقاتی که گروه Aberdeen در سال ۲۰۱۳ در زمینه “معارفه سازمانی” به انجام رساند مشخص گردید که ۸۶ درصد پاسخ‌دهندگان معتقدند افراد تازه استخدام شده، طی ۶ ماه اول استخدامشان تصمیم می‌گیرند که آیا برای بلندمدت در استخدام آن شرکت بمانند یا اینکه خیر آنجا را ترک کنند.
کارمندان تازه استخدام شده برای آشنا شدن با زیروبم شرکت (این‌که چگونه با سایر عوامل شرکت ارتباط برقرار کنند، با روال و سیاست‌های آن آشنا شوند و غیره) نیاز به راهنمایی دارند. اگر کارمندی با این نیازهای اولیه آشنا نباشد، انجام کار برایش سخت خواهد شد.
هر کارمند، باید جایگاه خود را در توسعه کلان آن شرکت بداند و بفهمد که چگونه می‌تواند برای شرکتی که در آن کار می‌کند مفید باشد. اگر “معارفه سازمانی” به‌درستی به اجرا گذاشته شود، کارمندان تازه‌وارد به‌خوبی خواهند توانست وظایفشان را در توسعه شرکت در ذهن مجسم کنند.
تمام شرکت‌ها باید کاری کنند که کارمندان تازه‌واردشان احساس یکرنگی کنند. این امر حس تعلق آن‌ها به شرکت را تقویت نموده و باعث تقویت همکاری‌شان با سایرین می‌گردد. تحقیقات نشان می‌دهد کارمندانی که حس تعلق و پذیرش دوستانه در یک شرکت می‌کنند، بهره‌وری بالاتری دارند.
حسی که در برخورد اول به یک کارمند تازه استخدام شده منتقل می‌شود قابل اصلاح نیست و شما نمی‌توانید بعداً آن را تغییر دهید. اگر اولین روزی که کارمند جدید پا به شرکت می‌گذارد مشاهده کند مدیر استخدام در دفترش نیست و رایانه‌اش هنوز آماده نشده، چه‌بسا کلاً به سطح فرهنگ اعضای شرکت و این‌که چه بلایی ممکن است در آنجا بر سرش بیاید شک کند. اگر خود شما در چنین شرایطی قرار بگیرید در مورد تجربه اولین روز کاریتان به دیگران چه خواهید گفت؟ آیا به آن شرکت، مشتری معرفی می‌کنید؟ آیا برایشان مدیر اجرایی پیدا خواهید کرد؟

وظیفه معارفه سازمانی با کیست؟

بسته به این‌که شرکت در چه مرحله‌ای از رشد قرار دارد و آیا دارای واحد استخدام یا بخشی اختصاصی برای تأمین منابع انسانی می‌باشد یا خیر؟ پاسخ به این سؤال فرق می‌کند.

مرحله بذر: برای شرکت‌هایی که هنوز در مراحل آغازین هستند، مؤسس یا مدیرعامل شرکت بهترین کسی است که می‌تواند روند معارفه سازمانی را هدایت کند. این فرد، همان کسی است که کارمند جدید را برای کار در شرکت استخدام کرده است.

مرحله A/B/C: پس‌ازآنکه شرکت اقدام به استخدام مدیر منابع انسانی و یا واحد استخدام کرد، یکی از این دو نفر بهترین کسانی هستند که می‌توانند وظایف مربوط به معارفه سازمانی را بر عهده بگیرند.

مرحله پایانی: شرکت‌هایی که جای پایشان محکم شده و تعداد کارمندانشان به صدها نفر رسیده است می‌توانند یک “متخصص معارفه سازمانی” استخدام کنند. این شخص از نزدیک با واحد استخدام و گروه منابع انسانی به همکاری پرداخته و معارفه سازمانی را به‌صورت یکپارچه به اجرا در خواهد آورد.

بهترین نحوه اجرای معارفه سازمانی

زمان شروع

افرادی که تازه استخدام شده‌اند ضرورتی ندارد که دقیقاً رأس ساعت ۹ فردای روز تعطیل برای معارفه سازمانی به سر کار بیایند. در واقع این کار اصلاً ایده مناسبی نیست چرا که بعضاً می‌بینیم رئیس‌شان که قرار است با آن‌ها ملاقات و احوالپرسی کند، هنوز خودش به سر کار نیامده است! برخی شرکت‌ها به کارمندان جدید می‌گویند سه‌شنبه یا جمعه حدود ساعت ۱۰: ۳۰ دقیقه صبح به سر کار بیایند. افرادی که تازه استخدام شده‌اند بیشترین زمان از وقت خود را روزانه صرف انجام تشریفات اداری و آشنایی با همکاران می‌کنند، پس چه‌بهتر که این امر در روزی انجام شود که افراد، آرامش بیشتری دارند و برای این امر آماده‌تر هستند.

برای معارفه سازمانی باید وضعیت کارمندان قدیمی‌تر را نیز در نظر گرفت. همیشه این حقیقت را به خاطر داشته باشید که زمان‌های خاصی در روز یا هفته وجود دارند که کارمندان فعلی نمی‌توانند به طرز شایسته‌ای از کارمندان جدید استقبال کنند.

مطمئن شوید به‌محض ورود کارمند جدید، کسی (چه مسئول استخدام و چه مدیر منابع انسانی) به استقبال او می‌رود. سپس می‌توانید او را به اتاق کارش (مطمئن شوید صندلی و میز رایانه او آماده است) و یا جلسه معارفه ببرید.

معرفی چیدمان فیزیکی

دستورالعمل‌های استفاده از رایانه و پست الکترونیک و همچنین اطلاعات لازم برای برقراری ارتباط با خدمات IT باید از قبل آماده شده باشند.

برای کارمند جدید باید یک رایانه از قبل آماده و محیا شده باشد و در غیر این صورت، ضروری است که توضیحات لازم درباره نحوه آماده‌سازی و راه‌اندازی رایانه موردنیازش را به او داده باشید. برخی کارمندان جدید از شرکت‌های بزرگی آمده‌اند که تجربه زیادی در مورد نحوه راه‌اندازی رایانه‌های خودشان ندارند. برخی نامزدهای اجرایی (VP+) طی فرآیند معارفه سازمانی چه‌بسا به کلنجار رفتن بیشتری نیاز داشته باشند. فردی که قرار است به این افراد کمک کند باید صبور باشد و تمام توجه خود را بر رفع نیازهای وی متمرکز نماید.

فراموش نکنید که تمام نکاتی که باید بیان شود و دستورالعمل‌های موردنیاز، برای دسترسی به موارد زیر را از قبل آماده کرده باشید:

دسترسی به ساختمان و دفتر
تلفن‌های رومیزی یا همراه
بازپرداخت هزینه‌ها
کارت اعتباری شرکتی (اگر چنین کارتی وجود دارد)
سفارش کارت ویزیت

بهترین اقدام نیز عبارت است از:

دادن بسته هدیه شرکت به کارمندانش
ارائه فهرست مکان‌های محلی ناهارخوری و صرف قهوه

در معرفی دسترسی‌های داخل خود شرکت نیز باید موارد زیر گنجانده شود:

سرویس بهداشتی
اتاق‌های استراحت/ناهار
آشپزخانه (که این شامل تمام مکان‌هایی که می‌توان از آنجا تنقلات تهیه کرد می‌شود)
نزدیک‌ترین مکان تهیه قهوه/چای در خارج از محل کار
مکان‌های ناهارخوری محلی
اتاق خدمات
بهداری و اورژانس
دستگاه فتوکپی، نمابر و اسکنر (و نحوه استفاده از آن‌ها)
اتاق نامه
خروجی اضطراری و نحوه خروج از آن

سیستم مشاوره/همدلی

چه‌بسا شرکت شما در بدو تأسیس، برنامه‌ای برای مشاوره رسمی نداشته باشد. لذا بهتر است کارمندان تازه‌وارد را با فردی که رئیس مستقیم او نیست و وی می‌تواند بدون دغدغه، سؤالات عمومی خود (اعم از مکان‌های مختلف شرکت، فرهنگ اعضا و …) را از او بپرسد، مرتبط کنید. مؤسس یا مدیر بخش استخدام باید در همان هفته اول، یک قرار ملاقات برای ناهار یا صرف قهوه بین کارمند جدید و این شخص بگذارد و سپس این دو می‌توانند در مورد هماهنگی برای برقراری جلسات آینده با هم تصمیم بگیرند. در ملاقات اول معمولاً پاسخگویی به سؤالاتی در مورد سازمان و گروه کارمندان، اتفاقات غیرمنتظره، نگرانی‌ها یا منابع موردنیاز، مفید خواهد بود. اگر قرار ملاقات قهوه با مؤسس شرکت گذاشته شده باشد، بهترین زمان برای طرح استراتژی شرکت، روند تولید یا سرمایه‌گذاری محسوب می‌شود. اگر قرار ملاقات با مسئول استخدام گذاشته شده باشد می‌توان گفتگو را بر مشکلات خاص گروه متمرکز نمود.

پشتیبانی مداوم

معارفه سازمانی این‌گونه نیست که روز اول ورود کارمند جدید آغاز، و با پایان هفته به آخر برسد. درواقع این امر از همان بدو درخواست استخدام آغاز می‌شود. برخی شرکت‌ها برای فرد (و یا برای خانواده‌اش که نشان دهند افراد مرتبط با آن فرد هم برایشان مهم هستند) هدیه می‌فرستند. ایده دیگر، ارسال یک کارت‌پستال برای او است که تمام اعضای گروه، پشت آن را امضا کرده و برایش از میزان هیجانشان بابت پیوستن این فرد به گروه خود نوشته باشند.

برخی شرکت‌ها روز اول ورود کارمند جدید، به او هدیه خوشامدگویی (مثل کارت خرید قهوه رایگان از یک فروشگاه محلی، گل و یا یک یادداشت) می‌دهند. اگر فرد مذکور از مکان دوردستی قرار است به آنجا نقل‌مکان کند، دادن فهرستی از کارهایی که در محل جدید می‌تواند انجام دهد و مکان‌های جالب آنجا می‌تواند اقدام پسندیده‌ای باشد. همین کارهای به‌ظاهر کوچک، تأثیرات مثبت فراوانی خواهد گذاشت. به همین نسبت نیز اگر روز اول ملاقات به بدی سپری شود (رایانه آماده نباشد، وسط ملاقات تلفن مدیر استخدام زنگ بزند و ..) می‌تواند تأثیراتی منفی را در پی داشته باشد.

ابزارهایی برای معارفه سازمانی

ابزارهای خودکاری برای تسهیل این فرآیند ارائه شده‌اند که می‌توانند به گروه تأمین منابع انسانی کمک کرده و کارمندان جدید را در جهت این‌که بتوانند خودشان به خودشان خدمات بدهند، یاری دهند. این روند می‌تواند از همان بدو تأیید استخدام فرد آغاز شود.

چه زمانی لازم است از ابزارهای خودکار استفاده کنیم؟ مگر نمی‌توان تمام کارها را در یک صفحه‌گسترده ثبت و ردگیری کرد؟

البته شما می‌توانید این کار را برای ۲۰ تا ۵۰ کارمند اولتان به انجام برسانید، ولی به‌زودی این موضوع به کابوسی اداری بدل خواهد شد. آن‌قدر گام‌های مختلفی برای بخش‌های مختلف اداری در نظر گرفته شده است که عاقلانه این است که قبل از رسیدن تعداد کارمندانتان به ۵۰ نفر، فکری برای انتخاب ابزار موردنظر معارفه سازمانی خود کنید. همیشه بهتر است قبل از آنکه کار به‌جاهای باریک بکشد و واحد منابع انسانی شما تحت‌فشار قرار گیرد، ابزار معارفه سازمانی خود را انتخاب کنید.

هنوز چندان سرپا نیستیم و نمی‌توانیم بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنیم

اگر شرکتتان نوپا است و هنوز نمی‌توانید بر روی یک ابزار معارفه سازمانی سرمایه‌گذاری کنید، همچنان امکان سازمان‌دهی برایتان فراهم است. اگر امکان استفاده از ابزار را ندارید، می‌توانید از یک فهرست ساده نیازها بهره بگیرید. لینکدین اقدام به تهیه یک بسته “Onboarding in a Box” کرده است که فهرست قابل دانلودی از جزئیات دقیق موردنیازتان را در اختیارتان می‌گذارد.

چه ابزارهایی را پیشنهاد می‌دهید؟

ما نسخه‌های آزمایشی متعددی از چندین ابزار معارفه سازمانی را مورد آزمایش قرار دادیم و می‌توانیم برخی از آن‌ها را پیشنهاد دهیم. برخی از آن‌ها (Sapling و Donut) نرم‌افزارهایی هستند که به‌تنهایی قادر به ارائه خدمات معارفه سازمانی هستند و برخی دیگر (Gusto، Greenhouse و BambooHR)، در زمره “سیستم‌های اطلاعات منابع انسانی” (HRIS) محسوب می‌شوند و معارفه سازمانی، صرفاً یکی از قابلیت‌هایی است که در آن‌ها پیش‌بینی شده است. این ابزارها عبارت‌اند از:

۱. Gusto (http://www.gusto.com) پلتفرم یکپارچه منابع انسانی، حقوق و دستمزد و بیمه سلامت برای SMB ها است.

مزایا:

ارسال ایمیل خوشامدگویی به کارمندان جدید و اجرای معارفه سازمانی توسط خود کارمند
تجربه مشتری عالی. کار با آن آن‌قدر آسان است که به‌ندرت نیاز به تماس با بخش خدماتش پیدا می‌کنید.
تمام کارها به‌صورت الکترونیک به انجام می‌رسند
رابط کاربر آن آن‌قدر خوب و تمیز طراحی شده است که به‌ندرت ممکن است اشتباه کنید
انطباق کامل با فرم‌های خودکار I-9 و W-4 و اطلاعات سپرده مستقیم

معایب:

اگر بخواهید رسید پرداخت بگیرید، باید حتماً آن را چاپ کاغذی کنید.
نسخه نرم‌افزاری مخصوص تلفن همراه ندارد

قیمت: ۳۹ دلار در ماه برای هر شرکت و ۶ دلار در ماه به ازای هر کارمند هزینه در بر دارد

۲. BambooHR (http://www.bamboohr.com) از طریق ارائه مشخصات کارمندان، ثبت درخواست‌های مرخصی و مرخصی‌هایی که با آن‌ها موافقت شده است، ردگیری درخواست جویندگان کار و کسانی که شرکت نیاز به استخدام آن‌ها دارد و همچنین ارائه گزارش کار، باعث تسهیل وظایف مدیران و کارمندان شرکت می‌شود. این نرم‌افزار یک سیستم جامع HRIS محسوب می‌شود که در Greenhouse، Workable و Lever ادغام شده است.

مزایا:

کار با ماژول ATS Onboarding آن آسان است
برخورداری از روند کار بصری
خدمات مشتری عالی
رابط کاربر خوب
گزارش‌گیری آسان

معایب:

ماژول مدیریت عملکرد ندارد (برای این قابلیت‌ها باید به شرکت‌هایی جانبی که با آن کار می‌کنند مراجعه کنید)
با تمام سیستم‌های حقوق و دستمزد همگام‌سازی نمی‌شود (Paychex)

قیمت: در آدرس https://www.bamboohr.com/pricing ببینید

۳. Greenhouse (https://www.greenhouse.io/onboarding) یک سیستم ردگیری تقاضا (ATS) دوطرفه (end-to-end) است که برای ایجاد فرآیند استخدام ارزان و پربازده طراحی شده است.

مزایا:

تجربه‌ای شخصی‌سازی شده، یکپارچه و به‌روز، از پیش معارفه سازمانی را در اختیار کارمندان جدید می‌گذارد.
با ایجاد فهرست وظایف، امکان سازمان‌دهی معارفه یا وداع سازمانی کارمندان را در اختیار می‌گذارد (فهرست‌ها به شما امکان می‌دهند وظایف و موعد مقرر را تعیین نموده و تمام افراد دخیل در این فرایند را مطلع نمایید تا چیزی از قلم نیفتد).
داده‌های مربوط به استخدام‌های جدید را مستقیماً از خود کارمندان جدید، مدیر استخدام، بخش منابع انسانی و بخش IT دریافت می‌کند.
از تاریخچه استخدام گرفته تا تجهیزات موردنیاز هر کارمند را ردگیری می‌کند

معایب:

Greenhouse پلتفرمی برای جذب نیرو است و معارفه سازمانی یکی از قابلیت‌های آن است. شما نمی‌توانید صرفاً قابلیت معارفه سازمانی آن را خریداری نمایید. Greenhouse بیشتر به درد شرکت‌هایی می‌خورد که به یک سیستم ATS کامل نیاز دارند.

قیمت: در آدرس https://www.greenhouse.io/pricing-and-services ببینید

۴. HonoHR (https://www.honohr.com) پلتفرمی است که گردشکار کل دوره کاری کارمندان را خودکارسازی می‌کند. وظایفی که به انجام می‌رساند عبارت‌اند از: معارفه سازمانی، قطع همکاری با سازمان و هر آنچه مابین این دو مرحله ممکن است رخ دهد. این ابزار به اعضای گروه کمک می‌کند تا با خودکارسازی ارسال پست الکترونیک، تعیین تکالیف، انجام نظرسنجی‌ها، امضای فرم‌ها و ذخیره‌سازی آن‌ها، صرفاً بر روی نیازهای کارمند متمرکز شوند.

مزایا:

در مقایسه با بقیه رقبای خود از قابلیت شخصی‌سازی بسیار بیشتری برخوردار است

معایب:

در Gusto ادغام نشده است

قیمت: ماهانه ۵ دلار به ازای هر کارمند

۵. Sapling (https://www.trysapling.com) هنگام معارفه سازمانی کارمندان جدید، ثبات، قابلیت مشاهده و داده‌ها را در اختیار شرکت‌ها قرار می‌دهد

مزایا:

برای کمک به ارتباط سریع کارمندان، بر معارفه سازمانی کارمندان به‌جای فرمانبری آن‌ها تمرکز نموده است

معایب:

فقط در BambooHR ادغام می‌شود ولی در Gusto ادغام نمی‌شود

۶. HeyWelcome (http://www.heywelcome.com)ابزاری برای پیشنهاد‌های مدیریتی و جبران خسارات است و باعث می‌شود تا فرایند بهتری را در انتخاب افرادی که باید استخدام شوند، تجربه کنید

مزایا:

با Slack ادغام می‌شود
دارای جدول زمان‌بندی خودکار است
می‌تواند گروه‌های ۲ تا ۶ نفره را به هم وصل کند

معایب:

پلتفرم کاملی برای HRIS و استخدام نیست

قیمت: https://www.donut.ai/#pricing

donut ابزاری است که برای استفاده در سیستم HRIS استفاده می‌شود. اعضای گروه که شناخت خوبی از یکدیگر ندارند را برای جلب اعتماد و همکاری در سازمان جفت می‌کند. به کارمندان جدید کمک می‌کند تا همکاران را بهتر بشناسند. در حال حاضر نسخه آن بتا خصوصی است.