نقش مدیر ارشد فناوری در تحول دیجیتال

انتظار می‌رود تا مدیر ارشد فناوری بخشی از هر پروژه تحول سازمان باشد. با نگاهی به فناوری‌های نوظهور IT و ایجاد ارتباط بین تجارت و فناوری، این مدیران تحول دیجیتالی را پیش می‌برند.

نقش مدیر ارشد فناوری (CTO) در سازمان ترکیبی از تهیه اهداف انتزاعی و دستیابی به نوآوری‌های آینده است. همانطور که تحول دیجیتال در راس هر برنامه کاری قرار دارد، سازمان‌ها در تلاش هستند تا بهترین گام را بر دارند، در حالی که از فناوری‌های جدید برای سبقت در مسابقه موجود استقبال می‌کنند.

تکامل مدیر ارشد فناوری

به طور سنتی، نقش مدیر ارشد فناوری تنها در پیگیری روندهای نوظهور IT، سیاست‌ها و ایده‌های حیاتی برای بهبود محصول یا خدمات شرکت محدود بود و سازمان‌ها شخص دیگری را در سطح CXO برای تفسیر تاثیر این روند بر مشتریان آنها در خدمت داشتند. اما به لطف تحول دیجیتال که موجب تغییر در روند فعالیت صنایع می‌شود، نقش مدیر ارشد فناوری به سرعت در حال تعریفی مجدد است. اکنون این مدیران محرک استراتژی تحول یک سازمان هستند و مدل‌های جدید تجاری ایجاد می‌کنند و نیز محصولات را دیجیتالی کرده و مراقبت از منابع انسانی و بودجه را بر عهده دارند.

تحول دیجیتال برای مدیر ارشد فناوری به چه معناست؟

امروزه تحول دیجیتال با موفقیت در تجارت آمیخته شده است. وظیفه یک مدیر ارشد فناوری این است که استراتژی فناوری را با اهداف کلی سازمان منطبق کند.

پروفایل مدیر ارشد فناوری غالبا به عنوان “سازنده پل” بین افراد و فرآیندهای درون سازمان تعریف می‌شود، زیرا اینها مولفه‌های فنی مورد نیاز برای هدایت استراتژی تحول به حساب می‌آیند.

به منظور درک بهتر نقش مدیر ارشد فناوری به موارد زیر توجه کنید:

آنها شرکت را متحول میکنند

همچنانکه در بالا گفته شد، نقش مدیر ارشد فناوری فراتر از نظارت بر عملکرد فناوری یا مدیریت عملیات روزمره است. در حقیقت می‌توان گفت CTO مخفف “مدیر ارشد تحول” است. مدیر ارشد فناوری از مهارت‌های خود برای ورود به مناطق جدید فعالیت در محیط سازمان و کمک به مجموعه‌های سطوح بالا و پایین آن، استفاده می‌کند. در واقع مدیر ارشد فناوری معمار تحول استراتژیک در صنایع خود هست.

آنها فناوری اطلاعات را نوآورانه حفظ میکنند

بخشی از قدرت این مدیران تعیین فناوری اطلاعات برای پیشبرد کسب و کار است. بدین معنی که دائما مجموعه مهارت‌های فناوری جدید را برای پیشبرد رقابت گسترش می‌دهند. به همین علت مدیران ارشد فناوری اهمیت امتیاز رقابتی یک کسب و کار در طیف دیجیتال را دوباره تعریف کردند. ضمن اینکه آنها برای ایجاد تغییرات در چارچوب‌های فعلی به قابلیت‌های دوره جدید و مجموعه مهارت‌های سطح هیئت مدیره احتیاج دارند.

آنها لحظات را غنیمت میشمارند

مدیران ارشد فناوری می‌دانند که آینده چه خواهد بود. آنها دائما بر دانش گسترده خود در مورد سیستم‌ها و امنیت تکیه می‌کنند که این امر موجب خواهد شد تا از مسائل مهم بعدی آگاه شوند. به همین ترتیب از این مهارت‌ها و تجارب به منظور جذب و استخدام استعدادهای جدید و کمک آنها در رسیدن به اهداف‌شان استفاده می‌کنند.

آنها بر استراتژی تجارت تأثیر میگذارند

مدیران ارشد فناوری هنگام اجرای استراتژی‌های IT خود همیشه اهداف استراتژیک سازمان خود را در نظر می‌گیرند و با استفاده از منطق، آگاهی و تحقیق می‌توانند بر استراتژی کلی سازمان‌شان تاثیر بگذارند. این مدیران مهارت پیش‌بینی تهدیدهای جدید، پیش‌بینی فناوری‌های نو و پذیرش بلوغ روندهای سکولار را دارند.

همچنین در سعی و تلاش برای درک چگونگی تکامل فناوری‌ها، مدیران ارشد فناوری جلساتی با فروشندگان برگزار می‌کنند. در واقع آنها می‌دانند تا چگونه برای سازمان‌ها ارزش‌آفرینی کنند و این امر آنها را در نقطه‌ای منحصر به فرد قرار می‌دهد تا در بسیاری از موضوعات حیاتی، پنل سطح C را هدایت کنند.

برخی از این موارد عبارتند از:

ایجاد نقشه راه برای موفقیت یک کسب و کار

پرداختن به چالش‌هایی مانند زمان تاخیر / پذیرش فناوری‌های جدید

سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی مانند هوش مصنوعی یا بلاکچین برای بهبود بازگشت سرمایه

توسعه و گسترش قابلیت‌های اصلی تمایز

مواجه با منابع جدید درآمد

آنها صدای مشتری میشوند

آیا برنامه سرمایه‌گذاری فناوری بر ایجاد ارزش مشتری متمرکز است؟ یا صرفا صرفه‌جویی در هزینه‌هاست؟ در واقع یک طرح تجاری خوب، تجربه‌های بسیار خوب مشتری را تضمین می‌کند. مدیران ارشد فناوری متوجه هستند که برای ارتباط و سودآوری شرکت‌ها، این مشتریان هستند که باید در اولویت باشند. همچنین این مدیران علت اصلی مشکلات را تشخیص داده و ارزش‌های منحصر به فردی را در مورد مشتریان خود ایجاد می‌کنند.

آنها فقط نمیسازند، آنها ادغام میشوند

در گذشته مدیران ارشد فناوری تعامل و مشارکت با چند فروشنده سخت‌افزار و نرم‌افزار را مدیریت می‌کردند و به ندرت فرصتی برای هدایت مجتمع‌های سیستم داشتند. آنها تمرکز اصلی‌شان در ساخت دارایی‌های فناوری داخلی برای ادامه کار بود.

اما امروزه اوضاع فرق کرده، تعداد نقاط تماس فناوری به طور افزاینده‌ای چند برابر شده است. کار این مدیران ارشد فناوری کاملا پیچیده است و البته این مدیران توانایی تاثیرگذاری بر نتایج کلی یک تجارت را دارند. در واقع هر روزه انواع مختلفی از نرم‌افزار و مدل تحول ظاهر می‌شود. خلاصه اینکه مدیران ارشد فناوری نه تنها دارایی می‌سازند بلکه اکوسیستم‌های فناوری را نیز به کار گرفته و با تخصص استراتژیک و تجاری خود، مشارکت‌هایی را توسعه می‌دهند و برای رشد سازمان تصمیم‌گیری می‌کنند.

آنها مدلهای عملیاتی ایجاد میکنند

توجه داشته باشید که یک مدل عملیاتی خوش‌ساخت، استراتژی را با عملیات پیوند می‌دهد. برای داشتن یک مزیت رقابتی واضح و مشخص، مدیران ارشد فناوری موارد ذیل را رفع می‌کنند:

نیازهای مشتریان / ذی‌نفعان داخلی

کاهش خطرات زیرساختی و عملیاتی

شناسایی تصمیمات و مسئولیت‌های اصلی

حفظ یکپارچه‌سازی مقطعی و عملکردی متقابل

افزایش ناکارآمدی عملیاتی

در طی تحول دیجیتال، نقش مدیر ارشد فناوری از مراحل اولیه بقا به متحدین و دشمنان درون تیم سازمانی تغییر می‌کند. اما با این حال، نقش مدیر ارشد فناوری بسیار متنوع است و ممکن است با گذشت زمان حتی در همان تجارت نیز تغییر کند. گزارش شرکت سرویس ابری جهانی Access Alto چهار دسته متمایز از مدیران ارشد فناوری را تعیین می‌کند.

چهار نوع مختلف مدیر ارشد فناوری

چشمانداز

چشم‌انداز به طور معمول از بدو تاسیس با سازمان در ارتباط است و مسئول طراحی استراتژی‌های فنی و طرح‌های کلی مدل کسب و کار است. برای مدیران ارشد فناوری در این گروه، در حقیقت دستور کار پیشبرد تجارت است.

فرمانده زیرساخت

فرمانده زیرساخت بر زیرساخت‌ها، شبکه IT، امنیت داده‌ها و حفظ و نگهداری نظارت می‌کند. آنها برای سازمان‌های تاسیس شده کار می‌کنند و در آنجا استراتژی فنی خود را که پیش‌تر تصویب شده برای کسب و کار انجام می‌دهند.

قهرمان مشتری

قهرمانان مشتری درک عمیقی از مشتریان دارند. آنها مسئول ارائه تعالی مشتری در UI و UX هستند. همچنین چهره تجارت هستند و بر حل مسئله تمرکز دارند.

بزرگ اندیشمند

بزرگ اندیشمند در مناطق نزدیک با پروفایل‌های سطح C و تیم مدیریت ارشد کار و فعالیت می‌کند، خالق مدل‌های تجاری است. و همچنین مطمئن می‌شوند که فناوری‌ها در داخل سازمان استفاده شده و به توسعه استراتژی شرکت کمک می‌کنند.

نتیجه

تحول دیجیتال راحت و آسان نیست. رهبران باید تبدیل‌کننده فرهنگ سازمانی خود شوند و تعادل درستی بین بهبود کوتاه‌مدت و ارزش بلندمدت برقرار نمایند.

 امیدواریم که این نوشتار به مدیران ارشد فناوری سازمان‌ها کمک کند تا قدم‌های درستی برای ایجاد تغییراتی که شرکت آنها نیاز دارد، بردارند.

نصیحت برای استارت آپ در اواخر مرحله رشد

در دنیای جدید استارتاپ ها متغیرهای زیادی وجود دارد، ما در گروه سرمایه گذاری حرکت اول برای موفقیت پروژه های استارتاپ ها بعنوان نمونه ای از خدمات خود، تجربیات ارزنده خود را ارائه می دهیم و امیدواریم که مطالعه و اشتراک گذاری این مطالب برای شما مفید باشد. 

مدیریت 

قبل از به تطبیق رساندن فرآیند “محصول / بازار” ، کار شماره یک شما برای شروع یک کسب و کار موفق، ساخت یک محصول عالی است. اما با پیشرفت شرکت شما و بکار گرفتن بیش از ۲۵ نفر پرسنل، کار اصلی شما از ساخت یک محصول عالی به ساخت یک شرکت بزرگ تغییر می کند.

شرکت های تازه تاسیس در ابتدا به سطح مدیریتی بسیار محدود نیاز دارند و این مدیریت محدود برای شرکت های کوچک کافی میباشد. وقتی در یک شرکت کمتر از ۲۰ نفر کارمند وجود داشته باشد ، بیشتر پرسنل گزارش خود را مستقیم به موسس شرکت ارائه می دهند. این نوع ساختار سازمانی برای مراحل اولیه رشد یک شرکت مطلوب است. 

اما این نوع ساختار مدیریتی که برای شرکت هایی با ظرفیت کمتر از ۲۰ کارمند به خوبی کار می کند می تواند برای شرکت هایی  با بیش از ۴۰ نفر پرسنل فاجعه بار باشد. قبل از آنکه دچار اینگونه فاجعه ای در درون سازمان تان بشوید، شما می بایست مطلع باشید که نیاز به ساختار دارید.

ساختار نباید پیچیده باشد. برای شروع ، تمام آنچه شما نیاز دارید این است که هر کارمند دقیقا یک مدیر داشته باشد و با مدیر خود در ارتباط باشد  به همین صورت هر مدیر نیز باید بداند که گزارش های مستقیم را از چه کسانی باید بگیرید. شما می بایست سعی کنید پرسنل خود را به تیم هایی مشخص و معقول تقسیم کنید.

وضوح و سادگی ساختار مدیریتی شما مهم هستند – نباید سعی کنید در ساختار مدیریتی نوآوری انجام دهید، آن را پیچیده یا ناملموس نکنید. داشتن یک ماموریت واضح  و هدف های واضح نیز بسیار مهم هستند – هرچه این کار را بهتر انجام دهید ، سیستم مدیریت شما کمتر دچار مشکل میشود. 

گذشته از چگونگی ساختار مدیریتی ، چند مورد مدیریتی دیگر وجود دارد که بنیانگذاران غالباً در آنها با شکست مواجه می شوند: 

استخدام افراد ارشد: معمولاً در روزهای اولیه، استخدام افراد سالخورده اشتباه است. با شروع روند بزرگ شدن شرکت، اضافه کردن افراد / مدیران ارشد که قبلاً شرکت هایی را ساخته اند به پرسنل شرکت ، واقعاً ارزشمند است. از انجام این کار نترسید. 

واگذار کردن امور: با شروع روند بزرگ شدن شرکت ها ، بسیاری از بنیانگذاران به جای اختصاص دادن کار به افراد دیگر ، انجام امور را بیش از حد امکان به خود اختصاص می دهند. این می تواند برای مدتی کار کند ، اما با رشد شرکت، نیروی شما کاهش می یابد و در نتیجه انجام امور دچار نقصان می گردند. واگذاری کار و استخدام افراد مورد نیاز برای جلوگیری از رسیدن به مرحله شکست بسیار مهم است.

 واگذاری محدود: بسیاری از بنیانگذاران سعی می کنند با داشتن کارمندان و محول کردن کارها به آنها، تمامی امور را انجام بدهند، اما همچنان سعی می کنند همه تصمیمات را به تنهایی بگیرند. این به درستی کار نمی کند، هم از جهت مقیاس انجام کارها و هم از جهت کارآمدتر کردن کارمندان.

درعوض ، به کارمندان این قدرت را بدهید تا تصمیمات را خودشان بگیرند. به آنها بگویید که چگونه در مورد یک مشکل فکر می کنید ، اما بگذارید آنها تصمیم را خودشان بگیرند. اگر افراد مناسب را استخدام کرده اید ، باید به آنها اعتماد کنید. 

اگر کار به درستی انجام پذیرد ، واگذاری بیشتر امور بی خطر خواهد بود؛ مخصوصاً کارهایی که نمی خواهید انجام دهید را واگذار کنید. سعی کنید اموری که واقعاً می خواهید با آن درگیر شوید را تفویض نکنید، اگر کاری که شما از آن لذت می برید و یا فکر می کنید کار پر منفعتی برای شرکت خواهد بود را خودتان انجام دهید رضایت بیشتری خواهید داشت. 

سازمان شخصی: بسیار مهم است که روشی را جهت ردیابی امور انجام شده توسط افراد توسعه دهید. این روش باید امکان پیگیری کارهایی که باید انجام شود و روندهایی که باید دیگران دنبال کنند را برای شما فراهم آورد. وقتی تازه وارد بازار می شوید و روی محصول متمرکز هستید، مهم نیست که این مسئله را تشخیص دهید ، اما وقتی تبدیل به مدیر می شوید ، این مسئله بسیار حیاتی است. 

برقراری ارتباط: با بزرگ شدن شرکت و وسعت گرفتن امور، شما این امکان را نخواهید داشت تا مکالمه یک به یک و مستقیم با همه پرسنل خود داشته باشید. برای این کار ، یاد بگیرید که چطور میتوانید از طریق نوشتار به صورت روشن و مختصر با پرسنل خود ارتباط برقرار کنید و آن را با همه به اشتراک بگذارید. این یکی از عالی ترین کارهایی است که می توانید انجام دهید، این روش برای شرکت هایی با مقیاس هزاران نفر کارایی دارد. جلسات عمومی با حضور همه کارمندان حداقل یک بار در ماه می تواند یک روش واقعاً موثر برای برقراری ارتباط باشد، و همچنین در صورت امکان، گرفتن گزارشات از تک تک افراد هم ایده خوبی است.

منابع انسانی 

بیشتر بنیانگذاران در مرحله اول راه اندازی ، منابع انسانی  را در نظر نمی گیرند، اما این بزرگترین اشتباه است که با گذشت زمان و رسیدن به مراحل بعدی همچنان منابع انسانی را نادیده بگیرند.  منابع انسانی  مناسب به شما کمک می کند خیلی سریع تر رشد کنید. 

منابع انسانی مناسب به معنای سه چیز است: ساختار مدیریتی واضح ، راهی که افراد بتوانند در مورد مسائل و نگرانی های محل کار صحبت کنند و مسیرهایی را برای تکامل کارکنان در مشاغل خود ایجاد کند.

مؤلفه مهم و اصلی جهت ایجاد اینگونه مسیرها، بازخورد عملکرد است. می تواند اندک باشد ، اما باید به طور مکرر اتفاق بیفتد. این مؤلفه در جهت آگاه شدن کارکنان در مورد نحوه عملکردشان (خوب یا بد) میتواند کمک زیادی کند.

همچنین باید ارتباط بین چگونگی عملکرد با جبران خسارت مشخص شود. کارکنان با یکدیگر در ارتباط هستند و آنها در نهایت از میزان غرامت همکارانشان مطلع میشوند. در نظر داشته باشید وجود بیش از حد این مولفه نیز، می تواند یک فاجعه کامل باشد. موارد  جبران خسارت به کارکنان نشان میدهند که تا چقدر مقدار باید درست کنند – برای مثال ، یک مهندس سطح متوسط می داند که او در محدوده خاصی قرار دارد و یک مهندس ارشد در محدودی دیگری. این مولفه می تواند امور را به صورت عادلانه نگه دارد و به جلوگیری از مذاکره دیوانه وار بین کارکنان بسیار کمک می کند. 

حقوق صاحبان سهام نیز یک مؤلفه بسیار مهم جبران خسارت است. داده های شرکت YC حاکی از آن است که بیشتر شرکت های موفق حق سهام زیادی را توزیع کرده اند. 

اصولا به بنیانگذاران توصیه میشود که آنها باید برنامه ای برای واگذار کردن سالانه حدود ۳ تا ۵ درصد از سهام شرکت را تا ده سال اول تاسیس داشته باشند. این سهام بسیار زیادی را در بر میگیرد اما شما باید این کار را انجام دهید تا افراد خود را با انگیزه و همسو نگه دا

همچنین ایده خوبی است که این کار را با کمک استخدام نیروی تازه کار برای کارمندان قدیمی شرکت که جایگاه خود را محکم می دانند ، انجام دهید. برای این کار باید زودتر برنامه ای تهیه کنید. شما هرگز کارمندی را که به فکر ترک شرکت میباشد نمی خواهید زیرا آنها از چهار سال خود، سه سال را در شرکت شما بوده اند(چهار سال، میانگین زمانی حضور یک کارمند در یک شرکت میباشد.). همیشه جلوتر از تصمیم گیری های کارکنانتان حرکت کنید.

 در برنامه ریزی های بلند مدت ، حتما فرسودگی شغلی تیم خود را زیر نظر داشته باشید. ساختن یک شرکت واقعاً یک ماراتن است و شما نمی توانید افرادی را حفظ کنید که ۱۰۰ ساعت در هفته و به طور دائمی کار می کنند. شما از آنها می خواهید که به تعطیلات بروند ، چالش های جدیدی داشته باشند و کارهای جدیدی انجام دهند.

 اگر اوضاع خوب پیش برود ، بازه زمانی های ۱۲ یا ۲۴ ماهه نیز زمان خوبی برای ایجاد فرایند استخدام است. به محض اینکه فرآیند “محصول / بازار” مناسبی بدست آوردید (نه قبل از آن) ، باید یک پروسه برای استخدام تمام وقت ایجاد کنید – مهمترین فاکتوری که باید در نظر بگیرید، به طور حتم استخدام بهترین افراد میباشد و شما تا حد امکان میخواهید این فرایند برای پیشرفت شرکت موثر باشد.

چند نکته دیگر درباره نیروی انسانی:

 ایجاد یک تیم متنوع:  قبل از شروع فرایند های استخدامی ۱۲-۲۴ ماهه ، ارزش آن را دارد که در مورد چگونگی ساختن تیمی با دیدگاههای متنوع فکر کنید. شما چشم انداز واحدی را می خواهید ، اما تنوع دیدگاه ها نیز خوب است.

 پیشنهادات را اعلام کنید: سعی کنید هر پیشنهاد شغلی بالقوه را در لیست داخلی شرکت اعلام کنید. اگر این کار را انجام دهید ، اغلب اوقات کسی در شرکت موارد خوب یا بد در مورد کارمند آینده تان می داند.

 ساختار دائمی: برنامه ای را برای استخدام کارمندان جدید داشته باشید. از این طریق وقتی کسی شروع بکار میکند ، میدانید هفته اول آنها باید به چه شکل به نظر برسد و چگونه آموزش خواهند دید.

 ایجاد مسیرهایی برای کارمندان تازه: با بزرگ شدن یک شرکت ، شما در اندیشه اینکه، مسیر کاری ۱۰ تا ۱۵ کارمند اصلیتان به چه صورت باشد، خواهید بود. آنها ممکن است برای پست های اجرایی مورد نیاز جدید مناسب نباشند ، اما شما می خواهید که آنها خوشحال باشند – آنها احتمالاً در بین همکاران خود محبوب و بسیار مفید هستند. بنابراین فعال باشید و مستقیماً با آنها در مورد مسیرشان صحبت کنید. با آنها بنشینید و بپرسید که چطور می خواهند مشاغلشان در داخل شرکت پیشرفت کند.

 بهره وری شرکت

 ساختن شرکتی که قادر به نوآوری مکرر باشد سخت ترین کار در تجارت است. اکثر شرکت ها یک کار بزرگ را انجام می دهند و سپس نوآوری را متوقف می کنند. بنیانگذاران بزرگ برای غلبه بر این کار بسیار سخت تلاش می کنند.

 همترازی نیروی انسانی در شرکت های کلیدی به دلیل اینکه افراد در یک سطح قرار ندارند یا اولویت ها را نمی فهمند ، بی ثمر می شود. اگر بتوانید کل تیم را در یک راستا نگه دارید ، بیش از نیمی از نبرد را پیروز شده اید.

 با یک ماموریت مشخص، نقشه راه و اهداف بسیار واضح شروع به حرکت کنید. همه افراد شرکت باید بدانند نقشه راه برای ۳-۶ ماه یا حتی یک سال آینده چیست.

 یک تست کلاسیک برای شرکت های در حال رشد وجود دارد – از بنیانگذاران یک سؤال ساده پرسید میشود:

 “اگر از ۱۰ کارمند شما سوال پرسیده شود که سه هدف برتر برای شرکت چیست؟  آیا پاسخ همه یکسان خواهد بود؟”

در ۱۰۰ درصد مواقع موسسین می گویند بله. بعد از انجام تست، متاسفانه در ۱۰۰ درصد از موارد هیچ دو کارمند جواب یکسانی نمی دهند.

 بنیانگذاران همیشه از این امر غافلگیر می شوند زیرا آنها فکر می کنند با ایده های خود به طور موثر ارتباط برقرار کرده اند. در واقعیت ، آنها با ایده های خود به طور واضح و یا به همان اندازه مکرر که ممکن است ارتباط نگرفته اند. ضروری است که یک عادت برای تکرار نقشه راه و اهداف خود داشته باشید تا مردم بتوانند آنها را بطور کامل درک کنند.

 به همین ترتیب ، ارتباط شفاف واقعاً مهم است. برای بنیانگذاران بسیار مهم است که هر هفته یک جلسه مدیریت با گزارش های مستقیم برگزار کنند. ایده خوبی است که حداقل یک بار در ماه با کل شرکت جلساتی داشته باشید. از اینها استفاده کنید تا از طریق نقشه راه جامع شرکت ، برنامه کوتاه مدت سه ماهه و چگونگی حرکت از برنامه کوتاه مدت به اهداف بلند مدت را مشخص کنید.

سایر نکات بلند مدت بهره وری:

 جلسات تفریحی: بهترین افراد خود را برای تعطیلات آخر هفته در خارج از فضای شرکت بفرستید ، در مکانی که همه برای صحبت کردن و فکر کردن به تصویر بزرگتر اهداف شرکت وقت کافی و آزادی ذهنی دارند. افراد وقتی که درگیر کار های روزانه خود نیستن ایده های جالبی دارند.

 اسناد حقوقی را شماره گذاری کنید: اگر به کسی ماموریت دهید که قراردادها و همچنین اسناد مهمی که شرکت تاکنون امضا کرده است را جستجو کرده، جمع آوری و بایگانی کند ، شما تعداد بسیار زیادی از مشکلات آینده خود را از بین بره اید.

 شروع به انجام برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل مالی کنید (FP&A): اگر کسی که توانایی ایجاد یک الگوی بسیار عالی از تجارت را دارد، استخدام کنید، می توانید چگونگی فرآیند عملیاتی یک کسب و کار در سطحی را که برای اکثر مردم قابل درک نیست بصورت بهینه سازی شده درک کنید. اکثر مدیران تا زمانی که چندین کارمند نداشته باشند اقدام به استخدام فردی که در این زمینه تخصص دارد نمی کنند ، اما این حرکت با ارزش را زودتر انجام می دهد.

 همکاری با یک سرمایه گذار: دریافت یک کمک هزینه تمام وقت در قالب یک همکاری، تصمیم مهمی است که خیلی زودتر از آنچه در نظر دارید باید انجام دهید. اگر بعد ازمرحله  دوم پروژه، سرمایه گذار مناسبی را پیدا کنید و با سرعت بیشتری فازهای بعدی را طی کنید، مطمئناً نتیجه بهتری خواهید گرفت تا این که بعداً  از یک بانک وام سرمایه گذاری دریافت کنید.همچنین در این روش هزینه کمتری خواهید پرداخت و ریسک بسیار کمتری خواهید داشت.

 به اقتصاد واحد توجه کنید: دیر یا زود شما باید بدانید که چگونه می توانید سود بیشتری از هزینه ای که برای مشتری انجام میدهید داشته باشید. بسیاری از شرکتهای بزرگ بلافاصله پس از شروع به کسب درآمد، از واحد اقتصاد خوبی برخوردار بوده اند ، حتی اگر این شرکتها برای مدت طولانی پول از دست میداند همچنان واحد اقتصادی خود را حفظ میکردند.

 گردش مالی خود را رصد کنید: حتی اگر واحد اقتصاد عالی به نظر برسد ، باید مطمئن شوید که پول در بانک وجود دارد. بیشتر از نیاز چند ماه، پول نقد در بانک نگه دارید.

روانشناسی بنیانگذار

 همچنان که به کار برای شرکت خود ادامه میدهند، امور تقریباً سخت تر می شود. اهداف در سطح بالاتری قرار می گیرند، در حالی که سرعت رشد به تدریج پایین می آید. 

با موفقیت بیشتر ، مردم شروع به تخریب شما می کنند. روزنامه نگاران و افراد در اینترنت روشهایی را برای بازخواست کارهایی که انجام می دهید پیدا می کنند ، و خواندن آنها نیز میتواند بر روی شما اثر منفی بگذارد. در اوایل ، باید فهمید که چگونه از نفرت ها چشم پوشی کنید. 

همچنین در ابتدای راه ، خوب است که به این فکر کنید که سفر شما تا چه مدت طول خواهد کشید. تعداد بسیار کمی از بنیانگذاران تعهد بلند مدت نسبت به آنچه در حال ساختن هستند دارند و آنهایی که به این تعهد توجه میکنند مزیت بزرگی دارند. یک استراتژی داشته باشید که فرض کنید شما برای ۱۰ سال آینده روی شرکت خود کار خواهید کرد – این یک مزیت بزرگ است که معدود موسسین از آن استفاده می کنند.

یادتان باشد که به خودتان تعطیلات بدهید. ما اغلب مؤسسانی را می بینیم که سه یا چهار سال می گذرد بدون اینکه هرگز تعطیلات واقعی داشته باشند. این ممکن است برای یک یا دو سال کار کند ، اما شما را نابود میکند. 

سرانجام ، تمرکز خود را از دست ندهید. تمرکز همان چیزی است که شما را در وهله اول موفق کرده است. دلایل زیادی وجود دارد که مردم تمرکز خود را از دست می دهند – قطعاً فرسودگی شغلی یکی از عوامل است و صحبت کردن با خریداران بالقوه یکی دیگر از موارد خطرناک است. پریشان نشوید.

بازاریابی و روابط عمومی

ما به شرکت ها می گوییم بازاریابی و روابط عمومی را برای مدت طولانی نادیده بگیرند. بودن در تیتر مطبوعات باعث شروع به کار کردن استارت آپ شما نمی شود.

اما ، هنگامی که موفقیت شما آغاز میشود، به چیزی تبدیل می شود که بنیانگذاران باید وقت خود را صرف آن کنند. هنگامی که محصول شما در حال کار است ، از مرحله اهمیت ندادن به مرحله اهمیت دادن بروید. 

هرگز پیام اصلی شرکت را به یک شرکت روابط عمومی یا رئیس بازاریابی خود واگذار نکنید. شما باید بفهمید که پیام شرکت برای خودتان چیست. 

همچنین توصیه می شود با روزنامه نگاران کلیدی آشنا شوید. هیچ روزنامه نگاری نمی خواهد با روابط عمومی یک شرکت صحبت کند. آنها هنگام مصاحبه با بنیانگذار خوشحال تر خواهند بود. سه یا چهار روزنامه نگار را انتخاب کنید که با آنها رابطه نزدیکی برقرار کرده اید و شما را می فهمند ، سپس با خودشان تماس بگیرید. آنها در واقع به شرکت توجه و از ان مراقبت می کنند.

معامله 

اگر وارد معاملات توسعه تجارت می شوید ، حتماً با شخصی که می خواهید با آنها معاملات بزرگی انجام دهید ، ارتباطات شخصی ایجاد کنید. هیچ کس نمی خواهد احساس کند که از آنها به صورت ابزاری استفاده می شود ، بنابراین مطمئن شوید رفتار شما نشان می دهد که در واقع به شخصی که با او سر و کار دارید اهمیت می دهید.

 گفته می شود که شرایط رقابتی را ایجاد کرده اید. این یک اصل اساسی مذاکره است و بیشتر بنیانگذاران این کار را از جمع آوری کمک های مالی یاد می گیرند. وقتی شرایط رقابتی داشته باشید و پایدار بمانید ، شرایط و معاملات خوبی را به دست می آورید. 

نکته آخر که بیان خواهد شد این است که شما باید آنچه را که می خواهید بپرسید. اگر در معامله چیزی می خواهید  ، از بیان آن نترسید.

این نکته ارزش گفتن دوباره را دارد – در مرحله بعدی شرکت شما یک “موجود” متفاوت از زمانی است که برای اولین بار آن را راه اندازی کرده اید و باید از آن آگاه باشید. وقتی از آن نقطه عبور می کنید ، به آن توجه زیادی داشته باشید و چیزها را به ترتیب تنظیم کنید.

به طور خلاصه ، مدیریتی کاملاً ساده و ساختارمند داشته باشید که کارکنان آن را درک کنند. راه هایی را برای افراد تنظیم کنید تا مشاغل خود را پیش ببرند و از آنها پاداش بگیرند. اطمینان حاصل کنید که بیشترین توجه خود را به چیزی که به توجه شما نیاز دارد میدهید، بی توجه به آنچه انجام نمی شود باشید. به وضوح در شرکت ارتباط برقرار کنید و یک نقشه راه تنظیم کنید تا کارکنان  بدانند کجا می توانند تلاش های خود را نشان دهند. 

بدیهی است که چیزهای زیادی برای انجام وجود دارد ، اما حفظ این موارد می تواند کمک زیادی به شما کند. و دوباره در نظر داشته باشید ، هنگام شروع کار ، نگران این چیزها نباشید – در ساخت یک محصول عالی متمرکز شوید.

منتورها، سلاح‌های مخفی استارت‌آپ‌های موفق

کارآفرینان به طور معمول صدها ساعت را صرف جمع‌آوری سرمایه از سرمایه‌گذاران خطرپذیر می‌کنند. همچنان که این فعالیت‌ها مهم هستند، تجزیه و تحلیل داده‌های جدید در مورد شرکت‌های نوپا از این نشات می‌گیرد که بنیانگذاران نیز باید زمان و وقت مناسب و قابل توجهی را به چیزی اختصاص دهند که بسیاری از افراد از آن چشم‌پوشی می‌کنند: آن چیز «استخدام منتورهای عالی» است. در واقع این استراتژی ساده می‌تواند شانس موفقیت شرکت را بیش از هر چیز دیگری افزایش دهد. در این نوشتار موریس مدیر Endeavor Insight، بازوی تحقیقاتی Endeavor، سازمان غیرانتفاعی که از کارآفرینان با تأثیر بالا در سراسر جهان پشتیبانی می‌کند از تجارب خود می‌گوید.

کشف اسرار بهترین بنیانگذاران

تیم ما سال گذشته هزاران مشاغل فنی را مطالعه کرد. به طور خاص به شرکت‌های بخش فناوری شهر نیویورک توجه کردیم که از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۳ سریع‌ترین رشد بخش فناوری بود و اکنون دومین قطب بزرگ فناوری در جهان هستند. هدف از این تحقیق بررسی چگونگی موفقیت شرکت‌های فناوری محلی بوده است. هدف از این تحقیق بررسی چگونگی موفقیت شرکت های فناوری محلی بوده است.

تحلیلگران ما داده‌هایی از CrunchBase ،AngelList و LinkedIn را با هم تلفیق کردند و با ۷۰۰ بنیان‌گذار مصاحبه کردند. (در کل بنیان‌گذاران فناوری نیویورک بیش از یک ماه وقت خود را به این پروژه اختصاص دادند). این منابع ما را قادر ساخت تا بزرگترین پایگاه داده یک جامعه کارآفرینی در جهان را ایجاد کنیم. دریافتیم که تعدادی از خصوصیاتی که اغلب به عنوان پیش‌بینی کننده موفقیت برای استارت‌آپ برجسته می‌شوند – مانند تأسیس شرکت در دوران دانشجویی – در واقع تفاوت چندانی ایجاد نمی‌کنند. در حالی که این نتیجه‌گیری در مورد افسانه‌های استارت‌آپ‌های سنتی جالب توجه بود، با بررسی عادات بهترین شرکت‌ها و بنیان‌گذاران، چندین یافته جذاب دیگر نیز کشف کردیم.

ایجاد مزیت کارآفرینی

اندازه مجموعه اطلاعات ما از شرکت‌های فناوری نیویورک به ما این امکان را داد تا کاری منحصر به فرد انجام دهیم. در واقع شرکت‌های موجود در “گروهه‌ای همتا” را که متشکل از استارت‌آپ‌های راه‌اندازی شده در همان سال و کار در همان شهر و صنعت هستند مقایسه کردیم و در هر گروه همتا از شرکت‌های فناوری نیویورک، شرکت‌هایی که یک یا چند معیار زیر را داشتند ، “بهترین عملکرد” ​​دانستیم:

خرید قابل توجه: خروج حداقل ۱۰۰ میلیون دلار

جذب سرمایهگذار: ۱۰ درصد برتر گروه همتایان از نظر میزان بودجه سهام جمع‌آوری شده

مقیاس داخلی: ۱۰ درصد بالای گروه همتایان از نظر تعداد کارمندان.

تنها ۱۳ درصد شرکت‌های فناوری نیویورک در این تحقیق یک یا چند مورد از این استانداردها را رعایت کرده‌اند. تجزیه و تحلیل ما از شرکت‌هایی با عملکرد برتر در بخش فناوری نیویورک چندین الگوی جالب را نشان داد. دریافتیم که بسیاری از کارآفرینان رهبر این استارت‌آپ‌ها ارتباط شخصی خوبی با بنیان‌گذاران شرکت‌های موفق دیگر دارند. یکی از قدرتمندترین اتصالات (کانشکن‌های) شناسایی شده در این تحلیل، روابط منتورینگ بود. بنیان‌گذارانی مانند چاد دیکینسون از Etsy، برایان اوکلی از AppNexus و یا کاترینا فیک از Flickr. در حقیقت این قبیل روابط کاملا قدرتمند هستند.

همانطور که نمودار زیر نشان می‌دهد، ۳۳ درصد از بنیان‌گذارانی که توسط کارآفرینان موفق هدایت می‌شوند، بهترین عملکرد را از خود بروز خواهند داد.

ترجمه عبارت پایین نمودار:

نارنجی: شرکت‌هایی که بوسیله منتور بنیان گذاشته شده‌اند

سرمه ای: سایر شرکت‌ها

این الگو از مربیگری در بین کارآفرینان خارج از نیویورک نیز دیده می‌شود. وقتی استیو جابز درگذشت، مارک زاکربرگ اعلام کرد که بنیان‌گذار اپل مربی بسیار ارزنده‌ای بوده است. همچنین بنیان‌گذاران دراپ باکس، درو هوستون و آرش فردوسی، با راهنمایی علی و هادی پرتوی، دو کارآفرین موفق در سیلیکون ولی اداره می‌شوند.

در واقع آنچه مسلم است اینکه مزایای مشاوره محدود به کارآفرینی نیست. تحقیقات در سایر زمینه‌ها نیز نشان می‌دهد که مربیان خوب تمایل به بهبود عملکرد محافظان (protégés) خود دارند. با این حال تفاوت بین عملکرد شرکت‌هایی که مربی (منتور) موفق دارند و شرکت‌هایی که فاقد آنها هستند، نشان می‌دهد که ارزش مربیان موثر برای استارت‌آپ‌ها بسیار بالا است.

نهایت استفاده از مربیان و روابط مربیگری

Endeavor از بیش از هزار کارآفرین در شرکت‌هایی با رشد سریع در بیش از ۲۰ کشور حمایت کرده است، علاوه بر کار در زمینه تماس این بنیان‌گذاران با سرمایه‌گذاران و برنامه‌های آموزشی، روابط گسترده‌ مربیگری (منتورینگ) بین بنیان‌گذاران خود و کارآفرینان و مدیران مجرب ایجاد شده است. این مربیان به شرکت‌های موجود در شبکه Endeavour کمک کرده‌اند تا میانگین ​​نرخ رشد بیش از ۶۰ درصد در سال را بدست آورند. ضمن اینکه تعدادی از این شرکت‌ها با ارقامی بالاتر از ۱۰۰ میلیون دلار به بورس رفته‌اند یا به فروش رسیده‌اند. در ذیل سه ​​نکته آورده شده که بنیان‌گذاران می‌توانند برای ایجاد روابط موثر با مربیان استفاده کنند. به این سه درس توجه کنید:

۱- درس اول: کیفیت مربی اهمیت دارد. صرفاً داشتن مربی کافی نیست. اگر می‌خواهید شرکت شما جزو بهترین‌ها باشد، به مربی نیاز دارید که می‌داند چگونه به آن سطح برسد. مربیانی که قبلاً در صنعت فناوری به موفقیت دست یافته‌اند، توانسته‌اند به استارت‌آپ‌های جوان‌تر فناوری کمک کنند تا سه برابر بهتر از همتایان خود عمل کنند.

۲- درس دوم: مشاوره خوب نیاز به یک رابطه پایدار دارد. مربیان و محافظین با عملکرد عالی در این تحقیق در شهر نیویورک سه بار یا بیشتر با هم دیدار کردند. در واقع تمام بنیان‌گذاران جدیدی که به شبکه Endeavor پیوسته‌اند، مجموعه مشاوره‌ای متشکل از چندین مربی دریافت می‌کنند که حداقل هر سه ماه یک بار با کارآفرین دیدار و معاشرت می‌کنند.

۳- درس سوم:مربیان بزرگ بر روی موضوعات مهم تجاری تمرکز میکنند. مهم است که از استعدادهای مربی خود نهایت استفاده را ببرید. روابطی که بین بنیان‌گذاران با عملکرد عالی شناسایی کردیم همه در بحث پیرامون موضوعات عمده‌ای بود که شرکت‌های محافظ با آن روبرو بودند. موسسان باید از زمان و تخصص این مربیان در مواردی استفاده کنند که بیشترین نتیجه را خواهند داد.

رازهای روابط موفق و پایدار بنیانگذاران

یکی از بزرگ‌ترین دلایل مرگ استارت‌آپ‌ها عدم سازگاری هم‌بنیانگذاران با یکدیگر، مشاجره و جدا شدن آنها از هم است. در واقع جدال بین هم‌بنیانگذاران عادی است و در حدود ۲۰ درصد استارت‌آپ‌ها با ترک یک بنیانگذار مواجه می‌شوند که برخی اوقات به فروپاشی آن استارت‌آپ منجر می‌شود. به همین علت روابط بین هم‌بنیانگذاران یکی از مهم‌ترین عناصر موفقیت استارت‌آپ‌ها به شمار می‌آید.

در یک استارت‌آپ علاوه بر چالش‌های تجاری بسیار زیاد، چالش‌های فردی زیادی هم وجود دارد که در کنار هم بر عوامل آن شرکت نوپا فشارهای زیادی به بار خواهد آورد. در این نوشتار چند راز برای ایجاد یک رابطه موفق گفته می‌شود که جهانی هستند. این رازها فقط مربوط به روابط بین بنیانگذاران نیستند بله برای هر رابطه شخصی قابل اجرا هستند. آنچه که باید انجام دهید تا رابطه سالم و مفیدی با تیم بنیانگذار خود داشته باشید، بدین شرح است.

راز ایجاد یک رابطه موفق

اوقات باکیفیت خود را با هم‌بنیانگذاران سپری کنید. بدین معنی که برای مثال یک روز در هفته با هم‌بنیانگذاران شام بخورید و معاشرت کنید. شکل‌گیری زودهنگام عادت‌ها مهم هستند و با رشد کسب و کار، این عادت ها برای همیشه با شما خواهند ماند، پس بهتر است همان ابتدا با گفتگو موارد را برای هم شرح داده و راهکاری بیابید.

قسمت ۱. دوستی و سرگرم کردن

به طور کلی با یکدیگر درباره کار و تجارت صحبت کنید و در فضای خصوصی درباره آنچه که به ذهن‌تان خطور می‌کند، بحث کنید تا به نتیجه‌ای واحد برسید.

قسمت ۲. تجارت، نگرانیها و چالشها

در مورد اینکه آیا نگران افراد خاصی در تجارت خود هستید، مسیری که پیش رو دارید یا هر چالش دیگری که با آن روبرو هستید، صحبت کنید. صادقانه و شفاف درباره نگرانی‌های خود گفتگو کنید، مهم نیست که چقدر این موارد بی‌اهمیت به نظر برسند، صحبت کنید.

قسمت ۳. روابط فردی

چیزی به عنوان مساله کوچک وجود ندارد. هیچ چیز خیلی کوچک نیست که نتوان آن را مطرح کرد و درباره آن صحبت کرد.

هر چیز کوچکی با گذشت زمان به حدی می‌رسد که دیگر نمی‌توان اوضاع را درست کرد.

به همین دلیل این بخش بسیار اهمیت دارد. در حقیقت مهم نیست آن مساله جزئی چقدر احمقانه به نظر می‌رسد، باید بلافاصله به آن رسیدگی کرد.

گفتگو کنید

هر آنچه که شما را آزار می‌دهد، درباره‌اش صحبت کنید، چون همین موارد کوچک یک یا دو سال بعد بزرگ خواهند شد. صحبت کنید تا به راه‌حلی برسید. اگر می‌خواهید این رابطه کاری را حفظ کنید و سالم نگه دارید، ملزم به حل مسائل بسیار جزئی هستید تا روزی بزرگ نشوند.

عادات خود را زود شکل دهید

اگر محیطی را ایجاد نکرده باشید که بتوانید در مورد موضوعاتی که با آن روبرو هستید، نه تنها درباره شرکت، بلکه با یکدیگر صحبت کنید، این تجارت به تدریج از بین می رود.

در آغاز ممکن است احساس شود گفتن این موارد غیرضروری است، اما به هر حال این کار را انجام دهید تا عادت ایجاد شود.

به خاطر داشته باشید با رشد کسب و کار و ساختار شرکت در بخش‌های مختلف، شما دیگر مثل گذشته با هم کار نمی‌کنید و اساسا ممکن است وقتی برای صرف اوقات و معاشرت با هم نداشته باشید. بنابراین اختصاص فضایی برای گذراندن وقت با یکدیگر در همان ابتدا اهمیت بیشتری دارد.

اعتمادسازی

بین دو بنیانگذار، نمی‌تواند تفاوتی نباشد. آنچه مشترک است همان ارزش‌ها، اهداف و شوخ طبعی است. داشتن یک تیم بنیانگذار متنوع بسیار خوب است، ضمن اینکه می‌تواند یک منبع احتمالی اصطکاک باشد، مگر اینکه یاد بگیرید یکدیگر را همانطور که هستید، بپذیرید. این به معنای موارد و عادات خوب، بد و چیزهای کوچکی است که گاهی دیوانه‌کننده به نظر می‌رسند. همه را باید بپذیرید.

در نهایت آنچه خواهید آموخت این است که در کنار هم بسیار بهتر از جدا بودن از هم هستید و این چیزی است که نه تنها در روابط شخصی جواب می‌دهد بلکه موجب موفقیت در کار هم خواهد شد.

اگر بنیانگذار هستید، اطمینان حاصل کنید که اوقات باکیفیتی را با هم‌بنیانگذاران خود می‌گذرانید. روز و مکانی را انتخاب کرده تا در کنار هم جمع شده و صادقانه گفتگو کرده و معاشرت کنید. با گذشت زمان، در یک رابطه اعتمادپذیر، شفاف و صادقانه با هم‌بنیانگذار خود خواهید بود که به امیدواری به تجارت شفاف و موفق منجر می‌شود.

پانزده سوال اصلی که سرمایه گذاران قبل از سرمایه گذاری در استارتاپ ها از شما سؤال خواهند پرسید

سرمایه گذاران در زمینه سرمایه گذاری در استارت آپ های مختلف دائماً در حال تصمیم گیری می باشد و در اکثر اوقات ، جواب آنها منفی است. دلایل زیادی برای این تصمیم وجود دارد ، از جمله اینکه این استارتاپ ها در کانون اصلی فعالیت مورد نظر  سرمایه گذار وجود ندارند و یا استارتاپ مورد نظر در مرحله سرمایه گذاری قرار ندارد.

در اینجا فرض بر این است که یک استارت آپ در پارامترهای سرمایه گذاری اولیه مورد استقبال قرار گرفته باشد، در این مرحله پانزده عامل اصلی تعیین کننده مبنی براینکه یک شرکت سرمایه گذار تصمیم بگیرد تا سرمایه گذاری در استارتاپی را که به دنبال تامین مالی می باشد را انجام دهد یا خیر را مورد بررسی قرار می دهیم.

۱- آیا تیم مدیریت قوی وجود دارد؟

بسیاری از سرمایه گذاران تیمی که پشت سر یک استارتاپ قرار دارد را مهمتر از ایده یا محصول می دانند. سرمایه گذاران می خواهند بدانند که تیم دارای مجموعه ای از مهارت ها ، توانایی ها ، تجربه و رویکردی مناسب برای رشد تجارت است یا خیر. این سؤالات میتواند بدین صورت باشند:

بنیانگذاران و اعضای اصلی تیم چه کسانی هستند؟

تیم مربوطه چه تجربه ای دارد؟

چه موارد اضافی کلیدی برای تیم در کوتاه مدت لازم است؟

چرا این تیم منحصرا قادر به اجرای برنامه تجاری شرکت است؟

شرکت چند کارمند دارد؟

چه چیزی بنیانگذاران را تحریک به ادامه کار می کند؟

چگونه قصد دارید تیم را در ۱۲ ماه آینده هدایت کنید؟

در نهایت ، سرمایه گذار نیاز به تصمیم گیری در مورد اینکه آیا همکاری با بنیانگذار و تیم آنها مطلوب می باشد یا نه خواهد داشت، آیا سرمایه گذار به تیم اعتقاد دارد؟ آیا مدیرعامل تجربه کافی دارد و مایل به گوش دادن به موارد جدید است؟ همچنین ، مشارکت مشاوران با تجربه می تواند در مراحل اولیه برای کمک به ایجاد تیمی که هنوز در حال رشد است ، بسیار مفید باشد.

۲. آیا فرصت بزرگی در بازار وجود دارد؟

اکثر سرمایه گذاران به دنبال مشاغلی هستند که قابلیت بزرگ شدن در مقیاس بالا و واقع گرایانه را داشته باشند ، بنابراین مطمئن شوید که این مسئله را از اول به درستی مطرح می کنید که چرا تجارت شما پتانسیل تبدیل شدن به  یک تجارت بزرگ را دارد. ایده های کوچکی ارائه ندهید. اگر اولین محصول یا خدمات شما کوچک هستند ، شما نیاز دارید شرکت را به عنوان یک تجارت “پلتفرم” قرار دهید که امکان ایجاد چندین محصول یا برنامه را فراهم میکند. سرمایه گذاران می خواهند از بازار واقعی مد نظر شما مطلع شوند و درصدی از بازار را که قصد دارید با گذشت زمان تصرف کنید را بدانند.

برای اکثر سرمایه گذاران ، یک فرصت بزرگ در بازار، فروش بیش از ۱ میلیارد دلار در سال است.

۳- چه حرکت های اولیه مثبتی در شرکت انجام داده اید؟

یکی از مهمترین موارد برای سرمایه گذاران ، علائم هرگونه حرکت اولیه زود هنگام در تجارت یا بدست آوردن مشتری خواهد بود. شرکتی که پیشرفت اولیه خوبی را به دست آورده است ، احتمال بیشتری برای بدست آوردن تأمین اعتبار سرمایه گذاری با شرایط بهتر خواهد داشت. نمونه هایی از حرکت های رو به جلو اولیه می تواند موارد زیر را شامل شود:

ایجاد یک محصول بتا یا حداقل محصولی با توانایی رشد و ترقی

مشتریان اولیه یا آزمایشی مخصوصاً مشتریان با نام تجاری

داشتن شرکاء استراتژیک

رضایت مندی مشتریان اولیه

ورود به برنامه های سایر شرکت های شتاب دهنده فناوری

سرمایه گذاران می خواهند بدانند ، چگونه می توان روند حرکت اولیه را تسریع کرد؟ دلیل اصلی پیشرفت چه چیزهایی میتواند باشد؟ چگونه شرکت می تواند اندازه این پیشرفت اولیه را محاسبه کند؟

فراموش نکنید تمامی مواردی را که مورد توجه رسانه ها قرار گرفته اید، به ویژه وب سایتها یا نشریات برجسته را به سرمایه گذار نشان دهید. عناوین را به صورت کاملا متمایز در مقابل چشمان سرمایه گذار خود برجسته کنید. تعداد مقالات و نشریات موجود در شرکت را ذکر کنید.

۴- آیا بنیانگذاران پرشور و مصمم هستند؟

بسیاری از سرمایه داران به دنبال بنیانگذاران پرشور و مصمم هستند. آیا این بنیانگذاران افرادی هستند که به دنبال رشد تجارت خود می باشد و در این مسیر از مواجهه شدن با چالش های اجتناب ناپذیر باکی ندارند؟

همانطور که پل مارتینو ، شریک اصلی شرکت Bullpen Capital ، می گوید:

“ما در شرکت Bullpen Capital همواره این صحبت را مطرح میکنیم که مدیر عاملان” یقه آبی “را دوست داریم. این بدان معنی است که ما دوست داریم افرادی عملگرا و زبردست را ببینیم ، نه رویاباف هایی که در آسمان ها سیر می کنند. نشان دهید که شما زمان بسیاری را جهت جستجو در بک گراند ما و سبد سرمایه گذاری ما جهت یافتن منافع مشترک صرف کرده اید. من بنیانگذاران را دوست دارم که دارای سه ویژگی باشند: ۱. معیارهای خود را به صورت روشن می شناسند ۲.درباره تجارتی که در آن فعالیت می کنند تصویری واضح داشته باشند و ۳.می دانند که چگونه آن را پرورش دهند. آنچه مورد توجه من قرار می گیرد، یک بنیانگذار مصمم و سخت کوش است که با یک برنامه محکم و قابل اجرا، می تواند به یک نتیجه حتی بزرگتر برسد. این معیاری است که مورد توجه من میباشد. “

دیپاک کامرا ، شریک اصلی شرکت Canaan Partners ، یک نکته مرتبط را بیان می کند:

” بله ، اگر می خواهید یک تجارت جدی را شروع کنید ، باید حرفه ای ظاهر شوید ، همچنین باید شور و اشتیاق خود را نیز نشان دهید. ایجاد استارت آپ ها سخت هستند و مدت زمان زیادی نیاز دارند، شما باید نشان دهید که توانایی ذاتی برای عبور از فراز و فرودها را دارید. این بدان معنی نیست که شما باید خودتان را به در و دیوار بزنید. شاید بیان یک مروری گذرا از سرگذشت شما در مورد آنچه که برای شما رخ داده تا شما را به ورود به این تجارت سوق دهد مفید باشد، دلایل شخصی شما چی بوده، چرا هیچ کار بدون دردسر دیگری را انجام میدهید و چرا ترجیح میدهید  5 تا ۱۰ سال زندگی آینده خود را صرف این ایده کنید. “

۵- آیا بنیانگذاران معیارهای کلیدی و مالی تجارت خود را می دانند؟

سرمایه داران به دنبال مؤسسانی هستند که واقعاً درک بالایی از معیار های مالی و بیزینسی تجارت خود داشته باشند. باید نشان دهید که روی همه آنها اشراف دارید و قادر هستید آنها را به صورت منسجم بیان کنید.

مارک پاتریکوف ، بنیانگذار شرکت Patricof & Co. ، می گوید:

“دقیقاً بدانید که می خواهید پول خود را برای چه چیزی خرج کنید. به من نگویید این تجارت چه مدت دوام خواهد داشت؛ به من بگویید چه چیزی را می خواهید ثابت کنید. چشمگیرترین کارآفرینان ارزش مشاغل خود را از طریق اعداد و ارقام بیان می کنند.

گفتگو با محوریت معیارهای کلیدی از جمله:  چگونگی شرایط فروش، نحوه افزایش تعداد مشتریان و روند رشد درآمد یک استارت آپ ، باعث ایجاد ارتباط فوری با سرمایه گذاران می شود زیرا وقتی کارآفرینان خود را به عنوان محور اصلی معیارهای کلیدی و مالی معرفی می کنند ، گویا این افراد وارد ذهن سرمایه گذاران شده اند. “

جاش استین ، شریک اصلی DFJ Ventures ، می گوید:

” شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) خود را بشناسید. کارآفرینان موفق می دانند که اولویت های اصلی آنها چیست و با تمرکز تیم های خود در اطراف تعداد معینی از معیارهای مهم که منعکس کننده آن اولویت ها است ، شرکت های خود را مدیریت می کنند. من همیشه علاقه مند هستم وقتی یک بنیانگذار بتواند شاخص های کلیدی عملکرد خود را بیان کند ، از نظر فکری در مورد اجرای تیمش برای بهبود آنها صحبت کند ، و این مفهوم را به صورت واضح بیان کند که این معیارها در یک یا دو سال آینده می توانند در کجا قرار داشته باشند. “

۶. آیا کارآفرین بر اساس یک همکاری مورد اعتماد به من مراجعه کرده است؟

بنگاه های سرمایه گذاری با تعداد بسیاری از درخواست های استارت اپ ها و ایده های جدید کسب و کار اشباع شده اند. بیشتر اوقات این درخواست ها نادیده گرفته می شوند. راه جلب توجه یک سرمایه گذار ، دریافت یک معرفی گرم از یک همکار معتبر است: یک کارآفرین ، یک وکیل ، یک بانکدار و یا یک سرمایه گذار برجسته.

۷. آیا اسلاید ارائه (Pitch Deck) در مورد سرمایه گذاری اولیه حرفه ای و جالب است؟

اولین چیزی که سرمایه گذار از شما انتظار دارد این است که قبل از برگزاری جلسه ، یک اسلاید ارائه (Pitch Deck) 15-20 صفحه ای را ببینید. سرمایه گذار امیدوار است که از این اسلاید ارائه (Pitch Deck) ، یک مدل تجاری جالب با کارآفرینان متعهد و فرصت های بزرگ را ببیند. بنابراین مطمئن شوید که یک اسلاید ارائه (Pitch Deck) ممتاز و مرتب را آماده کرده اید و آن را بارها ویرایش کنید. نگاهی به اسلاید های ارائه (Pitch Deck) و خلاصه های اجرایی سایر استارتآپ ها می تواند به شما در ایجاد اسلاید های موفق تر کمک کند. مشاهده کنید که چطور میتوانید یک اسلاید ارائه (Pitch Deck) موفق برای جذب یک سرمایه گذار ایجاد کنید.

۸- خطرات احتمالی در تجارت چیست؟

سرمایه گذاران می خواهند بفهمند چه خطرات بزرگی برای تجارت وجود دارد. آنها می خواهند روند فکر شما و اقدامات احتیاط آمیز را برای کاهش این خطرات درک کنند. ناگزیر ریسکهایی در هر برنامه کاری وجود دارد ، بنابراین آماده باشید تا به صورت متفکرانه به این سوالات پاسخ دهید:

به نظر شما خطرات اصلی برای تجارت چیست؟

چه خطرات قانونی دارید؟ آیا مدل کسب و کار با قوانین قابل اجرا ، از جمله گسترش حمایت از حریم خصوصی ، مطابقت خواهد داشت؟

چه خطرات تکنولوژیکی دارید؟

آیا خطرات نظارتی دارید؟

آیا خطرات فرضی مربوط به محصول وجود دارد؟

برای کاهش اینگونه خطرات چه اقداماتی را پیش بینی می کنید؟

استارت آپ هایی که بتوانند نشان دهند خطرات ناشی از محصول ، فناوری ، فروش یا بازار را کاهش داده اند یا از بین برده اند ، در جمع آوری سرمایه ها مزیت بالاتری خواهند داشت.

۹. چرا محصول شرکت عالی است؟

کارآفرین باید به وضوح بیان کند که محصول یا خدمات شرکت از چه مواردی تشکیل شده و چرا بی نظیر است ، بنابراین کارآفرینان باید انتظار داشته باشند که سوالات زیر را دریافت کنند:

چرا کاربران به محصول یا خدمات شما اهمیت می دهند؟

نقاط عطف عمده محصولات چیست؟

ویژگی های اصلی تمایز یافته محصول یا خدمات شما چیست؟

از نسخه های اولیه محصول یا خدمات چه آموخته اید؟

دو یا سه ویژگی اصلی که قصد دارید اضافه کنید چیست؟

چند بار پیش بینی می کنید محصول یا خدمات را ارتقا یا به روز کنید؟

۱۰- چگونه از سرمایه گذاری من استفاده می شود و با آن سرمایه من چه پیشرفتی حاصل می شود؟

سرمایه گذاران می خواهند بدانند که سرمایه آنها بصورت کامل چگونه سرمایه گذاری می شود و مراحل تزریق سرمایه به چه صورت میباشد(به گونه ای که آنها بدانند که چه موقع به مرحله بعدی تأمین اعتبار نیاز دارید). همچنین این موضوع به سرمایه گذاران این امکان را می دهد تا مطمئن شوند که آیا برنامه های جمع آوری سرمایه شما با توجه به نیاز سرمایه ای که در اختیار دارید منطقی است یا خیر. همچنین به سرمایه گذاران این امکان را می دهد که ببینند تخمین شما از هزینه ها (به عنوان مثال ، برای استعدادیابی مهندسین ، هزینه های بازاریابی یا فضای اداری) با توجه به تجربیات آنها با شرکت های دیگر منطقی است یا خیر. سرمایه گذاران می خواهند اطمینان حداقلی حاصل کنند که برای تأمین نقاط عطف بعدی پروژه، سرمایه لازم را در اختیار دارید، بنابراین شما می توانید با بدست آوردن اطمینان آنها بودجه بیشتری را جمع آوری کنید.

۱۱- آیا ارزش پیش بینی شده برای شرکت واقع بینانه است؟

اگر به یک سرمایه گذار بگویید که می خواهید یک ارزیابی ۱۰۰ میلیون دلاری داشته باشید در حالی که تنها سه هفته پیش کار را شروع کرده اید و یا هنوز پیشرفت زیادی نداشته اید، احتمالاً این گفتگو خیلی سریع پایان می یابد. اغلب ، بهتر است که در اولین جلسه، بحث در مورد ارزیابی انجام ندهید ، غیر از این که بگویید انتظار دارید استارتاپ شما ارزیابی  مالی مناسبی داشته باشد. اما اگر انتظارات ارزیابی، غیر منطقی یا جذاب نباشد ، سرمایه گذار زمان زیادی را برای معامله با شما تلف نخواهد کرد.

ارزشگذاری یک شرکت فناوری در مراحل اولیه نه تنها از لحاظ علمی کاری بسیار سخت و پیچیده ای است بلکه فراتر از یک هنر را میطلبد. برای کمک به ایجاد شکاف ارزیابی برای شروع مراحل اولیه ، اغلب سرمایه گذاران را می بینید که به دنبال یک ابزار قابل تبدیل و کلاه های ارزیابی هستند. برای اطلاعات بیشتر در مورد این موضوع ، حتماً راهنمای سرمایه گذاری برای استارت آپ ها را بخوانید.

۱۲. آیا شرکت دارای فناوری متمایز است؟

از آنجا که بیشتر سرمایه گذاران در نرم افزار ، اینترنت ، موبایل یا سایر شرکتهای فناوری سرمایه گذاری می کنند ، تجزیه و تحلیل فن آوری استارتاپ یا فناوری پیشنهادی بسیار مهم است. سوالاتی که سرمایه گذاران دنبال می کنند عبارتند از:

فناوری شرکت چقدر متفاوت است؟

چه مزیت های رقابتی نسبت به فناوری موجود خواهد داشت؟

تکثیر فناوری چقدر آسان خواهد بود؟

ساخت فناوری به هر محصول چقدر هزینه بر خواهد بود؟

۱۳. مالکیت معنوی شرکت چیست؟

برای بسیاری از شرکت ها ، مالکیت معنوی آنها کلید موفقیت خواهد بود. سرمایه گذاران توجه ویژه ای به پاسخ های شما در مورد این سؤالات خواهند داشت:

شرکت چه مالکیت های معنوی کلیدی دارد(حق ثبت اختراع ، حق ثبت اختراع در انتظار بررسی، حق چاپ ، اسرار تجاری ، علائم تجاری ، نام دامنه) ؟

چه راه حل هایی وجود دارد که مالکیت معنوی این شرکت حقوق شخص ثالث را نقض نکند؟

چگونه مالکیت معنوی شرکت توسعه یافته است؟

آیا کارفرمایان قبلی می توانند ادعای احتمالی در مورد مالکیت معنوی شرکت را داشته باشند؟

آیا مالکیت معنوی به درستی متعلق به شرکت است و آیا کلیه کارمندان و مشاوران دارایی معنوی را به شرکت واگذار کرده اند؟

اگر مالکیت معنوی در دانشگاه یا از طریق کمک های دولتی یا با فناوری منبع باز توسعه یافته بود ، چگونه شرکت حق استفاده از این فناوری را دارد؟

۱۴- آیا پیش بینی های مالی شرکت واقع بینانه و جالب است؟

اگر پیش بینی را ارائه دهید که نشان می دهد شرکت طی ۵ سال ۵ میلیون دلار درآمد کسب میکند ، سرمایه گذاران علاقه کمی به آنها خواهد داشت. سرمایه گذاران می خواهند در شرکتی سرمایه گذاری کنند که بطور قابل توجهی رشد کند و به یک تجارت هیجان انگیز تبدیل شود. از طرف دیگر ، اگر پیش بینی هایی را ارائه دهید که درآمد شرکت ۵۰۰ میلیون دلار در سه سال خواهد بود، سرمایه گذاران فقط فکر می کنند شما غیرواقعی هستید ، به خصوص اگر امروز درآمدهای صفر دارید. از فرضیات در پیش بینی های خود که توجیه آن دشوار خواهد بود ، اجتناب کنید ، از جمله اینکه چگونه می توانید با تنها رشد ۲۰٪ در هزینه های عملیاتی و بازاریابی ، به رشد ۴۰۰٪ در درآمد برسید.

برای این که پیش بینی های مالی شما را باور کنند ، سرمایه گذاران از شما میخواهند مفروضات کلیدی را که دارید بیان کنید و آنها را متقاعد کنید که فرضیات مناسب هستند. اگر نمی توانید این کار را بدرستی انجام دهید ، سرمایه گذاران احساس خواهند کرد که شما یک استارت آپ واقعی در تجارت روز دنیا نخواهید داشت. انتظار داشته باشید که سرمایه گذاران به پیش فرض ها فشار بیاورند و آنها از شما بخواهند که پاسخی دقیق و متفکرانه داشته باشید.

۱۵- آیا فرم قانونی شما تمیز و مطابق با قوانین قابل اجرا است؟

سرمایه گذاران نمی خواهند در شرکتی سرمایه گذاری کنند که دارای مشکلات حقوقی با موسسین یا اشخاص ثالث باشد. مشکلاتی نظیر: عدم توانایی در نشر صحیح  سهام یا گزینه هایی اینچنین، عدم توانایی در تهیه پرونده های مربوط به اوراق بهادار ، وجود سرمایه گذاران بی اعتبار در گذشته و یا عدم رعایت قوانین شغلی. قبل از شروع فعالیت خود ، باید اطمینان حاصل کنید که شرکت از منظر قانونی پاک است. یک وکیل استارتاپ با تجربه می تواند به میزان قابل توجهی کمک کند. به ۱۰ اشتباه بزرگ قانونی که توسط استارتاپ ها ساخته شده است مراجعه کنید.

۵ راه‌حل کلیدی که هر مدیرعاملی باید بداند

اینکه مدیرعامل شرکتی چه کارهایی انجام دهد و چه رفتاری داشته باشد تا هم از دید خود و کارمندان و هم از نظر رقبای تجاری شرکت به عنوان مدیری ‌کارآمد به نظر آید، به عوامل بسیاری بستگی دارد. تاثیر یک مدیرعامل موفق صد در صد بستگی به توانایی‌اش در هدایت ارتباط‌ها دارد. ضمن اینکه این موفقیت به برخی اقدامات معمول برای حل مشکلات پیچیده، پیاده‌سازی راه‌حل‌ها و تغییر در نوع هدایت تیم (بدون در نظر گرفتن موانع بزرگ) نیاز دارد. علاوه‌بر‌اینها انعطاف‌پذیری و ارتباط خوب و همکاری، کلید اصلی موفقیت یک مدیرعامل محسوب می‌شود. در این نوشتار به معرفی ۵ راه‌حل اصولی برای موفقیت بیشتر مدیران عامل می‌پردازیم.

۱تشخیص موارد کلیدی

هر سازمانی برای پیشرفت خود زمینه‌هایی دارد. ملاقات با افراد متعدد در هر سطح و شغل و همچنین پرسیدن سوالات درست به تشخیص این موارد کمک خواهند کرد. با گفتگو با افرادیکه در سطوح مختلف سازمان هستند، مدیرعامل می‌تواند دیدگاه درستی نسبت به مراحل تصمیم‌گیری به دست بیاورد. همچنین این گفتگو می‌تواند به جمع‌آوری و طبقه‌بندی اطلاعات برای درک واضح‌تر مسائل مربوط به سطح سازمان در مقابل سطح واحد مفید باشد. تحقیقات و جمع‌آوری و استفاده از اطلاعات به دست آمده می‌تواند راهی برای حل مشکلات و حذف عواطف و احساسات منفی در سازمان باشد.

 با درک بهتر مسائل، مدیرعامل می‌تواند با سایر مدیران ارشد سازمان ارتباط برقرار کند و همچنین می‌تواند بخش اصلی برنامه عملیاتی ۱۲ ماهه خود را بسازد.

۲تلاش برای همسویی

در واقع همه می‌دانند که رفتار با دیگران، طراحی سازمانی و رسیدن به اهداف شرکت کار آسانی نیست. مدیران باید در مورد چشم‌انداز و ارزش‌های شرکت به توافق برسند، با این توافق می‌توان هدف اصلی و ارزش‌های شرکت را به کارمندان نیز اعلام کرد. برای این منظور باید طراحی درست سازمانی را انتخاب کرد تا همکاری و ارتباط داخلی را بتوان پشتیبانی کرد. بنابراین اطمینان حاصل کنید که هیچ موانع اخلاقی سر راه وجود ندارد و این برنامه‌ها انگیزه رفتارهای مطلوب هر واحد تجاری و عملکرد آن هستند. ضمن اینکه، همسوسازی اهداف یک بخش با اهداف سازمانی، حرکت شرکت در مسیر درست را تضمین می‌کند و به مدیرعامل کمک خواهد کرد تا همکاران را تحت نظر گرفته و به دست‌آوردهای خود مفتخر باشد.

۳کشف بهترین استعدادها و سرمایهگذاری روی آنها

مدیران عامل تنها به میزانی که رهبری می‌کنند، موثر هستند. آنها باید به سرعت بدترین و بهترین عملکرد و حامیان فرهنگی را شناسایی کنند. برای این کار ملزم هستند تا بدترین عملکردها را حذف کنند و استعدادهای بهتری را جایگزین کرده تا موجب بهبودی استانداردهای کل سازمان شوند، به بهترین استعدادهای موجود در سازمان خود منابعی اهدا کنند تا تأثیر آنها را به حداکثر برسانند. در حقیقت مدیران عامل با داشتن یک استعداد مستحکم، می‌توانند روی آموزش افراد و فراهم کردن فرصت‌های هدایت تمرکز کنند.

۴رهبری و هدایت برنامههای شرکت

مشارکت در تدوین برنامه استراتژیک، برنامه بودجه، برنامه عملیاتی و برنامه‌های پروژه به مدیرعامل امکان می‌دهد منابع را به مهم‌ترین تلاش‌ها هدایت کند. برنامه استراتژیک آنچه را که باید طی ۳ تا ۵ سال آینده اتفاق می‌افتد را توصیف کند. برنامه بود‌جه کمک می‌کند تا مشخص نماید در چه مواردی بودجه می‌تواند برای پشتیبانی از مهم‌ترین پروژه‌ها مجددا تقسیم شود. برنامه عملیاتی همه بخش‌ها را متحد می‌کند و همچنین باید برای بهبود کارایی بودجه IT را در نظر گرفت. برنامه‌های پروژه کمک می‌کنند تا اطمینان حاصل شود که هر واحد در جهت اهداف کل شرکت کار می‌کند. مدیرعامل باید اطمینان داشته باشد که  نقش او توسط همه از جمله خود به وضوح قابل درک است.

۵شناسایی مشکلات و بهبود آنها

حلقه‌های بازخورد برای هر فرآیند به سازمان کمک می‌کند تا به طور مداوم بهبود یابد. شناسایی ضایعات یا کارهای غیرضروری باعث رها شدن منابع می‌شود تا در جای مناسبی استفاده شوند. پاداش دادن به کارمندان برای رفع تنگناها در کنار حذف تولید بیش از حد و اولویت‌بندی نامناسب، به ایجاد فرهنگ بهبود مستمر کمک می‌کند. مدیرعامل معیارهای اصلی را باید کنترل کند تا درک نماید آیا اهداف برآورده شده و پیشرفت‌های موثر صورت گرفته است یا نه.

یک مدیرعامل خوب باید خلأ مدیریتی را پر کند، مشکلات بزرگ را برطرف کرده و استراتژی اصلی را در هماهنگی با رهبری ارشد اجرا کند. از همه مهم‌تر، یک مدیرعامل باید ارتباط‌دهنده و همکار موثری باشد که افراد تمایل دارند تا با آنها کار کنند.

طراحی مشارکتی چیست و چرا باید از آن استفاده کنید

طراحی مشارکتی شیوه‌ای است برای جذب مشتری در فرآیند طراحی بواسطه رویکرد مشترک. در طراحی وب، مصرف‌کنندگان مستقیماً با متخصصان همکاری می‌کنند تا رابط‌ها و طرح‌های کاربرپسند ایجاد نمایند و بدین طریق، تجربه کاربر نیز بهتر می‌شود. روش سنتی طراحی تنها شامل توسعه‌دهندگان حرفه‌ای بود که برای طراحی آنچه معتقد بودند، نیازی که کاربران داشتند را طراحی کنند. در واقع مدل مشارکتی اطلاعات مربوط به نیازهای کاربران را به طور مستقیم از منبع دریافت می‌کند.

تکامل طراحی مشارکتی

طراحی مشارکتی روشی برای توسعه فرآیندهای مربوط به جامعه برای کسب نتایج بهتر است. بسته به زمینه، ذی‌نفعان ایجاد یک فرآیند می‌توانند شامل محققان، طراحان، توسعه‌دهندگان، معماران و سیاستمداران باشند. کارشناسان در زمینه همکاری با اعضای جامعه، مصرف‌کنندگان یا کاربران نهایی فعالیت می‌کنند تا سیستم‌ها را برای همه افراد درگیر بهتر کنند.

روند طراحی مشارکتی علاقه زیادی از طرف دولت‌های اروپایی بدست آورده، برخی از آنها با کمک افراد جامعه برنامه‌هایی را برای پیشرفت‌های شهری یا سیاسی اجرا می‌کنند.

طراحی مشارکتی برای فناوری در اواسط دهه ۲۰۰۰ متداول شد، زمانیکه روش توسعه نرم‌افزار به نام Extreme Programming (XP) ارائه شد. این شیوه به عنوان تلاشی مشترک برای بهبود کیفیت نرم افزار، با مشارکت متخصصان بسیار در همه زمینه‌ها، طراحی شده است. ضمن اینکه سعی و تلاش برای طراحی گروه مورد علاقه سایر توسعه‌دهندگان نرم‌افزار انجام شد و به روشی گسترده در طراحی بدل گشت.

طراحی مشارکتی برای توسعهدهندگان

درک تجربه کاربر و مشارکت توسعه‌دهندگان وب سخت و دشوار است. آنها به عنوان فعال حرفه‌ای در این کار می‌توانند برنامه‌هایی را طراحی، برنامه‌نویسی و تست را انجام دهند، اما قادر نیستند به تجربه کاربر نگاه عینی داشته باشند. تنها راه برای درک صحیح نحوه تعامل کاربران با یک طرح، مشارکت آنها در پروژه است.

ضمن اینکه بسیاری از جنبه‌های طراحی و تعامل برای طراحان بصری است اما ممکن است برای کاربران نباشد.

در واقع روش‌های طراحی مشارکتی را می‌توان از چند طریق مدیریت کرد. برخی از شرکت‌ها در مراحل پیشنهاد، توسعه و آزمایش از مشتری استفاده می‌کنند. در حقیقت هر مرحله با کمک همه ذی‌نفعان انجام می‌شود.

در مواقع دیگر، شرکت‌ها فقط برای مدت کوتاهی از نظر مشتری مصرف می‌کنند. از این استفاده کوتاه‌مدت از نظر مصرف‌کننده می‌توان در هر مرحله‌ای از فرآیند استفاده کرد. ورود کاربر در مرحله پیشنهاد می‌تواند ایده‌هایی را برای خواسته‌های مصرف‌کننده در اختیار توسعه‌دهندگان قرار دهد. همچنین در مرحله توسعه می‌توان از مشارکت کاربر برای ایجاد طرح‌ها و رابط‌های کاربرپسند بهره‌مند شد. مرور کاربر در مرحله آزمایش به توسعه‌دهندگان این فرصت را می‌دهد تا پروژه تکمیل شده را بر اساس نیاز کاربران تغییر دهند.

مزایای طراحی مشارکتی در توسعه وب

جذاب‌ترین مزیت طراحی مشارکتی، آوردن یک دیدگاه تازه و منحصر به فرد به روند طراحی است.

توسعه‌دهندگان و مهندسان هر روز برای ایجاد طراحی وب و مدل‌های رابط، کار و تلاش می‌کنند. اما دیدگاه کاربران نهایی مهم است. در حقیقت از شرکت‌کنندگان می‌توان به هر طریقی برای بهبود طراحی استفاده کرد. شرکت‌کنندگان غالباً از ویژگی‌های طراحی نظرسنجی می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها محصولات خود را توسعه داده و مشتریان را برای همکاری در یک پروژه درگیر می‌کنند. در این مرحله، مصرف‌کنندگان عمدتا می‌توانند بازخورد مفیدی برای بهبود طراحی نرم‌افزاری که از پیش راه‌اندازی شده، ارائه دهند. شرکت‌های شرکت‌کننده در این مدل نتیجه گرفته‌اند که محصولاتی که توسط کاربران نهایی آزمایش می‌شوند‌، به مراتب امتیازات بیشتری را کسب می‌کنند.

در طی فرآیند طراحی مشارکتی، کاربران عمدتا می‌توانند فرصت‌های پنهان یا ارزش‌های طراحی شده را از دست بدهند. همانند سایر متخصصان، توسعه‌دهندگان نیز اغلب ممکن است در یک لبه قرار بگیرند یا در “فکر کردن در خارج از چارچوب” مشکل داشته باشند. بنابراین کاربران شرکت‌کننده در این روش می‌توانند نقش فعالی در کشف بهترین طرح‌ها برای انتقال اطلاعات به مصرف‌کنندگان داشته باشند، همچنین ممکن است شرکت‌کنندگان، ایده‌های اصلی برای درگیر کردن کاربران داشته باشند و این امر موجب خواهد شد که تجربه کاربر مفیدتر واقع شود. وقتی مردم باور کنند که در حال طراحی سیستمی برای خود هستند، این فرآیند نوآورانه‌تر از آنچه فقط برای توسعه‌دهندگان انجام می‌شود، خواهد شد.

چه زمانی باید از طراحی وب مشارکتی استفاده کنم؟

آنچه مسلم است اینکه طراحی وب مشارکتی می‌تواند در هر زمان از مدیریت یا توسعه وب‌سایت پیاده‌سازی شود. به عنوان یک توسعه‌دهنده می‌توانید تصمیم بگیرید که این فرآیند چه زمان و چگونه روی دهد. این می‌تواند به سادگی گردآوری تیم کوچکی از شرکت‌کنندگان برای بررسی طرح یا وب‌سایت شما باشد. همچنین این روند می‌تواند درگیرتر و طولانی‌تر باشد، مثلا برای پرداخت هزینه یا تشویق مصرف‌کنندگان. پس نیازها و بودجه پروژه خود را تعیین کنید‌، سپس درباره نحوه ادامه کار تصمیم بگیرید.

به خاطر داشته باشید که چند شرایط مشترک وجود دارد که در آن توسعه‌دهندگان و مدیران وب‌سایت به روش‌های طراحی مشارکتی دسترسی پیدا می‌کنند. باز هم، این فرآیند را می‌توان در هر زمانی اعمال کرد.

در طول توسعه

باید توجه داشت که بسیاری از توسعه‌‌دهندگان تصمیم می‌گیرند تا کاربران نهایی را برای ایده‌های اصلی وارد مرحله توسعه کنند. شرکت‌های بزرگ بانکی و بیمه در طول توسعه پروژه‌های رابط کاربری خود، طراحی مشارکتی را شروع کرده‌اند. این شرکت‌ها به دنبال ایجاد طراحی وب و قابلیت استفاده بهتر برای مشتریان هستند. هنگامی که Blue Cross Blue Shield از بازبینی کاربر نهایی استفاده کرد، نتیجه یک روند ساده با ۲۳٪ برنامه‌های موفق‌تر بود. کاربران معمولاً می‌توانند روش‌های ساده‌تری را برای تجربه بهتر ارائه دهند.

دسترسی به تلفن همراه

گوگل به سرعت با تغییر نتایج الگوریتم سنتی، آن را به سیستم نمایه‌سازی تلفن همراه تبدیل می‌کند. برای مرتبط ماندن، وب‌سایت ها باید سایت‌های سازگار با موبایل را برای کاربران ایجاد کنند. اگر در حال حاضر سایت خود را برای موبایل اصلاح می‌کنید، جذب کاربر برای بررسی ایده خوبی است.

ضمن اینکه کاربران می‌توانند سایت تلفن همراه را بازبینی کنند ، بازخوردی را برای موارد پسندیده و دوست نداشتن ارائه دهند. همچنین می توانند برای بهتر شدن صفحه شما از رقبا، توصیه‌هایی برای پیشرفت ارائه دهد.

رتبهبندی رضایت

آیا به دنبال بازخورد کلی درباره سایت خود هستید؟ احتمالا زمان خوبی برای درخواست خدمات بازخورد کاربر باشد. شاید به سادگی از خود بپرسید که روش‌هایی برای بهبود تجربه کاربر در سایت شما وجود دارد یا ارتباط آن را در میان رقبا زیر سوال می‌برد. برخی اوقات، این کار به راحتی با درخواست دیدار دوستان و خانواده برای ارائه انتقاد و تمجید از سایت، انجام می‌شود. همیشه مراقب روش‌های بهبود سایت خود باشید.

تجربه کاربر

تجربه کاربر به طور فزاینده‌ای به عاملی مهم در طراحی وب تبدیل شده است. ما به عنوان مصرف‌کننده، مملو از اطلاعات، وب‌سایت‌ها و گزینه‌ها هستیم. اگر کاربری از سایت شما بازدید کند و گشت و گذار در آن برای واوی سخت یا خسته‌کننده باشد، به احتمال زیاد سایت را رها می‌کند تا سایتی کاربر پسندتری پیدا کند. توجه داشته باشید که در هر زمینه‌ای، تجربه کاربری مثبت برای غلبه بر رقابت لازم است. پس بهتر است برای تعیین اثربخشی و قابلیت استفاده سایت خود، روش مشارکتی برای بازخورد ایجاد کنید.

این روش می‌تواند شامل کاربران، مشتریان، دوستان یا خانواده باشد. به طور خاص سوال کنید که چگونه سایت به راحتی برای کاربران هدایت می‌شود.

طراحی مشارکتی برای عصر جدید

اگرچه دست‌کم یک قرن است که از طرح مشارکتی استفاده می‌شود، اما این فرآیند در گذشته به طور مکرر برای اینترنت استفاده نشده است. در واقع همکاری‌های اخیر شرکت‌های بزرگ، مانند پروژه AMP Google، این روش را در کانون توجه قرار داده است. بنابراین منافع حاصل از این فرآیند زیاد نیست.

ایده‌های منحصر به فرد و مفاهیم ابتکاری طراحی از سوی کاربران بسیار است. به عنوان یک طراح یا مدیر وب، بررسی سریع از داده‌های Google Analytics را انجام دهید. بعد از خود بپرسید که جایی برای پیشرفت و حرکت رو به جلو وجود دارد؟ یا مثلا آیا ترافیک عقب مانده یا به بازدیدهای قوی تبدیل نمی‌شود؟ همکاری دیگران برای بررسی سایت را نیز در نظر بگیرید.

اگرچه این مقاله بر کاربران نهایی و مصرف‌کنندگان متمرکز بود‌، اما توسعه‌دهندگان می‌توانند از کمک دیگران در زمینه طراحی استفاده کنند. همچنین طراحان گرافیک، نویسندگان محتوا و توسعه‌دهندگان برنامه‌های تلفن همراه می‌توانند برای کمک درارائه بهترین وب سایت ممکن، همکاری و همراهی کنند.

چگونه مربی مناسبی برای استارت‌آپ انتخاب کنیم؟

چندی پیش گزارشی منتشر شد مبنی بر شکست ۷۰ درصد استارت‌آپ‌ها، اما دلیل این شکست چه چیزی است؟ در این نوشتار نظرات افراد موثری شرح داده شده که می‌تواند راهنمایی برای تازه‌کاران و کسانیکه همیشه به دنبال یادگیری هستند، باشد.

سه دلیل اصلی شکست استارتآپ

– بازار نیازی به آنها ندارد

– نقدینگی در کار نیست

– تیم درستی انتخاب نشده (فقدان مهارت و تجربه)

در حالیکه احتمال دارد که یک استارت‌آپ با حملات و ضربه‌های خطرناکی در محیط مواجه شود که منجر به مرگ آن شرکت نوپا شود، داشتن یک منتور (مربی) مناسب می‌تواند به طور کامل جدی و موثر کمک کند تا آن استارت‌آپ بتواند با رقبا رقابت کند، پیروز شود و ترفندها و مهارت‌های جدیدی را یاد بگیرد.

چگونه منتوری مناسب پیدا کنیم؟

۱. شخصی را پیدا کنید که به شما کمک کند میخ را در جای مناسب برای چکش زدن قرار دهید

اد گیز، از زمان شروع به کار خود در سال ۲۰۱۸، مدیر ارشد لابراتوار Lloyd، شتاب‌دهنده استارت‌آپ‌های InsurTech است که غول بیمه Lloyd آن را ایجاد کرده است. گیز می‌گوید:

«بعضی اوقات استارت‌آپ‌ها با چکش می‌آیند و می‌خواهند میخی برای آن پیدا کنند. در واقع ابتدا ابزاری را توسعه می‌دهند و سپس سعی می‌کنند مشکلی پیدا کنند تا حل کنند».

در واقع این قطع ارتباط بین شرکت‌های نوپا و مشتری آنها، می‌تواند منجر به مشکلات عمده در بازار محصولات شود. جذابیت و زیبایی رابطه استارت‌آپ و مربی این است که مربیان می‌توانند به شما کمک کنند تا هدف خود را در ذهن مخاطبان قرار دهید. ضمن اینکه توانایی ارائه محصول خود در دست مشتری و دریافت بازخورد مستقیم آنها می‌تواند باارزش‌ترین داشته‌هایی باشد که یک استارت‌آپ دریافت می‌کند.

مایکل کرافورد، مدیرعامل Describe Data، این تجربه دست اول را در زمان حضور در آزمایشگاه لوید تجربه کرد. وی می‌گوید: «ما ابتدای امر از مربیان خود پرسیدیم که در مورد ایده‌های جدید تجاری چه نظری دارند، چه چیزی را دوست دارند، چگونه می‌خواهند به آنها فروخته شوند، چقدر می‌پردازند، چه مدل‌های صدور مجوز را ترجیح می‌دهند و …».

 در حقیقت باید با نگاهی عمیق به مشتری ایده‌آل خود شروع کنید. شخصیت‌ و پرسونای مشتری را ایجاد کنید و نیز اطمینان حاصل کنید که مربی بالقوه شما در این گروه مربیان قرار می‌گیرد یا با توجه به تجربه آنها، درک عمیقی از خواسته‌های این افراد دارد.

۲. ارتباطات مناسب، نتایج بهتری به بار میآورد

اگر استارت‌آپ شما به بودجه زیادی احتیاج داشته باشد، داشتن مهر تأیید از خارج از شرکت می‌تواند راهی برای جذب سرمایه و مشتریان بزرگتر به شما ارائه می‌دهد. باید در نظر بگیرید که این موارد دقیقا همان چیزی باشند که استارت‌آپ شما در حال حاضر به آن نیاز دارد.

امروزه دسترسی به اطلاعات برای اکثر استارت‌آپ‌ها فرصتی طلایی است. اد گیز می‌گوید: «دومین ارزشی که شرکت‌های نوپا به دست می‌آورند این است که مربیان به فراهم کردن اطلاعات کمک کنند یا محصول را به افراد مختلف در سازمان معرفی کنند تا مهر تاییدی از مفهوم ارائه دهند».

در حقیقت مربیان خوب می‌توانند در ارتباط استارت‌آپ‌ها با مربیان سایر زمینه‌ها بسیار مفید واقع شوند، خواه نیاز به نفوذ به بازاریابی رشد استراتژیک داشته باشید، خواه بخواهید یک مولفه IoT (اینترنت اشیا) را برای محصولات خود معرفی کنید.

۳. مربی که بتواند شما را از منطقه امن خود خارج کند

 انتخاب شخصی که به همان شیوه شما فکر کند، ممکن است بهترین  را برای راه اندازی یک استارت‌آپ نباشد.

 آلیسون کاپین، بنیانگذار Women in Tech، یک سازمان غیرانتفاعی که مشاغل تحت هدایت زنان را به نمایش می‌گذارد و به تأمین سرمایه، منتورینگ و دسترسی مستقیم به سرمایه‌گذاران برجسته کمک می‌کند، توضیح می‌دهد که: “مهم است به دنبال فردی باشید که بتواند حمایت کند اما ضمنا بتواند بازخورد سازنده ارائه دهد. یک مربی باید فرضیات را به چالش بکشد وقتی که احساس می‌کند آنها در مسیر اشتباهی قرار گرفته‌اند، قادر به انجام گفتگوهای سخت و چالشی باشد. در حالی که تعریف و تمجید می‌تواند انگیزه بالایی ایجاد کند، یافتن شخصی که بتواند بگوید چه کاری می‌توانید انجام دهید تا بهتر از قبل شوید، بسیار ارزشمند است. “

جرارد دی ور، مدیر عامل Describe Data در این باره می‌گوید: «نخستین کاری که باید انجام داد این است که درک کنید تعادل شما بین فناوری و صنعت چگونه است».

جذب یک مربی ایدهآل

ترفند اول: جذابیت، جذابیت و جذابیت

یک استارت‌آپ‌ فنی بسیار عالی را تصور کنید که از استعداد و مهارت بالایی برخوردار است، اما کاریزما ندارد. این نداشتن کاریزما خط پایان است. مثل همه موارد دیگر در زندگی، وقت خود را صرف چیزی کنید که از آن هیجان‌زده شوید.

ترفند دوم: اصطلاحات فنی را رها کنید

حتی اگر راه‌حل و آنچه انجام می‌دهید، به نظرتان واضح برسد، ممکن است برای افراد دیگر چنین نباشد. همیشه به یاد داشته باشید که زبان فنی خود را به کلماتی که مربیان شما می‌فهمند، ترجمه کنید. همچنین اولین چیزی که باید در نظر داشت عملی بودن، ملموس و قابل فهم بودن خدمات یا محصول است.

ترفند سوم: اهداف واقعی را از قبل با مربی خود تعیین کنید

بهترین راه برای به دست آوردن بهره حداکثری از روابط خود با مربی، تعیین صریح انتظارات و نتایج قابل تحویل از همان ابتدا است.

ترفند چهارم: روابط طولانی مدت ایجاد کنید

با یک رابط طولانی مدت می‌توانید نکات را با هم به اشتراک بگذارید و به یکدیگر کمک کنید تا مهارت‌های لازم برای ایجاد و مقیاس‌گذاری یک استارت‌آپ موفق را کسب کنید. شبکه خود را پیش از احتیاج بسازید. به دنبال فرصت‌هایی برای ارتباط واقعی با افرادی باشید که به طور حرفه‌ای آنها را تحسین می‌کنید.

به این رابطه به عنوان یک خیابان دو طرفه نگاه کنید

از نزدیک شدن به مربی خود نترسید. به خاطر داشته باشید که برای مربیان سرعت تصمیم‌گیری و توانایی تأثیر مستقیم بر تولید یک محصول جدید می‌تواند انگیزه ایجاد کند.

پس این رابطه خیابانی دو طرفه است که هر دو طرف از آن لذت خواهند برد.

آنچه که نیاز دارید یک مدیر ارشد فرهنگ است

به گفته پیتر دراکر از برجسته‌ترین نظریه‌پردازان مدیریت در جهان که از او به عنوان پدر کسب‌وکار نوین یاد می‌کنند:

کسب‌وکار تنها دو وظیفه اصلی دارد: بازاریابی و نوآوری

احتمال دارد که کسب‌وکار شما دارای مدیر ارشد بازاریابی (CMO) باشد و به احتمال زیاد هم مدیر ارشد نوآوری (CINO) دارد، بنابراین هر دو مسئولیت بازاریابی و نوآوری در شرکت تحت پوشش قرار گرفته است.

همچنین امکان دارد که مدیر ارشد استراتژی (CSO) نیز داشته باشید.

اما شکل اینجاست که هیچکدام از این سمت‌ها بدون عملکرد خاصی در تیم اجرایی شما مهم نیست. با جستجوی سریعی در لینکدین متوجه خواهید شد که ۲۷،۴۶۶ نفر به عنوان مدیر ارشد نوآوری،۲۵۴،۳۳۳ نفر مدیر بازاریابی و ۵۸۷،۳۴۳ نفر هم به عنوان مدیر ارشد اجرایی فعالیت می‌کنند.

با این حال تنها ۷۵۴ نفر عنوان مدیر ارشد فرهنگ (CCO) داریم که فقط نیمی از آنها در ایالات متحده ساکن هستند.

چرا این مهم است؟

در سال ۲۰۰۸ در تلاش برای جستجوی PhD خود، سوالی برایم مطرح شد:

چرا افراد هنگام کار در استارت‌آپ، خلاقیت بیشتری نسبت به کار در شرکت‌های بزرگ و بالغ دارند؟

پاسخ این سوال به اندازه دو سال و ۳۴۸ صفحه یادداشت وقت من را گرفت تا کامل شد. پاسخ این سوال به راستی ساده بود: چون همچنان که شرکت‌ها رشد می‌کنند، فرهنگ نوآوری خود را از دست می‌دهند.

استقلال و پاسخگویی جای خود را به دیوان‌سالاری و CYA می‌دهد. توانایی ایجاد اختلاف نظر سازنده نیز جای خود را به سیاست‌های اداری و درستی سیاسی می‌دهد.

علاوه بر این، قبلا گفته شده که (البته نه به گفته پیتر دراکر):

فرهنگ برای صبحانه استراتژی می‌خورد.

نقش اصلی یک مدیر ارشد فرهنگ این خواهد بود که اطمینان حاصل کند شرکت در درجه اول فرهنگ اعتماد را توسعه داده و حفظ می‌کند. زیرا تنها زمانی که رهبران به کارمندان خود اعتماد کنند، به آنها استقلال خواهند داد. همچنین فقط زمانی که کارمندان به رهبران خود اعتماد کنند، مایل به ریسک و پاسخگویی خواهند بود. و تنها هنگامی که اعضای تیم به یکدیگر اعتماد کنند، مایل به آسیب‌پذیری در برابر یکدیگر، بازخورد مستقیم و صادقانه، و پذیرش چنین بازخوردی خواهند بود و در نتیجه می‌توانند اختلاف نظر سازنده‌ای داشته باشند و اینها عناصری هستند که فرهنگ نوآوری را می‌سازند و فقط به محض تسلط بر آنها، شرکت نوآور خواهد بود.

حتی بهتر هم شد وقتی‌که تحقیقات اصلی دیگری انجام دادم که نشان داد اگر فروشندگان شما قابل اعتماد باشند، می‌توان شاهد ۲۹.۶٪ درآمد بیشتری شد.

باور کنید که یک شرکت پیش از نیاز به یک مدیر ارشد بازاریابی، یک مدیر ارشد نوآوری، یک مدیر استراتژی یا حتی یک مدیر فروش به یک مدیر ارشد فرهنگ نیاز دارید.